Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
1.Lý do chọn đề tài.............................................................................................................. 1
2.Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................................ 2
3.Đối tượng nghiên cứu...................................................................................................... 2
4. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................................ 2
5. Nhiệm vụ nghiên cứu ..................................................................................................... 2
6. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................. 2
7. Bố cục khóa luận............................................................................................................. 2
PHẦN NỘI DUNG............................................................................................................. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG KHÁCH SẠN ..................................................................................................... 3
1.1 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN................... 3
1.1.1 Khái niệm.................................................................................................................... 3
1.1.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn: ................................................................... 4
1.1.2.1.Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch:.................................... 4
1.1.2.2.Kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư lớn do:................................................. 4
1.1.2.3.Kinh doanh khách sạn sử dụng lượng lao động trực tiếp tương đối lớn............. 4
1.1.2.4.Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật:............................................................ 5
1.2 Nguồn nhân lực trong khách sạn .............................................................................. 5
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực.......................................................................................... 5
1.2.2 Khái niệm nguồn nhân lực trong khách sạn.............................................................. 6
1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực trong khách sạn............................................................. 6
1.2.4 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn........................................................ 7
1.3.Chất lượng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn ................................... 9
1.3.1 Một số tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực ............................................10
1.3.2Cơ sở đánh giá chất lượng nguồn nhân lực..............................................................12
1.3.3 Các phương pháp đánh giá nguồn nhân lực............................................................12
1.4 Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.....................................14

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL HÀ NỘI ..............................................59


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

3.1 Những yêu cầu của nguồn nhân lực đối với khách sạn trong quá trình hội
nhập .....................................................................................................................................59
3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn Sofitel
Plaza Hà Nội.......................................................................................................................60
3.2.1 Công tác tuyển dụng nhân lực..................................................................................60
3.2.2 Công tác đào tạo ........................................................................................................62
3.2.3 Áp dụng chế độ lương, thưởng, đãi ngộ thích hợp.................................................68
3.2.4 Một số giải pháp khác ...............................................................................................69
TÓM TẮT CHƯƠNG 3..................................................................................................73
1.Kiến nghị..........................................................................................................................75
2. Kết luận...........................................................................................................................76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................78
PHỤ LỤC ...........................................................................................................................79


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đang tiến từng bước trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế
quốc tế,nhiều ngành kinh tế được chú trọng phát triển trong đó có ngành Du
Lịch.Tốc độ phát triển của ngành kéo theo nhu cầu ngày một gia tăng về nguồn
nhân lực.Tuy nhiên nguồn lao động của chúng ta chưa thực sự đáp ứng được
nhu cầu của ngành, chúng ta thiếu lao động có chuyên môn và khả năng ngoại

Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ lao động đang làm việc tại khách sạn và
các vấn đề lý luận về chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu về các vấn đề liên quan đến nhân lực, nguồn lao động
hiện tại, chất lượng lao động và quản trị về nhân lực tại khách sạn Sofitel Plaza
Hà Nội
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nhiệm vụ chính của đề tài là nghiên cứu và giải quyết một số vấn đề sau:
-Nghiên cứu về các vấn đề liên quan đến nhân lực và chất lượng nhân lực
trong khách sạn
- Đưa ra các vấn đề đang tồn tại về chất lượng nhân lực tại khách sạn Sofitel
Plaza Hà Nội và nguyên nhân của những tồn tại
- Đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để để đáp ứng
nhu cầu hội nhập, đặc biệt sau sự kiện thành lập cộng đồng kinh tế ASEAN
6. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài này, em sử dụng một số phương pháp sau:
- Phương pháp lý luận kết hợp với khảo sát thực tế
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp
7. Bố cục khóa luận
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục và tài liệu tham khảo, khóa luận gồm
ba chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn
Chương 2: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn Sofitel
Plaza Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách
sạn Sofitel Plaza Hà Nội

 


nghỉ và giải trí của họ trong thời gian lưu trú tạm thời tại địa phương với mục
đích lợi nhuận”(nguồn Internet)

