ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ ANH TUẤN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

HUẾ, 2016


ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ ANH TUẤN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG HỮU HÒA


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng xin cam

4


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Họ và tên học viên: LÊ ANH TUẤN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 01 02
Niên khóa: 2014 – 2016
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. HOÀNG HỮU HÒA
Tên đề tài: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ
Mục đích và đối tượng nghiên cứu:
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho người
lao động nói chung, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Khách sạn Mondial Huế và đề ra một số giải pháp hoàn thiện
chính sách tạo động lực cho nhân viên của Khách sạn.
Những vấn đề liên quan đến động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho
nhân viên khách sạn Mondial Huế.
Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng:
Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến nhân viên;
Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu thăm dò.
Các kết quả nghiên cứu chính và kết luận:
Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm
việc, tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp; đã phân tích,
đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Khách sạn và đề xuất giải
pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của Khách sạn.
Tác giả luận văn

Lê Anh Tuấn


DNTN

Doanh nghiệp tư nhân

5

EFA

Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)

6

KMO

Kaiser-Meyer-Olkin

7

MSQ

Minnesota Satisfaction Questionnaire

8

NV

Nhân viên

9



Tên sơ đồ

Trang

BIỂU ĐỒ
Số hiệu sơ đồ

Tên biểu đồ

Trang

9


PHẦN 1. MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động là nội dung quan
trọng trong quản lý nguồn nhân lực, được hiểu là sự vận dụng một cách có hệ thống
các chính sách, biện pháp, cách quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho họ
tự nguyện hăng say làm việc, mong được khẳng định bản thân và đóng góp cho tổ
chức. Bất cứ nhà quản lý nào cũng muốn nhân viên của mình có động lực làm việc tốt,
tuy nhiên, việc tạo động lực cho nhân viên lại chưa được coi trọng đúng mức trong
nhiều tổ chức, dẫn đến tình trạng nhân viên chán nản, bỏ việc.
Đối với bản thân người lao động, khi có được động lực làm việc thì họ sẽ
yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân
được nâng cao rõ rệt. Đồng thời, tính sáng tạo cũng được phát huy khi người lao
động cảm thấy có động lực làm việc; người lao động càng ngày càng yêu thích công
việc và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức hơn.


-

Giải pháp nào là tối ưu để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn?
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho người
lao động nói chung, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Khách sạn Mondial Huế và đề ra một số giải pháp hoàn thiện
chính sách tạo động lực cho nhân viên của Khách sạn.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc, tạo
động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp;
- Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Khách
sạn Mondial Huế;
- Phân tích tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên.
- Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của Khách sạn
Mondial Huế.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Nội dung và đối tượng nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến động lực làm việc, tạo
động lực làm việc cho nhân viên khách sạn Mondial Huế.
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc cho Khách sạn Mondial Huế
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Khách sạn Mondial tại thành phố Huế.
- Phạm vi thời gian: Phân tích đánh giá thực trạng động lực làm việc của
nhân viên khách sạn trong thời gian từ năm 2013 – 2015 (số liệu thứ cấp); Đề xuất

11



12


-

Lập danh sách nhân viên đang làm việc tại khách sạn và sắp xếp theo từng bộ phận,
danh sách cán bộ quản lý của khách sạn cũng sắp xếp theo từng bộ phận.
Stt
1

Đơn vị

Số người

Giám đốc

1

Phòng Tổ chức - Nhân sự

4

Phòng Kế toán - Tài chính

9

Bộ phận Bếp

15

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Tổng cộng
-

Tổng số lao động trong khách sạn Mondial Huế là 103 người trong đó: Nhân viên
gồm 85 người; cán bộ quản lý gồm 18 người.

-

Xác định nhân viên chiếm bao nhiêu % và cán bộ quản lý chiếm bao nhiêu % so với
tổng số lao động tại khách sạn:
Tỷ lệ nhân viên = 85/103 = 83%; Tỷ lệ CBQL = 17%

-

Xác định kích cỡ mẫu: Vì biết được tổng thể nên ta chọn công thức quy mô mẫu
theo Linus Yamane:

