BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
**************** NGÔ THỊ HOÀNG FIN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH SÀI GÒN
MAY MẶC XUẤT KHẨU LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP.HỒ CHÍ MINH , 2013
MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1. Lý do chọn đề tài……………………………………… …………………………1

2.3.2 Phương pháp thực hiện…………………………………………………… 37
2.3.3 Kết quả…………………………………………………………………… 43
2.4 Biện luận kết quả……………………………………………………………… 57
2.4.1 Tóm tắt tỷ lệ nhân viên hài lòng với các công cụ tạo động lực……………57
2.4.2 Kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên………………………………………………………………………………… 61
Tóm tắt chương 2……………………………………………………………………65
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN MAY MẶC XUẤT KHẨU
3.1 Mục tiêu phát triển của công ty và căn cứ xây dựng giải pháp…………………67
3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty………………………………………… 67
3.1.2 Căn cứ xây dựng giải pháp ……………………………………………… 67
3.2 Hệ thống các giải pháp cụ thể………………………………………………… 68
3.2.1 Giải pháp 1………………………………………………………………….68
3.2.2 Giải pháp 2………………………………………………………………….71
3.2.3 Giải pháp 3………………………………………………………………….72
3.2.4 Giải pháp 4………………………………………………………………….75
3.2.5 Giải pháp 5………………………………………………………………….76
3.3 Hạn chế của đề tài và các hướng nghiên cứu tiếp theo…………………………79
Tóm tắt chương 3………………………………… ……………………………….79
KẾT LUẬN ……………………………………………………………………… 80

DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU

2.1 Bảng cơ cấu nhân sự theo trình độ
2.2 Bảng cơ cấu nhân sự theo loại lao động
2.3 Bảng khảo sát về “ Tiêu chí đánh giá”
2.4 Bảng khảo sát về “ người đánh giá”
2.5 Bảng khảo sát về “ Kết quả đánh giá”
2.6 Bảng khảo sát về “ Tiền lương công bằng”

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường kinh tế hội nhập, các doanh nghiệp của mọi ngành nghề đang
cạnh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển trên thị trường . Nhân tố con người ngày nay
đang ngày càng chứng tỏ được tầm quan trọng của mình trong sự phát triển của xã hội
nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Con người là chủ thể của mọi hoạt động của
doanh nghiệp. Việc phát huy được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả
hoạt động của doanh nghiệp nên đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng nhiều vào nguồn
lực này. Như vậy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để nhân viên hăng say
,phát huy và cống hiến hết khả năng của mình trong công việc là điều quan trọng và
cần thiết cho mỗi doanh nghiệp. Nhân viên có động lực làm việc sẽ nổ lực nhiều hơn
và đạt được hiệu suất công việc cao hơn. “ Một cuộc khảo sát được thực hiện năm 2008
bởi careerbuilder – một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn
đang tăng lên trong giới làm công : cứ 4 người thì có 1 người đang chán nản với công
việc của mình và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong 2 năm gần
đây, cứ 6 trong số 10 người được hỏi đều có ý định rời bỏ công việc hiện tại để đi tìm
công việc khác trong vòng 2 năm tới”. (doanhnhan360.com – 19/8/2008)
Ngành Dệt may được coi là ngành trọng điểm của ngành công nghiệp nước ta, là
ngành có tiềm lực phát triển khá mạnh. Ngành này đóng góp 10% giá trị sản xuất công
nghiệp,sử dụng 2 triệu lao động, chiếm 5% lực lượng lao động cả nước, xuất khẩu
đứng thứ nhất cả nước, chiếm 16% tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Tuy nhiên
, trong thời gian gần đây, thị trường dệt may đang gặp khó khăn bởi rất nhiều nguyên
nhân và một trong các nguyên nhân chủ chốt đó chính là tỷ lệ nghỉ việc của công nhân
tăng nhiều .Vốn là ngành sử dụng công nghệ thấp, thâm dụng lao động cao nên nguồn
nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Các Doanh nghiệp Dệt may đang ráo riết cạnh
tranh nhau trong việc thu hút các công nhân , nhưng khi được tuyển vào làm một thời
gian ngắn thì họ lại nghỉ việc . Như vậy, để có thể có được đội ngũ nhân sự làm việc
2

lâu dài để tạo sự ổn định cho công ty thì cần phải tạo cho họ động lực làm việc. Mục