 

3


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

1.1.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn:
1.1.2.1.Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch:
Tài nguyên du lịch là một yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động
kinh doanh khách sạn, bởi lẽ kinh doanh khách sạn chỉ có thể tiến hành thành
công ở những nơi có tài nguyên du lịch, đây là yếu tố thúc đẩy con người đi du
lịch. Hơn nữa, giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đến
quy mô và thứ hạng của khách sạn. Chính vì vậy, khi quyết định đầu tư vào kinh
doanh khách sạn, đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng về tài nguyên du lịch cũng
như khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn bởi điểm du lịch
để từ đó xác định được các thông số kỹ thuật của công trình khách sạn khi đầu
tư xây dựng và thiết kế.
1.1.2.2.Kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư lớn do:
-

Sản phẩm trong khách sạn đa dạng và đòi hỏi chất lượng cao nên cơ sở

vật chất đầu tư trong khách sạn phải có chất lượng và quy mô lớn. Thứ hạng
khách sạn càng cao thì đòi hỏi số lượng và chất lượng của cơ sở vật chất càng
cao, vốn đầu tư càng lớn.
-

động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu khắc phục những tác động bất lợi của
chúng đồng thời tận dụng những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh
doanh đạt hiệu quả cao.
1.2 Nguồn nhân lực trong khách sạn
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỉ XX khi
mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý , sử dụng con người trong
kinh tế lao động.Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc
trưng coi nhân viên là lực lượng phụ thuộc ,cần khai thác tối đa sức lao động của
họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản
lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt
hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng
vốn có của họ thông tích lũy tự nhiên và học hỏi từ quá trình lao động phát
triển.Có nhiều định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực” chẳng hạn như:
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức với quy mô,
loại hình ,chức năng khác nhau , có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá
trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế- xã hội của quốc gia,
khu vực ,thế giới.Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi

 

5


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất , tinh thần tạo nên năng lực ,
sức mạnh phục vụ cho sự phát triển chung của các tổ chức.
Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động toàn cầu
hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành


kinh doanh khách sạn đi vào hoạt động và gặt hái thành công.Họ nắm vai trò
chủ chốt trong quá trình tiến hành mục tiêu kinh doanh của khách sạn,mỗi nhân
lực có một vai trò nhất định ở các bộ phận khác nhau mà họ được giao.Nhân lực
trong doanh nghiệp mang sức lực, trí tuệ, kĩ năng để thực thi các công việc khác
nhau nhằm hướng tới mục tiêu của khách sạn.
Mỗi một nhân viên trong khách sạn là cầu nối, là bộ mặt của doanh
nghiệp khi họ chính là những người trực tiếp , tiếp xúc với khách hàng, mang lại
các dịch vụ thông qua các kĩ năng nghề nghiệp của chính bản thân họ sau quá
trình đào tạo, học hỏi, tích lũy.
Nguồn nhân lực nắm vai trò chính trong việc tạo ra lợi nhuận cho khách
sạn.Nhờ việc họ mang lại các dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng mà việc kinh
doanh khách sạn mới đạt được thành công nhất định.Do đó vai trò của con người
trong khách sạn càng trở nên quan trọng.Nguồn lực này không chỉ là yếu tố cấu
thành mà còn là nguồn lực nòng cốt của mỗi đơn vị kinh doanh khách sạn.
1.2.4 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn
Do những đặc trưng riêng biệt của hoạt động kinh doanh khách sạn nên nguồn
nhân lực trong khách sạn mang những đặc điểm sau:
- Đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp
Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, có nghĩa là sản phẩm du
lịch chỉ có thể là sản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia trực tiếp của đội ngũ
nhân viên trong khách sạn. Điều này được thể hiện qua sự tiếp xúc trực tiếp của
khách hàng và nhân viên.
- Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp trong quá trình sử dụng lao động
Đặc trưng trong kinh doanh dịch vụ đó là quá trình mua bán trùng nhau, tất cả
các sản phẩm trong kinh doanh khách sạn đều có sự tham gia trực tiếp của con
người. Vì vậy mà nhân tố quyết định tới chất lượng sản phẩm của khách sạn
chính là yếu tố con người. Mặt khác, sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính
 


cũng như nội dung phục vụ phải rất linh hoạt. Để làm thỏa mãn nhu cầu của du
khách trong quá trình khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thì các nhân viên

