BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------

TÔN THẤT LÊ HOÀNG THIỆN

HOAÌN THIÃÛN CÄNG TAÏC QUAÍN LYÏ
NGUÄÖN NHÁN LÆÛC TAÛI CÄNG TY
TRAÏCH NHIÃÛM HÆÎU HAÛN NHAÌ NÆÅÏC
MÄÜT THAÌNH VIÃN XÁY DÆÛNG VAÌ CÁÚP
NÆÅÏC THÆÌA THIÃN HUÃÚ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ SỐ: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN VĂN TOÀN

HUẾ, 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu của đề tài “Hoàn
thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
nhà nước một thành viên xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế” là trung
thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị khoa học nào. Tôi cũng
xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cám ơn
và thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi rõ nguồn gốc khác.
Tác giả

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN
1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại kinh tế thị trường hiện nay nguồn nhân lực là một yếu tố có
sức chi phối lớn quyết định tới sự thành bại của một tổ chức, một doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản lý, nó có
gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực
hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới
quyền vì thế đều phải có quản lý đội ngũ nhân lực. Cung cách quản lý nhân lực tạo
ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp.
2. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn của tôi đã sử dụng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp từ các báo
cáo, từ quá trình điều tra phỏng vấn người lao động trong doanh nghiệp hiện nay
làm cơ sở để trình bày các nội dung về thực trạng quản lý nguồn nhân lực. Số liệu
sơ cấp được thu thập thông qua bảng hỏi điều tra với số mẫu được chọn là 151, sau
đó tôi thực hiện phân tích, kiểm định và đánh giá số liệu trên phần mềm SPSS 20 để
thấy được sự biến động và mối quan hệ giữa các số liệu điều tra đó.
3. Những kết quả và đóng góp của luận văn
Luận văn của tôi đã khái quát được các vấn đề liên quan đến quản lý nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp hiện nay và hơn nữa đã nghiên cứu và phân tích được
thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp lớn trên địa bàn tỉnh Thừa
Thiên Huế, qua phân tích cho thấy rõ hơn sự cần thiết của quản lý nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp trong thời kỳ mới.
Luận văn của tôi còn là kết quả nghiên cứu về thực trạng quản lý nguồn nhân
lực, làm rõ hơn các vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị nghiên cứu hiện nay
đang có những ưu và nhược điểm gì qua đó làm tiền đề để xây dựng các giải pháp
hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực cho đơn vị nói riêng và cho các doanh
nghiệp cùng ngành nói chung.



DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

8


PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do lựa chọn đề tài

Ngày nay sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào
việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ
khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với
nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật
chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng
con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lýnguồn nhân lực có
vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực là một thành tố
quan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi
trong mọi tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ
cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý đội ngũ
nhân lực. Cung cách quản lý nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh
nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một
doanh nghiệp .
Hiện nay tại công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Xây dựng
và cấp nước Thừa Thiên Huế đã và đang sử dụng hàng trăm lao động và cán bộ
công nhân viên, công tác quản lý nhân lực tại công ty đã được hình thành và đang
dần phát triển qua nhiều năm công tác. Tuy nhiên trong thực tiễn việc quản lý được
một số lượng lớn đội ngũ nhân lực là một công việc không hề đơn giản. Vì tính chất
của công việc mà người lao động trong công ty có thể không thường xuyên xuất

công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế.
3. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đội ngũ nhân lực và công tác quản lý nguồn
nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa
Thiên Huế.
4. Phạm vi nghiên cứu

Không gian: Tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp
nước Thừa Thiên Huế.

10


Thời gian: Nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực trong 3 năm từ 2012–
2014.
5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tài liệu: để tìm hiểu và tổng hợp các vấn đề lý luận
liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, thông qua các
bài báo cáo và các nguồn tư liệu từ các giáo trình, sách chuyên khảo.
Phương pháp phỏng vấn: để thu thập các tài liệu, số liệu thứ cấp và các thông
tin liên quan đến hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị.
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu: tôi đã tiến hành thu thập 151 mẫu điều
tra các số liệu sơ cấp về thực trạng quản lý nguồn nhân lực sau đó phân tích để đánh
giá về thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty.
Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu: ngoài số liệu sơ cấp, tôi sử dụng
phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu thứ cấp để qua đó cũng là một căn cứ để
đánh giá thực trạng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại công ty.
Phương pháp diễn dịch: sử dụng phương pháp này để tôi thực hiện chuyển các

động có tham gia lao động - hay còn được gọi là nguồn lao động gồm toàn bộ
những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi
là lực lượng lao động.
Theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Xuân Cầu xuất
bản năm 2012 đã khẳng định: “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức
mạnh tiềm ẩn của sức lao động của con người và khả năng huy động sức mạnh đó
tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện ta
cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được biểu hiện thông qua số
lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số lượng và chất lượng
con người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội”
Như vậy, xem xét dưới góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác
nhau về nguồn nhân lực những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản:
Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách
là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và vô
tận của sự phát triển không chỉ thể được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay
chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận
dân số trong độ tuổi lao động mà là các hệ thống con người với những tiềm năng,
sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.