việc của nhân viên
Quy trình nghiên cứu :
- Nghiên cứu sơ bộ : Dựa trên việc thừa kế các kết quả nghiên cứu trước đây
và trao đổi với cấp trên của công ty để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu sơ bộ này cũng là cơ sở để
thiết kế bảng câu hỏi khảo sát nhân viên mức độ ảnh hưởng của các yếu tố
này đến động lực làm việc của nhân viên.
- Nghiên cứu chính thức: nghiên cứu chính thức này được thực hiện bằng
phương pháp định lượng thông qua phương pháp thu thập số liệu là sử dụng
bảng câu hỏi điều tra trả lời viết của tất cả các nhân viên trực thuộc các bộ
phận, phòng ban trong công ty. Sau khi thu về sàn lọc lựa chọn những bảng
trả lời hợp lệ để xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS
- Quy trình nghiên cứu theo các bước sau :
o Bước 1: Cơ sở lý luận
o Bước 2: Nghiên cứu định tính
o Bước 3: Nghiên cứu định lượng với mẫu khảo sát
o Bước 4: Kiểm định thang đo Cronbach’s alpha
o Bước 5: Phân tích nhân tố EFA
o Bước 6 : Phân tích hồi quy bội
o Bước 7: Nêu kết quả
o Bước 8: Đề xuất giải pháp

4

5. Ý nghĩa của đề tài :
Kết quả nghiên cứu giúp công ty có những giải pháp đúng đắn để nâng cao động
lực làm việc của nhân viên mình .Cụ thể, Công ty sẽ xây dựng cho mình được chính

Phụ lục
6

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC
1.1 Lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên
1.1.1 Các khái niệm về động lực làm việc
Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc như sau:

ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường xuyên thay đổi.
Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặc động lực
chưa chắc đã tồn tại.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn tới
năng suất hiệu quả cao hơn. Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố
tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn
phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động
Người lao động có trình độ, tay nghề, có nghĩa vụ phải làm nên vẫn hoàn thành
công việc của mình nhưng kết quả công việc không phản ánh hết được năng lực của họ
và những người này thường có xu hướng ra khỏi tổ chức.
1.1.3 Các học thuyết về động lực làm việc
Các lý thuyết về động viên được Bartol và Martin (1998) chia thành ba nhóm :
học thuyết về nhu cầu , học thuyết về nhận thức và học thuyết củng cố. học thuyết về
nhu cầu gồm Học thuyết của Maslow, của Hezberg và của Mc Clelland. Học thuyết
về quá trình nhận thức, gồm : học thuyết của Skinner và Vroom.
1.1.3.1 Học thuyết của Maslow
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu theo thứ tự mức độ thấp đến
cao gồm: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và hoàn thiện. Mỗi người có một nhu
cầu khác nhau và được thoả mãn bằng cách khác nhau. Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được
thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện
8

một việc nào đó để thoả mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được cần
phải xác định được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm
biện pháp đáp ứng nhu cầu đó.
Nhu cầu sinh lý: đây là nhu cầu cơ bản để sinh tồn như ăn, uống, ngủ…
Nhu cầu an toàn : đây là nhu cầu cần được bảo vệ cả về vật chất lẫn tinh thần.
Nhu cầu giao tiếp xã hội : mỗi cá nhân đều là thành viên của xã hội, cần có nhu
cầu giao tiếp để trao đổi tình cảm, giúp đỡ, khen ngợi lẫn nhau.
Nhu cầu được thể hiện bản thân :thông qua những nổ lực cố gắng trong cuộc

Nhu cầu về thành tích: một số người có động cơ thúc đẩy để thành công nhưng
họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng
của sự thành công. Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so
với khi nó được làm từ trước đó.
Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng và có
khả năng kiểm soát đối với những người khác. Những người này thường thích nắm giữ
trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh,
hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với
những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu
Nhu cầu thứ ba được Mc Celland xét riêng là sự hoà nhập. Đó là mong muốn
được những người khác yêu quý và chấp nhận. Họ thường phấn đấu để có được tình
bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong
muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao.

1.1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết cho rằng các hành vi cá nhân nên được thúc đẩy và bị hạn chế bằng
công cụ thưởng, phạt hoặc làm lơ. Hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, không
10

được thưởng hoặc bị phạt bị loại bỏ dần, làm lơ chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ
rằng hành vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng. Khoảng thời gian giữa
thời điểm diễn ra hành vi và tiến hành công cụ càng ngắn càng tốt
Để ứng dụng học thuyết này một cách có hiệu quả trong việc tạo ra động lực
cho người lao động thì nhà quản lý phải xây dựng được các công cụ thưởng phạt hữu
hiệu và thực hiện công bằng với tất cả mọi người trong tổ chức
1.1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Vroom
Về căn bản, học thuyết cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một
cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất
định và tính hấp dẫn của kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá
nhân. Chính vì vậy người quản lý cần phải hiểu được mối quan hệ giữa nỗ lực – thành

Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được ứng
dụng phổ biến nhất đó là mô hình 10 yếu tố của Kenneth S. Kovach (1987) Mô hình
của Kavach gồm 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như sau :
1. Công việc thú vị
2. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
3. Sự tự chủ trong công việc
4. Công việc lâu dài
5. Lương cao
6. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
7. Điều kiện làm việc tốt
8. Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên
9. Sự hỗ trợ của cấp trên
10. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị.
Các yêu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên cũng được nhiều nhà nghiên cứu
thực hiện ở Việt Nam như :
12

Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), nghiên cứu sử dụng phương
pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 445 cán bộ
nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM để phát triển thang đo
động viên nhân viên. Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên gồm có 4 thành
phần: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng,
phúc lợi, thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc; và (4) Thương hiệu công ty.
Trong đó, các yếu tố thuộc Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh nhất
đối với việc động viên kích thích cán bộ nhân viên.
Lê Thị Bích Phụng (2011), Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy
với số lượng mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa
bàn Thành phố Hồ Chí Minh để phát triển thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 6 thành phần tác động đến động

đầy đủ và hợp lý chưa, nếu chưa thì điều chỉnh lại cho phù hợp với đặc điểm của công
ty. Sau đó, dùng bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn phát trực tiếp cho các nhân viên để
khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên đối với các công cụ tạo động lực mà công ty
đang áp dụng, và đồng thời xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên.
Các mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ở trên đều nghiên cứu
đối tượng là nhân viên gồm có cả nhân viên văn phòng và công nhân làm việc tại các
thành phố lớn như Cần Thơ, Hồ Chí Minh nên phù hợp với đối tượng và khu vực địa lý
khi nghiên cứu tại công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu.
Trong quá trình thảo luận nhóm, tác giả đã tham khảo ý kiến lãnh đạo của công
ty, thu thập ý kiến của 10 chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự như các giám đốc,
phó giám đốc và các trưởng phó phòng ban tại các công ty trên địa bàn Thành phố Hồ
CHí Minh và phỏng vấn 15 nhân viên thuộc các phòng ban trong công ty để xem thử
14

các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Sau khi đã hình thành
xong bảng câu hỏi, tác giả đã phỏng vấn thử 20 nhân viên của công ty để xem mức độ
hiểu được ý nghĩa của các câu hỏi, sau đó tác giả điều chỉnh và hình thành bảng câu hỏi
chính thức.
Mô hình nghiên cứu ở đây không phải là mô hình nghiên cứu của đề tài mà nó
là mô hình của nghiên cứu định lượng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên. Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên của các nghiên cứu trước được trình bày ở trên, thảo luận nhóm và
kết hợp với đặc điểm của công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu, để xác định các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty, tác giả đề nghị mô
hình nghiên cứu như sau :


15

Giả thuyết H2: Chính sách khen thưởng trong doanh nghiệp có ảnh hưởng dương
đến mức độ động viên nói chung.
Giả thuyết H3: Quan hệ tốt trong công việc có ảnh hưởng dương đến mức độ động
viên nói chung.
Giả thuyết H4: đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên
nói chung.
Giả thuyết H5 : Phúc lợi có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên nói chung
Giả thuyết H6 : Thu nhập có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên nói chung. Tóm tắt chương 1
Nội dung chương 1 trình bày về cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và các kết
quả của các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên nói chung. Tác giả dựa vào kết quả nghiên cứu này để làm cơ sở cho việc
xây dựng mô hình nghiên cứu về các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu, gồm 6 yếu tố ảnh hưởng
như sau : bản chất công việc, quan hệ công việc, phúc lợi, thu nhập, đào tạo và thăng
tiến, điều kiện làm việc.

16

chương 2
THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH
XUẤT KHẨU MAY SÀI GÒN – NHÀ MÁY 1
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Xuất khẩu may Sài Gòn

Đại học, cao đẳng, trung cấp 56 9.7%
Lao động phổ thông 524 90.3%
Tổng cộng 580 100%
(Nguồn :Phòng Tổ chức hành chính)
b. Theo loại lao động : (quản lý, nhân viên văn phòng, công nhân trực tiếp
sản xuất, bảo vệ, tạp vụ). số lượng của từng loại trong 3 năm gần đây nhất.
Bảng 2.2 Bảng cơ cấu nhân sự theo loại lao động
Loại lao động Số lượng Tỷ lệ
Quản lý
8 1.4%
Nhân viên văn phòng
39 6.7%
Kỹ thuật phân xưởng
9 1.6%
Công nhân trực tiếp sản xuất
495 85.3%
Bảo vệ
6 1%
Tài xế
7 1.2%
Tạp vụ và nhà bếp
16 2.8%
Tổng cộng 580 100%
( Nguồn: phòng Tổ chức hành chính)

