DƯƠNG VĂN TÂN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI H ỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------

DƯƠNG VĂN TÂN

QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ 2010B

Hà Nội - 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------

DƯƠNG VĂN TÂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA



i

Học viên: Dương Văn Tân


Luận văn thạc sĩ

Ngành quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập, nghiên cứu tại Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường
Đại học Bách Khoa Hà Nội, dưới sự giúp đỡ của các thầy cô và các đồng nghiệp
bản Luận văn cao học của tôi đến nay đã được hoàn thành. Với tất cả sự kính trọng
và lòng biết ơn sâu sắc, cho phép tôi được gửi lời cảm ơn chân thành tới:
 Thầy giáo TS. Nguyễn Văn Nghiến – Chủ nhiệm Bộ Môn Quản lý công nghệ
Khoa Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
 TS. Trần Thủy Bình – Tập đoàn Dệt may Việt Nam.
 Các thầy, cô giáo khoa Kinh tế và quản lý, cán bộ Trung tâm đào tạo và bồi
dưỡng sau đại học của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện
cho tôi hoàn thành nhiệm vụ.
 Sự giúp đỡ của lãnh đạo và các đồng nghiệp trong Ban Tổ chức Cán bộ và
Lao động cũng như các Ban khác của Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia
đã luôn quan tâm, động viên và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực
hiện và hoàn thành luận văn.

Hà Nội, ngày tháng 03 năm 2013.
Học viên

Dương Văn Tân

1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên .................................................. 9
1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................ 14
1.2.4 Đánh giá nhân viên ....................................................................................... 18
1.2.5 Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên .............................................. 24
1.2.6 Quan hệ lao động .......................................................................................... 27
1.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .................... 27
1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực ......................... 27
1.3.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực để đưa ra
giải pháp hoàn thiện .............................................................................................. 29
CHƯƠNG II.......................................................................................................... 34

CH QTKD 2010 - 2013

iii

Học viên: Dương Văn Tân


Luận văn thạc sĩ

Ngành quản trị kinh doanh

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔNG
CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA ....................................................... 34
2.1 Khái quát chung về Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia ............................. 34
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia
.............................................................................................................................. 34
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia ................. 34
2.1.3 Kết quả đầu tư xây dựng lưới điện truyền tải của Việt Nam .......................... 35
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia 36


Ngành quản trị kinh doanh

3.2.1 Nâng cao trình độ nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn Tổng công
ty về công tác quản trị nguồn nhân lực................................................................... 98
3.2.2 Xác lập một chương trình kế hoạch đồng bộ có tầm chiến lược về xây dựng
nguồn nhân lực của Tổng công ty .......................................................................... 98
3.3 Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Tổng
công ty truyền tải điện Quốc Gia ........................................................................... 99
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực .......................... 100
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng ................................................... 103
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá, trả công, tạo động lực làm việc cho
nhân viên ............................................................................................................. 107
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 125
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 126
PHỤ LỤC............................................................................................................ 127

CH QTKD 2010 - 2013

v

Học viên: Dương Văn Tân


Luận văn thạc sĩ

Ngành quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT


5

BHXH

Bảo hiểm xã hội

6

BHYT

Bảo hiểm y tế

7

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

8

CNTT

Công nghệ thông tin

9

CNVC

Công nhân viên chức


15

HĐTV

Hội đồng thành viên

16

HSMT

Hồ sơ mời thầu

17

HSYC

Hồ sơ yêu cầu

18

HTĐ

Hệ thống điện

19

KHĐT

Kế hoạch đầu tư



NPT

Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia

23

PTC 1

Công ty truyền tải điện 1

24

PTC 2

Công ty truyền tải điện 2

25

PTC 3

Công ty truyền tải điện 3

26

PTC 4

Công ty truyền tải điện 4

27


TGĐ

Tổng giám đốc

33

TMĐT

Tổng mức đầu tư

34

TKKT

Thiết kế kỹ thuật

35

TNCSHCM

Thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh

36

UVBCH

Ủy viên ban chấp hành

37

Bảng 2.2: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ................................... 50
Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động theo giới tính ...................................................... 51
Bảng 2.4: Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi ........................................................ 52
Bảng 2.5: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định .......................... 54
Bảng 2. 6: Bảng tổng hợp số lượng trạm biến áp và km đường dây của các đơn vị
thành viên NPT ...................................................................................................... 55
Bảng 2.7: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển
dụng ...................................................................................................................... 60
Bảng 2.8: Bản mô tả công việc .............................................................................. 61
Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển ........... 68
Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và khuyến
khích tinh thần nhân viên ....................................................................................... 76
Bảng 2.11: Tiêu chuẩn xác định hệ số phân loại lao động của CBCNV ................. 77
Bảng 2.12: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của CBCNV .......... 80
Bảng 2.13: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ các Ban ................ 83
Bảng 2.14: Bảng lương của CBCNV...................................................................... 88
Bảng 2.15: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động............... 91
Bảng 3.1: Khối lượng đầu tư lưới truyền tải theo từng giai đoạn ........................... 97
Bảng 3.2: Bảng xác định hệ số hoàn thành nhiệm vụ của CBCNV ....................... 110
Bảng 3.3: Phiếu giao việc cho CBCNV trong tháng............................................. 113
Bảng 3.4: Phiếu đánh giá thực hiện công việc của CBCNV ................................. 114
CH QTKD 2010 - 2013