 

8


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

phải luôn luôn niềm nở, khéo léo ngay cả khi tâm trạng của người đó không vui
vẻ, thoải mái.
- Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hóa cao và tổ chức theo
các bộ phận chức năng
Sản phẩm của khách sạn được tạo ra theo một quy trình mang tính tổng
hợp cao và rất đa dạng. Quá trình tiêu dùng sản phẩm khách sạn của khách du
lịch được chia thành từng giai đoạn có liên quan chặt chẽ với nhau. Sự gia tăng
của giá trị sản phẩm khách sạn tạo ra ở mỗi giai đoạn phụ thuộc vào tính chuyên
môn hóa theo bộ phận. Trong khách sạn có nhiều bộ phận và ở mỗi một bộ phận
thì có các chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Sự chuyên môn hóa cao cũng sẽ tạo
ra sự nhàm chán trong công viêc, ảnh hưởng tới chất lượng và năng suất lao
động, khả năng thay thế của lao động trong khách sạn rất khó, đòi hỏi nhiều lao
động dẫn đến chi phí hoạt động là rất cao.
- Hệ số luân chuyển lao động lớn
Lao động trong khách sạn có đổ tuổi tương đối trẻ ( trung bình từ 30 – 40) đặc
biệt là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách như bộ phận lễ tân, bộ phận bàn,
bar…độ tuổi trung bình rất trẻ ( từ 20 – 30). Chính đặc điểm này đã tạo ra hệ số
luân chuyển lao động đối với ngành kinh doanh dịch vụ cao hơn các ngành khác.
Nguồn nhân lực trong khách sạn có những đặc điểm rất khác biệt so với
những ngành lao động khác. Chính vì vậy các nhà quản lý cần nắm bắt được

đề sau:
1.3.1 Một số tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận
như trí tuệ, thể lực, tài năng, năng lực , trình độ,đạo đức, thẩm mỹ,…trong đó trí
tuệ, trình độ và thể lực là ba yếu tố quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn
nhân lực.
• Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực
Sức khỏe của nguồn nhân lực là trạng thái thoải mái về thể chất cũng như
tinh thần của con người. Để phản ánh điều đó có nhiều chỉ tiêu biểu hiện như:
Tiêu chuẩn đo lường về chiều cao, cân nặng, các giác quan nội khoa, ngoại
khoa, thần kinh, tâm thần, tai, mũi, họng…Bên cạnh đó việc đánh giá trạng thái
sức khỏe còn thể hiện thông qua các chi tiêu: tỷ lệ sinh, chết, biến động tự nhiên,
tuổi thọ trung bình, cơ cấu giới tính…
 

10


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

• Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của nguồn nhân lực
Trình độ văn hóa là sự hiểu biết của người lao động đối với những kiến
thức phổ thông không chỉ về lĩnh vực tự nhiên mà còn bao gồm cả lĩnh vực xã
hội. Ở một mức độ cho phép nhất định nào đó thì trình độ văn hoá của dân cư
thể hiện mặt bằng dân trí của một quốc gia.
Trình độ văn hoá của nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các quan hệ tỷ lệ:
- Số lượng và tỷ lệ biết chữ
- Số lượng và tỷ người qua các cấp học tiểu học, trung học cơ sở, phổ
thông trung học, cao đẳng, đại học, trên đại học,…
-Trình độ ngoại ngữ của mỗi nhân viên