13



+ Các bảng lương và các văn bản liên quan về chế độ lương, thưởng,…của
Khách sạn Mondial Huế.
- Thu thập thông tin sơ cấp: là việc thu thập thông tin trực tiếp từ đối tượng
khảo sát.
+ Các thông tin/dữ liệu sơ cấp còn được gọi là dữ liệu/số liệu gốc, chưa qua
xử lý.
+ Đối với đề tài này, tác giả dự kiến sẽ thực hiện điều tra, khảo sát và thu thập các
thông tin liên quan đến nội dung đề tài thông qua việc phát bảng hỏi và phỏng vấn các
nhân viên Khách sạn và lãnh đạo các cấp của Khách sạn Mondial Huế. Đồng thời, việc

14


phỏng vấn trực tiếp các nhân viên Phòng Nhân sự - đơn vị trực tiếp quản lý, tham mưu
các chính sách tạo động lực cho người lao động tại Khách sạn Mondial Huế sẽ giúp
người nghiên cứu nắm bắt rõ hơn về thực trạng và tình hình của vấn đề nghiên cứu.
+ Phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi trong quá
trình làm việc của cán bộ nhân viên khách sạn kết quả thu được phối hợp với các
kết quả thu được ở các phương pháp khác làm cơ sở để đưa ra nhận xét kết luận.
5.2.4. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
 Dữ liệu thứ cấp:
-

Sử dụng phương pháp phân tích nhằm đánh giá hiệu quả kinh doanh thông qua các
chỉ tiêu:



Chỉ tiêu tài chính:
Các chỉ tiêu trên Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh: Phân tích sự biến


15


Cronbach’s Alpha >0,6 (Nunnally & Bernsteun, 1994). [6], [8]
-

Phân tích nhân tố khám phá EFA [6], [8]: dùng để rút gọn một tập hợp gồm nhiều
biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để
chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến
ban đầu (Hair & ctg, 1998). Quy trình:
Bước 1: Kiểm tra điều kiện phân tích nhân tố:
+ Dựa vào kiểm tra tổng thể ma trận tương quan bằng kiểm định Bartlett test
of sphericity, kiểm định này cho phép kết luận trên rằng ma trận tương quan có mối
quan hệ tương quan đủ lớn giữa ít nhất là vài biến quan sát. Giá trị sig. của kiểm
định này phải
phạm điều này

-

Phân tích hồi quy tương quan [11]: Kết quả phân tích nhân tố sẽ dùng làm cơ sở
cho việc xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính bội và các kiểm định thống kê liên
quan. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước
(Stepwise) là sự kết hợp của phương pháp đưa vào dần vào loại trừ dần và là
phương pháp được sử dụng thông thường nhất. Mô hình hồi quy :
Y = B0 + B1*X1 + B2*X2 + B3*X3 + .... + Bi*Xi
Trong đó:
Y: Động lực làm việc của nhân viên
Xi: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
B0: Hằng số
Bi: Các hệ số hồi quy (i>0)
Mức độ phù hợp của các mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R 2
điều chỉnh. Kiểm định ANOVA cũng được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của
mô hình hồi quy tương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập
và biến phụ thuộc. Cặp giả thiết:
H0: Không có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
H1: Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Mức ý nghĩa kiểm định là 95%.
Nguyên tắc chấp nhận giả thiết:
Nếu Sig < 0.05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0
Nếu Sig > 0.05: Chấp nhận H0
Kiểm định One-sample T-test: Nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định giá trị
trung bình với giá trị kiểm định bằng 4 kết hợp với thống kê mô tả Frequencies để
đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với hoạt động tạo động lực làm việc
cho nhân viên của khách sạn. Giả thuyết kiểm định One-sample T-test:


Chương 2: Phân tích động lực làm việc của nhân viên Khách sạn Mondial Huế;
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Khách sạn
Mondial Huế.

18


PHẦN 2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Lý luận cơ bản về động lực làm việc của người lao động
1.1.1. Động cơ, động lực
 Động cơ là gì?

Theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: Động cơ là động lực bên
trong mỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động. Động lực này được sinh ra bởi trạng thái
căng thẳng do nhu cầu chưa được thõa mãn. [10]
Theo Philip Kotler, Động cơ là một nhu cầu đã trở nên bức thiết buộc con
người phải hành động để thõa mãn nó. Khi thõa mãn được nhu cầu thì sẽ giảm bớt
trạng thái căng thẳng, động cơ đó sẽ tạm biến mất. [10]
 Động lực là gì?

Là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để
đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả
những lý do khiến con người hành động). [9]
 Động cơ lao động?