viii

Học viên: Dương Văn Tân


Luận văn thạc sĩ



x

Học viên: Dương Văn Tân


Luận văn thạc sĩ

Ngành quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong công cuộc đổi mới, công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, ngành điện
có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển kinh tế đất nước, chủ trương đó đã
được Đảng và Nhà nước quan tâm đặc biệt. Để đáp ứng nhu cầu phát triển nhanh và
ngày càng mở rộng mạng lưới thì đòi hỏi đội ngũ nhân lực ngành điện không ngừng
nâng cao về năng lực trình độ và năng suất làm việc.
Điện năng là một loại hàng hóa đặc thù, là động lực thúc đẩy phát triển sản
xuất và đời sống xã hội. Khác với các sản phẩm hàng hoá thông thường, điện có khả
năng đáp ứng nhanh chóng những biến đổi của nhu cầu tại mọi thời điểm và tính
hầu như không thể dự trữ được của điện đòi hỏi tất cả các dây chuyền sản xuất,
truyền tải và phân phối điện phải luôn luôn ở trong tình trạng sẵn sàng hoạt động.
Để đáp ứng được điều đó thì chất lượng nguồn nhân lực phải luôn được cải thiện để
phù hợp hơn với tình hình thực tế và công tác quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải
được quan tâm chú trọng.
Quản trị nguồn nhân lực trong ngành điện là làm sao phải quản lý, sử dụng lao
động một cách hiệu quả nhất, đồng thời cũng đảm bảo được cuộc sống về vật chất
cũng như tinh thần cho người lao động, tạo động lực trong lao động, góp phần nâng
cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Đứng trước thực tế của công tác phát triển lưới điện truyền tải từ nay đến năm

Luận văn chỉ gói gọn trong khuôn khổ của Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ của Luận văn
Mục tiêu: Nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia.
Nhiệm vụ: Để đạt được mục tiêu trên cần:
- Trình bày, luận giải một cách có hệ thống cơ sở lý luận đánh giá công tác
quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Tổng
công ty trong những năm qua.
- Đề xuất có căn cứ khoa học một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty.
4. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu.
Luận văn dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và thực tiễn về
phương pháp quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia.
Luận văn đã ứng dụng phương pháp luận dựa trên cơ sở báo cáo kết hợp với
phương pháp chuyên gia để phân tích, đánh giá thực trạng.
5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung chính của luận văn gồm có 3 chương,
cụ thể là:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

CH QTKD 2010 - 2013

2

Học viên: Dương Văn Tân


Luận văn thạc sĩ


+ Nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp và tổ
chức trong quá trình hướng tới viễn cảnh.
+ Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích.
Thông qua việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị có thể lập kế
hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại
chính xác nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc
hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả nhà
quản trị phải biết hoà hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo
mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học biết cách giao
dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên. Biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê
với công việc, tránh được các sai lầm khi tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách
thực hiện các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả
của tổ chức, định hướng các hoạt động của của nhóm, bộ phận theo chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng

CH QTKD 2010 - 2013

4

Học viên: Dương Văn Tân


Luận văn thạc sĩ

Ngành quản trị kinh doanh

lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao


5

Học viên: Dương Văn Tân


Luận văn thạc sĩ

Ngành quản trị kinh doanh

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực.

(Nguồn: Internet http://nqcenter.wordpress.com)
Các hoạt động trong lĩnh vực nguồn nhân lực:
+ Hoạch định nguồn nhân lực.
+ Phân tích và thiết kế công việc.
+ Chiêu mộ và lựa chọn.
+ Đánh giá thành tích.
+ Đào tạo và phát triển.
+ Thù lao.
+ Quan hệ lao động.
1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong
quá trình hướng đến viễn cảnh của tổ chức.
Luận văn này đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo 6 chức
năng cơ bản như quan điểm của một số tác giả như J Bretton &J Gold đó là: Chiến
lược và hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên;
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh giá nhân viên; trả công, khuyến khích
thành tích nhân viên và quan hệ lao động. Nội dung cơ bản gồm:

lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Ngoài ra nhà quản trị phải
tính đến các yếu tố khác sau đây:
Số người thay thế dự kiến.
Chất lượng và nhân cách của nhân viên.
Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập
vào thị trường mới.
Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất.
Nguồn tài chính có sẵn.
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa vào đó để dự báo nhu cầu
về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể.
+ Bước 2: Đề ra chính sách.

CH QTKD 2010 - 2013

7

Học viên: Dương Văn Tân


Luận văn thạc sĩ

Ngành quản trị kinh doanh

Sau khi đã phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp,
nhà quản trị sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể. Nếu
doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng chính sách cũ
không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có
chính sách gì và hành động như thế nào? Trong trường hợp thiếu nhân viên có
chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần phải cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với
lợi ích của các nhóm được hưởng trong doanh nghiệp.