12


Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người
hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói: “Nguồn nhân lực của một tổ chức
bao gồm tất cả những người làm việc trong tổ chức đó” còn nhân lực được hiểu là
nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thế lực và vị trí.
Vì vậy, có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con
người với tổng hòa các tiêu trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần
tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá
trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ của xã hội.Nguồn nhân lực của

lượng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng.
Bên cạnh đó QL NNL đề ra phương hướng hoạt động cho DN nhằm duy trì
ưuthế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên quan về NNL, chiến
lược NNL. Có thể thấy QL NNL có liên hệ chặt chẽ với chiến lược phát triển của
DN. QL NNL giúp tìm kiếm, phát hiện và phát triển những hình thức hay những
phương pháp tốt nhất để người lao động có thể nhìn nhận được. Từ đó tạo động lực
thúc đẩy người lao động phát huy hết tâm huyết của mình cho DN. Do vậy, có
1.1.3

thểkhẳng định QL NNL có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của DN.
Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Mục tiêu xã hội: DN phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, DN hoạt
động vì lợi íchcủa xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích của DN.
Mục tiêu thuộc về DN: QL NNL là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng
như toàn bộ DN có đượcnhững người làm việc hiệu quả. QLNNL tự nó không phải
là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp DN đạt được các mục tiêu.
Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng
nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộphận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu
chung của toàn DN.
Mục tiêu cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt được các
mục tiêu cá nhân củahọ. Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá
nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ DN.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành tận tâm với DN.
1.2 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực


nào? Số lượng là bao nhiêu? Bao giờ cần?...
Trong công tác kế hoạch hóa của DN, kế hoạch hóa NNL là một trong
nhữngcông tác quan trọng, vì:
Một là, Lập kế hoạch NNL tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn,
đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương hợp lý hơn, thu nhập ổn định

15


hơn…cho người lao động. Điều đó lại giúp cho DN đạt được năng suất lao động do
mọi người có thể và hứng thú hơn với công việc của mình.
Hai là, Lập kế hoạch NNL liên kết các hành động với các kết quả. Nếu
không có kế hoạch, DN sẽ không thể biết được có đi đúng hướng không? Các chi
phí của công tác này là cần thiết trong hoạt động của DN.
Ba là, Lập kế hoạch NNL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có
ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho DN những vấn đề như: NNL có
phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của DN không? Như vậy, hoạch
định NNL hay kế hoạch hóa NNL là nhân tố góp phần quan trọng tạo nên sự thành
công của DN.
1.2.2 Tuyển dụng nhân lực
1.2.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm. Để có hiệu quả, quá trình tuyển
dụng cần theo sát các chiến lược hoạt động của doanh nghiệp và kế hoạch NNL.
Phân tích và xác định các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng Quá trình
này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làm việc.
Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khá phức tạp bao gồm các
bước sau:
Bước 1. Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được

dụng cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng từ những việc nhỏ nhất như: Lên kế hoạch tuyển
dụng trong thời gian bao lâu, yêu cầu đặt ra cho ứng viên là gì, trong thông báo
tuyển dụng cần những nội dung gì…
Thông báo tuyển dụng: Hiện nay việc thông báo tuyển dụng không còn khó
khăn nữa, các nhà tuyển dụng chỉ cần soạn một thông báo tuyển dụng chi tiết về các
yêu cầu của công ty, những quyền lợi ứng viên được hưởng và đăng lên các phương
tiện truyền thông đại chúng.
Thu nhận và chọn lọc hồ sơ: Khi một vị trí công việc được thông báo, đăng
tải chắc chắn nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều hồ sơ ứng tuyển gửi về. Tuy
nhiên, không phải hồ sơ nào cũng phù hợp với yêu cầu công việc chính vì lý do này
nên nhà tuyển dụng phải chọn lọc hồ sơ. Việc chọn lọc hồ sơ cũng giống như phỏng
vấn sơ tuyển, nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn những hồ sơ phù hợp nhất cho vị trí công
việc sau đó lên kế hoạch phỏng vấn.