Động cơ lao động chính là yếu tố bên ngoài quyết định sự hoạt động hay là
làm việc của người lao động. Mà động cơ này là do các yếu tố bắt nguồn từ bản
thân người lao động hoặc cũng có thể bắt nguồn từ sự thôi thúc của gia đình người

quan trong công việc.
Động lực lao động mang tính tự nguyện, phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy
có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động
tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để
tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.2. Tạo động lực làm việc
Là việc áp dụng tất cả các biện pháp mà nhà quản trị áp dụng vào người lao
động nhằm tạo cho người lao động sự thõa mãn, nỗ lực, tự nguyện, tích cực làm
việc [9]. Đây cũng chính là các cách để làm nâng cao hiệu quả và năng suất lao

20


động cho người lao động và gắn người lao động với tổ chức để đạt được mục đích
tối đa là kích thích người lao động làm việc.
Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc.
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người
làm Nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán
này luôn là: động lực lớn hơn năng lực.
Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở
chú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thỏa
mãn nhu cầu của doanh nghiệp.
1.2. Các học thuyết về tạo động lực và đề xuất mô hình nghiên cứu
1.2.1. Các học thuyết về tạo động lực

8* Thân thiện với đồng nghiệp
9* Nhà quản lý thân thiện
10* Hoạt động xã hội
11* Chức danh công việc ấn tượng

21


12* Tính biểu tượng công việc cao
13* Được thừa nhận thành tích
từ nhà quản lý và đồng nghiệp

14* Hoàn thành tốt công việc
15* Thừa nhận thành tích
16* Phần thưởng cho thực hiện
công việc

Sơ đồ 1.1: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Thuyết của Maslow về phát triển và tạo động lực cá nhân được xuất bản năm
1943, chỉ ra một số điểm hữu ích. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu
khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn và ông chia các nhu cầu đó thành năm
loại và sắp xếp chúng theo thứ bậc. Thấp nhất là các nhu cầu sinh lý, sau đến là
những nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và mức cao nhất là
nhu cầu tự hoàn thiện.

Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu các cá nhân sẽ đi
theo thứ bậc như trên mà mặc dù không có một nhu cầu nào được thoả mãn hoàn
toàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực.
Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow được ứng dụng trong việc tạo động lực

quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc.
Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra sự động lực làm việc của người lao động,
chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực.

23


Sơ đồ 1.2: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
Lý thuyết kỳ vọng của Vroom được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn
nhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực thúc đẩy họ làm việc dựa trên sự
nhận thức của họ, cho nên cần có những thang đo nhân tố phù hợp mà tổ chức cần
xây dựng dựa trên đặc điểm:
(a) Đặc điểm nỗ lực để hoàn thành công việc (chọn nhân viên phù hợp với
công việc, đào tạo nhân viên tốt, phân công rõ ràng, cung cấp thông tin cần thiết,
giám sát và thu thập thông tin phản hồi, v.v...); (b) Đặc điểm thực hiện công việc
đem lại hiệu quả tối ưu (đo lường quá trình làm việc hợp lý, mô tả các kết quả làm
việc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc,
v.v…); (c) Đặc điểm phần thưởng tăng mức độ thỏa mãn của người lao động (đảm
bảo là các phần thưởng có giá trị vật chất & tinh thần, phần thưởng cá biệt, tối thiểu
hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả, v.v…).
1.2.1.3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams [1], [9], [15]
Lý thuyết công bằng (Equity Theory) của Adams thuộc nhóm lý thuyết động
lực làm việc nhằm xác định: (a) yếu tố đầu vào (inputs) mà người lao động đóng
góp công sức trong công việc của bản thân (mức độ công việc, kỹ năng, thời gian
làm việc, v.v…) và (b) yếu tố đầu ra (outputs) mà người lao động nhận được (tiền
lương, phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, sự thông cảm, v.v…). Sau đó, yếu tố
đầu vào và đầu ra của bản thân người lao động được xem xét và so sánh với yếu tố
đầu vào và đầu ra của đồng nghiệp trong công ty, nếu:
-


(Motivation Factor)
Thành tựu

Nhân tố duy trì
(Hygiene Factor)
Điều kiện công việc

Công nhận thành tựu

Chất lượng giám sát

Trách nhiệm công việc

Lương bổng

Quan tâm công việc

Địa vị, vị thế công ty

Tiến bộ công việc mức độ cao hơn

An toàn

Tăng trưởng, trưởng thành

Làm việc theo nhóm
Tính chất công việc

25