đó có kế hoạch đào tạo nâng cao nhằm cải thiện chất lượng nguồn nhân lực đáp
ứng nhu cầu kinh doanh của tổ chức.
- Sự thay đổi của thị trường – khách hàng: Đứng trước sự biến động bất
thường của thị trường mục tiêu, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc mỗi
doanh nghiệp muốn cải thiện và tăng cường sự cạnh tranh thì cần phải đánh giá
chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của mình, tìm ra những hạn chế của nguồn
nhân lực, những yêu cầu đối với chất lượng nguồn nhân lực để từ đó có phương
hướng mới cho chất lượng nguồn nhân lực
1.3.3 Các phương pháp đánh giá nguồn nhân lực
Từ những tiêu chí và cơ sở đánh giá chất lượng nguồn nhân lực nêu trên ,
các doanh nghiệp sẽ lựa chọn các phương pháp đánh giá riêng phù hợp với mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.Có rất nhiều phương pháp đánh giá nhân viên
, tuy nhiên trong bài nghiên cứu này đề cập tới năm phương pháp phổ biến nhất.
Phương pháp 1: Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng
Đây là phương pháp ghi chép lại các việc làm tốt và chưa tốt của nhân
viên và đến cuối kì dùng nó để làm một trong các dữ liệu để đánh giá thành tích
công tác của nhân viên đó.Để phương pháp này hiệu quả cần công khai việc ghi
chép nghĩa là khi nhân viên làm điều gì tốt bạn cần khen ngợi họ nhằm khuyến

 

12


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

khích hơn nữa ngược lại nếu nhân viên đó có sai sót gì trong quá trình làm việc
thì bạn cần thảo luận ngay lập tức với họ để tìm ra hướng giải quyết sai sót và để
không lặp lại.
Phương pháp 2: Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi.


dưới , bản thân nhân viên và từ khách hàng.Quá trình phản hồi thông tin này
được sử dụng không chỉ cho mục đích đánh giá mà còn nhằm mục đích phát
triển nhân viên.Khi nhân viên được đnahs giá quen với việc nhận được các
thông tin phản hồi từ tất cả các mối quan hệ trong công việc, họ thường đánh giá
cao tính chân thực của những thông tin này.Phản hồi thông tin 360 độ giúp mỗi
nhân viên biết được những người khác đánh giá, nhìn nhận như thế nào về
họ.Các giám sát thường rất thích sử dụng phương pháp này bởi nó ít mang tính
định kiến hơn, được đánh giá thông qua rất nhiều người khác chứ không chỉ
thông qua ý kiến chủ quan của một người.
Phương pháp 5: Phương pháp đánh giá theo mục tiêu
Đánh giá theo mục tiêu tập trung vào kết quả của hành động chứ không
chỉ là cách thực hiện hành động đó.Đầu kì kinh doanh , người quản lý và nhân
viên cấp dưới cùng đặt ra các mục tiêu và đến kì đánhgiá,kết quả đánh giá sẽ
dựa trên các mục tiêu mà nhân viên tự thiết lập từ đầu kì kinh doanh.
Như vậy , một đơn vị kinh doanh khách sạn có thể thực hiện đánh giá
nhân viên theo rất nhiều phương pháp khác nhau, tùy thuộc vào từng khách sạn
với quy mô,phương thức kinh doanh khác nhau mà lựa chọn phương pháp đánh
giá nhân viên cho phù hợp với đơn vị kinh doanh.Việc đánh giá nhân viên là
một việc làm cần thiết để dựa vào đó nắm bắt được tình hình nguồn nhân lực và
đưa ra các chiến lược nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho khách sạn.
1.4 Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Sau khi có được kết quả đánh giá chất lượng nguồn nhân lực,để nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực, trước hết cần phải đảm bảo chất lượng nhân lực
ngay từ ban đầu hay nói cách khác muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
thì việc tuyển dụng phải được thực hiện một cách chặt chẽ với các tiêu chí phù
hợp với vị trí của công việc .Sau đó là các chương trình đào tạo, định hướng và
phát triển nguồn nhân lực cần phù hợp với những điểm mạnh , điểm yếu hiện tại
của nguồn nhân lực.Hơn nữa cũng cần đảm bảo nghĩa vụ và quyền lợi của nhân
 