17


Phỏng vấn sơ bộ: Sau khi đã nhận và lựa chọn hồ sơ ứng viên, bước tiếp theo
của nhà tuyển dụng là hẹn lịch phỏng vấn đối với những hồ sơ được lựa chọn. Vòng
phỏng vấn này sẽ giúp nhà tuyển dụng xác định lại các thông tin trong hồ sơ của
ứng viên, đồng thời cũng là cách để tiếp tục loại những ứng viên không đạt yêu cầu.
Kiểm tra, trắc nghiệm: Phần này để đánh giá năng lực thực tế của ứng viên
về chuyên môn, thông thường sẽ là kiểm tra IQ, logic, test trình độ ngoại ngữ và
kiểm tra chuyên môn của ứng viên. Vòng kiểm tra này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiếp
tục loại bỏ được những ứng viên không đủ tiêu chuẩn đi tiếp vào vòng tiếp theo.
Phỏng vấn tuyển chọn: Vòng phỏng vấn này nhằm đánh giá ứng viên ở nhiều
khía cạnh, phương diện trình độ và khả năng tiếp nhận công việc. Bên cạnh đó nhà
tuyển dụng cũng câng chuẩn bị những câu hỏi để khai thác thêm các thông tin về
tính cách cá và phẩm chất cá nhân có phù hợp với doanh nghiệp hay không. Trong
vòng phỏng vấn này, đối với những ứng viên được chọn thử việc nhà tuyển dụng

Quá trình hoà nhập của người lao động được chia làm 3 giai đoạn:
Giai đoạn dự kiến: mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều bỡ ngỡ và có cách
nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ được tuyển dụng từ nhiều nguồn khác nhau
như: thông tin đại chúng, qua giới thiệu hay từ một nguồn nào đó. Cách nhìn nhận
về tổ chức có thể lệch lạc, có thể nhìn nhận mang tính chủ quan, phiến diện dẫn đến
nảy sinh những kỳ vọng không thực tế. Do đó, giai đoạn này tổ chức cần cung cấp
những thông tin sát thực khách quan về công việc, về triển vọng của tổ chức và môi
trường làm việc cho những người mới đến.
Giai đoạn làm quen: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải quyết
công việc thực tế dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức.Tiến hành xây dựng các mối
quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý. Giai đoạn này là thời điểm đội ngũ nhân
Giai đoạn ổn định: nhân viên mới bắt đầu cảm nhận rõ ràng hơn bản thân đã
và đang là một phần của tổ chức và cảm nhận thoải mái trong công việc với vai trò
vị trí được sắp xếp. Các mối quan hệ cũng được hình thành khăng khít, mọi người
chia sẻ với nhau băn khoăn, vướng mắc trong công việc và một phần cuộc sống.
Giữa nhân viên mới với nhân viên cũ dường như không còn khoảng cách.
Để thực hiện thành công việc hoà nhập con người vào môi trường mới cần
vạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn, từng bước ổn
định tâm lý đội ngũ nhân viên.
1.2.3.2 Quá trình bố trí công việc và luân chuyển công việc

Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực là quá trình sắp đặt nhân viên và các vị trí,
khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt được hiệu

19


quả cao trng công việc. Mỗi doanh nghiệp sau khi tuyển dụng nhân lực đều phải bố
trí và sử dụng nhân lực sao có có hiệu quả, song có nơi tiến hành bố trí đơn giản, có
nơi lại có những công tác bố trí được chính quy hóa, chuẩn hóa sao cho việc bố trí

lập cho mỗi nhân viên một mục đích cần đạt được trong mỗi thời kỳ.Cũng cần lưu ý
rằng là phải biết mạnh dạn trong việc bố trí và sử dụng nhân lực.Nhân sự giỏi là kết

20


quả của quá trình bồi dưỡng mà nên,cần mạnh tay sử dụng nhân viên để họ xông
xáo trong thực hiện những công việc nhiều thử thách.
• Khi dự trù nhân lực,ngoài năng lực chuyên môn,bố trí và sử dụng nhân lực phải coi
trọng phẩm chất đạo đức,doanh nghiệp cần sử dụng các tiêu chuẩn liên quan đến
bốn đức tính quan trọng của con người là:cần,kiệm, liêm,chính.

Nguyên tắc 2: Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic hiệu suất
Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải hướng vào nâng cao hiệu suất công việc
“phải dùng người đúng chỗ đúng việc”,việc bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm
bảo các yêu cầu sau:
•