Luận văn thạc sĩ

Ngành quản trị kinh doanh

nguyên nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được
doanh thu đó (chẳng hạn người bán hàng). Kỹ thuật này cũng giống dự báo yêu cầu
về loại nhân sự khác. Cũng như phân tích xu hướng, kỹ thuật này được áp dụng với
giả thuyết rằng năng suất được giữ nguyên không đổi.
+ Phân tích tương quan: Là phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách
sử dụng hệ số giữa một đại lượng về qui mô sản xuất kinh doanh như khối lượng
sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng...và số lượng nhân viên tương ứng. Phương
pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân
viên cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh
nghiệp.
+ Sử dụng máy ví tính: Thu thập dữ liệu gồm có số giờ lao động để sản xuất ra
một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lương năng suất lao động) và ba mức dự phòng
doanh thu cho dây chuyền tuyến sản phẩm - mức tối thiểu, mức tối đa, mức khả thi.
Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu như mức giờ công
trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số lao động trực tiếp,
số lao động gián tiếp và số lao động cao cấp.
+ Phán đoán của cấp quản trị: Dù sử dụng kỹ thuật nào đi nữa thì phán đoán
của cấp quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng. Xu hướng lịch sử, tỉ suất nhân
quả, mối tương quan hoàn toàn có thể thay đổi trong tương lai. Do đó cấp quản trị
cần phải có phán đoán để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay
đổi trong tương lai.
Tóm lại để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực
hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách
quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực
hiện tốt việc dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương lai. Có những biện pháp và
chính sách hợp lý được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực.

cả các công nhân viên những bảng câu hỏi, ngoại trừ cấp điều hành. Trong bản câu
hỏi này, ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân
viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng
công việc hoặc số sản phẩm. Tuy nhiên phương pháp này có nhiều trở ngại và hạn
chế. Công nhân viên không thích điền vào những bản câu hỏi một cách chi tiết và vì
thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ. Ngoài ra, cả công nhân viên lẫn cấp điều hành
không có thời gian để xử lý bản câu hỏi.
- Quan sát: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi
hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn. Đối với
các công việc bằng trí óc thì phương pháp này không đủ.
- Phỏng vấn: Có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về
công việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn người lãnh đạo trực tiếp.
Thông thường phỏng vấn công nhân trước để họ mô tả nhiệm vụ mà họ hoàn thành.
Sau đó phỏng vấn người lãnh đạo công việc trực tiếp để cung cấp thêm thông tin và

CH QTKD 2010 - 2013

10

Học viên: Dương Văn Tân


Luận văn thạc sĩ

Ngành quản trị kinh doanh

kiểm tra lại xem thông tin đó công nhân đã cung cấp có chính xác không.
- Ghi chép lại trong nhật ký: Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập
thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày
trong cuốn sổ. Nhờ phương pháp này thì những công việc mà công nhân phóng đại

Học viên: Dương Văn Tân


Luận văn thạc sĩ

Ngành quản trị kinh doanh

chuẩn công việc nên gồm các thông tin sau đây: Dữ liệu tổng quát; bản chất công
việc; trả lương; điều khoản huấn luyện; cơ hội thăng thưởng; các tiêu chuẩn của
nhân viên.
1.2.2.4 Các bước trong quá trình tuyển dụng
Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển mộ.
Hoạch định Nguồn nhân lực

Các giải pháp khác

Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Các phương pháp nội bộ

Các phương pháp bên ngoài

Cá nhân được tuyển mộ

(Nguồn: R.Wayne Monday and Robert M.Noe,Op.Cit p.175)
Khi hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực, nhà quản trị thấy cần phải thêm

+ Nguồn nội bộ: được gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên
đang làm việc trong doanh nghiệp. Tuyển người nội bộ có lợi điểm là nhân viên
thấy doanh nghiệp luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến và do đó họ gắn bó với doanh
nghiệp hơn và làm việc tích cực hơn. Khả năng của họ được đánh giá trong quá
trình làm việc, do đó kết quả khá chính xác. Những người được tuyển dụng này đã
quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của doanh nghiệp, do đó chỉ cần một
thời gian ngắn họ sẽ hội nhập vào môi trường làm việc mới ngay. Ngoài ra tuyển
dụng từ nguồn nội bộ ít bị tốn kém hơn.
+ Nguồn bên ngoài: có rất nhiều nguồn để tuyển dụng từ bên ngoài. Sau đây là
một số nguồn chính:
Bạn bè của nhân viên.
Nhân viên cũ.
Ứng viên tự nộp đơn xin việc.
Nhân viên của doanh nghiệp khác.
Các trường đại học và cao đẳng: Đây là nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào
tạo, có sức bật và có nhiều sáng kiến.
Sau khi tập trung các ứng viên lại doanh nghiệp sẽ quyết định xem trong số
các ứng viên đó ai là người đủ các tiêu chuẩn để làm việc, lựa chọn những người
phù hợp với tính chất của từng loại công việc để bố trí công việc thích hợp cho họ.

CH QTKD 2010 - 2013

13

Học viên: Dương Văn Tân