18 2.1.5 Cấu trúc tổ chức
Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty

P.TC-HC
TỔNG GIÁM ĐỐC
Hình 2.2 Sơ đồ cấu trúc tổ chức của nhà máy 1
Theo như sơ đồ tổ chức, có thể thấy rõ quyền tập trung vào Tổng giám đốc. Các
khu vực được phân công cụ thể cho người đứng đầu- cụ thể là các phó giám đốc và
giám đốc nhà máy.
Ở nhà máy 1- tổng giám đốc kiêm luôn giám đốc, nên phó giám đốc sẽ chịu
trách nhiệm quản lý chính trong các khâu :

19

P.Tổ chức hành chính : lưu trữ hồ sơ của các nhân viên , giải quyết các vấn đề
phát sinh có liên quan đến nhân sự của công ty, chấm công …
Bộ phận sản xuất : bộ phận sản xuất là bộ phận đông nhất gồm các bộ phận như
kế hoạch, kỹ thuật xưởng, bộ phận vật tư kho bãi, phòng cắt hàng, xưởng thêu, qui
trình sản xuất, kế toán vật tư, kế toán tiền lương và bộ phận cơ điện hổ trợ…
Bộ phận kỹ thuật: lo về rập mẫu, sơ đồ dùng cho cắt, quy trình sản xuất
Bộ phận phát triển mẫu: thiết kế, lên mẫu sản phẩm
Bộ phận xuất nhập khẩu : chuyên lo về các khâu nhập và xuất hàng hóa theo
hợp đồng đã ký, các định mức khai báo với hải quan khu vực, có thể nói bộ phận này
liên quan chặt chẽ với bộ phận kế toán vì các vấn đề thuế nhập xuất và các thủ tục cần
thiết về thuế khi nhập và sau khi xuất hàng…
Bộ phận chăm cóc khách hàng: đây là bộ phận quan trọng vì đòi hỏi có trình độ
nhất định về giao tiếp và ngoại ngữ cũng như hiểu biết linh hoạt về từng khách hàng
đang làm việc với Cty, do đó thường nằm dưới quyền trực tiếp của Tổng giám đốc và
các phó giám đốc điều hành… các yêu cầu từ khu vực này được chuyển trực tiếp cho
các phó giám đốc/giám đốc điều hành và báo cáo cụ thể với Tổng giám đốc.Đôi khi các
buổi làm việc của nhóm này có sự tham gia của ban giám đốc Cty. Có thể nói bộ phận
này là cầu nối giữa nhà máy và khách hàng, mọi việc có thuận lợi hơn hay không cũng
quyết định phần lớn từ bộ phận này.

công, v.v…
Mặc khác, đánh giá kết quả công việc sẽ giúp cho nhân viên thực hiện công việc
xuất sắc, có nhiều tham vọng,cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc
như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội
thăng tiến trong nghề nghiệp.
21

Riêng đối với công ty, công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được
thực hiện mỗi năm một lần vào cuối năm. Công ty đánh giá kết quả làm việc cuả nhân
viên chỉ nhằm mục đích là xét khen thưởng cuối năm cho nhân viên.
Việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí như sau :
chấp hành tốt các nội quy của công ty như chuyên cần, chấp nhận tăng ca trong thời
gian dài, đi về đúng giờ, vệ sinh, kỷ luật , bảo quản thiết bị, phương tiện, máy móc tại
nơi làm việc và số lượng sản phẩm bị lỗi.
Đối tượng đánh giá nhân viên là người có quyền hạn cao nhất trong từng bộ
phận hoặc phòng ban.
Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất, Tổ trưởng hoặc Chuyền trưởng sẽ đánh giá
nhân viên trong tổ của mình, sau đó Phó giám đốc sẽ đánh giá các Tổ trưởng, Chuyền
trưởng đó.
Đối với bộ phận còn lại thì Trưởng các bộ phận sẽ đánh giá nhân viên trực thuộc
phòng ban của mình, sau đó Phó giám đốc sẽ đánh giá các trưởng phòng đó.
Cuối cùng , Tổng giám đốc sẽ đánh giá chung tình hình dựa trên các báo cáo của
các Tổ trưởng, các trưởng bộ phận và Phó giám đốc.
Kết quả khảo sát 233 nhân viên về mức độ hài lòng đối với hệ thống đánh giá
kết quả làm việc của nhân viên được thể hiện ở bảng sau (nguồn : xem phụ lục 2):
Bảng 2.3 Bảng kết quả khảo sát về “Tiêu chí đánh giá”
Tiêu chí đánh giá
Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn
Hoàn toàn không đồng ý 1 .4 .4 .4
Không đồng ý 15 6.3 6.4 6.9