Đảm bảo tính chuyên môn hóa ,thống nhất quy trình nghiệp vụ trên tòan hệ thống

doanh nghiệp
•
Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm ,mục tiêu ,quyền hạn và nghĩa
vụ của mỗi cá nhân,vị trí,bộ phận trong doanh nghiệp phải được xác định rõ ràng.
•
Đảm bảo có tầm hạn của quản lý phù hợp
Bố trí và sử dụng nhân lực cũng xuất phát từ hiện thực của doanh nghiệp và
năng lực của cá nhân,bố trí và sử dụng nhân lực như vậy phải căn cứ đúng sở
trường và các tố chất cũng như mức độ mà mỗi người có thể đạt được.Hơn nữa việc
bố trí và sử dụng nhân lực theo nguyên tắc hiệu suất sẽ yêu cầu doanh nghiệp sử

năng suất cao,giảm chi phí nhập việc.Các chương trình định hướng thường mang là
hoạt động ban đầu đối với các nhân viên khi tham gia vào công ty.Đồng thời một
chương trình định hướng tốt sẽ rút người lao động mới rút ngắn thời gian hòa nhập
vào cuộc sống lao động trong doanh nghiệp,nhanh chóng làm quen với môi trường
mới,có ảnh hưởng tích cực tới hành vi và đạo đức và thái độ của người lao
động,góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp,tạo ra sự đồng lòng
và tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp,khiến cho người lao động cảm
thấy thoải mái và công ty như một mái nhà chung.
Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về:
o
o
o
o
o
o
o
o

Chế độ làm việc bình thường hàng ngày.
Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc.
Tiền công và phương thức trả công.
Tiền thưởng,các phúc lợi và dịch vụ.
Các nội quy,quy định về kỷ luật và an toàn lao động.
Các phương tiện phục vụ sinh hoạt,thông tin và y tế.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Mục tiêu,nhiệm vụ sản xuất kinh doanh,các sản phẩm và dịch vụ của

doanh nghiệp,quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó.
o Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp.
o Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp.

các cá nhân phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp,với phương châm đôi
bên cùng có lợi.
Biên chế nội bộ bao gồm các hoạt động thuyên chuyển,đề bạt và xuống chức
 Thuyên chuyển (Luân chuyển cán bộ)

Thuyên chuyển “là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.”(Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân (2007)Giáo trình quản trị nhân lực,Nxb LĐXH,tr121)
Nguyên nhân doanh nghiệp thuyên chuyển nhân viên
 Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà

công việc kinh doanh đang bị suy giảm,hay các bộ phận dư thừa lao động.
 Để lấp các vị trí còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất,chuyển đi,chết,về
hưu,chấm dứt hợp đồng.
 Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động,đây là hoạt động thường niên xảy ra
hàng năm.

23


Các dạng của thuyên chuyển bao gồm:
 Thuyên chuyển sản xuất:xuất phát từ nhu cầu sản xuất kinh doanh,để điều hòa lao

động,để tránh phải giãn thợ.
 Thuyên chuyển thay thế: nhằm lấp vào các vị trí còn trống,do các lý do như nghỉ
hưu,ốm đau.
 Thuyên chuyển sữa chữa sai sót:nhà quản lý áp dụng hình thức này để sửa chữa các
sai sót trong tuyển dụng hay bố trí lao động,đây là việc làm diễn ra thường xuyên
Các yêu cầu cơ bản đối với công tác thuyên chuyển
Khi thuyên chuyển cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của người lao động

 Đề bạt thẳng:chuyển người lao động từ một vị trí làm việc hiện tại tới một vị trí cao
hơn trong cùng một bộ phận,do đó hoạt động đề bạt này thường rất được người lao
động trông chờ.
Các yêu cầu đối với hoạt động đề bạt:
 Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công việc có

thể là yêu cầu trước mắt cũng như các yêu cầu lâu dài,tức là có những vị trí trống
cần được biên chế người lao động và yêu cầu về vị trí đó với người lao động thực
hiện về trình độ đào tạo,về kiến thức và kỹ năng,kinh nghiệm và các phẩm chất
khác.
 Người lao động chỉ có thể được đề bạt khi họ đáp ứng được yêu cầu công việc,đôi
khi phải căn cứ vào tiềm năng của họ và thâm niên công tác.
 Hoạt động đề bạt chỉ có tác dụng khi doanh nghiệp cần có các chính sách hợp

lý,khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và các thủ tục rõ ràng và nhất
quán,nhanh chóng nâng cao uy tín của doanh nghiệp đối với người lao động.
 Một chính sách đề bạt tốt nên thể hiện quan điểm của nhà quản lý là khuyến khích
và quan tâm đến việc đề bạt nhằm tạo tiền công cao hơn,công việc tốt hơn cho
người lao động.
 Xuống chức
Xuống chức là “việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và
tiền lương thấp hơn,có trách nhiệm và cơ hội ít hơn” (Ths Nguyễn Vân Điềm và
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007)Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb LĐXH,tr122)
Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật,hoặc là để
sữa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộ hay do
việc sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc)Xuống chức thường là
yêu cầu khách quan không xuất phát từ phía người lao động.
Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt
chẽ,công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động,tránh trường hợp
gây bất đồng.