2 phương pháp tuyển chọn thông dụng nhất

 

15


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

Phương pháp trắc nghiệm: 4 phương pháp
+ Trắc nghiệm trí thông minh, sự thích nghi, trình độ văn hoá
+ Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo
+ Trắc nghiệm về sự quan tâm, những vấn đề quan tâm hay thích thú
+ Trắc nghiệm về nhân cách
Phương pháp phỏng vấn: có 2 quá trình
+ Phỏng vấn ban đầu: Dùng để loại trừ những người xin việc không đạt
tiêu chuẩn, không đủ trình độ
+ Phỏng vấn đánh giá: được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc
khả năng của người xin việc. Điều này cho phép người phỏng vấn ra quyết định
cuối cùng việc tuyển chọn hay không.
Bước 6: Thông báo cho người trúng tuyển.
1.4.2 Đào tạo nhân lực
™ Các hình thức đào tạo
+ Đào tạo tập trung: là hình thức tập trung cho những đối tượng chưa biết
gì về công việc trong du lịch, học tập trung tại trung tâm hoặc 1 cơ sở nào đó
theo một chương trình cơ bản.
+ Đào tạo theo hình thức tại chức, đối tượng đào tạo là những người đã có
những kiến thức nhất định về du lịch hay đã được học nhưng chưa đạt tiêu chuẩn
thì tiến hành đào tạo lại.
Ngoài ra còn rất nhiều các hình thức đào tạo khác, tuỳ thuộc vào các mức

1.5.1 Sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN
ASEAN là một khu vực kinh tế năng động với mười quốc gia thành viên
.Cộng đồng kinh tế ASEAN được thành lập vào năm 2015.Cộng đồng Kinh tế
ASEAN tạo dựng một thị trường thống nhất cho các quốc gia thành viên
ASEAN, thúc đẩy dòng chu chuyển tự do của hàng hóa, dịch vụ, đầu tư, lao
động có tay nghề trong ASEAN. Mục tiêu của Cộng đồng Kinh tế ASEAN là
thúc đẩy phát triển kinh tế một cách công bằng, thiết lập khu vực kinh tế có năng

 

17


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

lực cạnh tranh cao mà với năng lực cạnh tranh này, ASEAN có thể hội nhập đầy
đủ và vững chắc vào nền kinh tế toàn cầu.
Cộng đồng Kinh tế ASEAN với dân số hơn 600 triệu người, trong đó 300
triệu người tham gia lực lượng lao động. Ba quốc gia có số lao động chiếm tỷ
trọng hơn 70% là Indonesia (40%), Philippines (16%) và Việt Nam (15%). Lực
lượng lao động này khi được tự do di chuyển trong thị trường chung sẽ là nhân
tố cơ bản để thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của các nước thành viên
Cộng đồng Kinh tế ASEAN. Trong năm 2015 có 8 ngành nghề lao động trong
các nước ASEAN được tự do di chuyển thông qua các thỏa thuận công nhận tay
nghề tương đương, gồm kế toán, kiến trúc sư, nha sĩ, bác sĩ, kỹ sư, y tá, vận
chuyển và nhân viên ngành du lịch. Ngoài ra, nhân lực chất lượng cao (các
chuyên gia, thợ lành nghề), trong đó có nhân lực được đào tạo chuyên môn hoặc
có trình độ từ đại học trở lên, thông thạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, được
di chuyển tự do hơn giữa các nước.Sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN
chính là sự khởi điểm cho việc phát triển kinh tế- xã hội nói chung và các ngành

còn nhiều bất cập so với yêu cầu phát triển và hội nhập. Chất lượng nguồn nhân
lực nước ta còn thấp, là một trong những cản trở sự phát triển. Theo số liệu của
Tổng cục Thống kê (năm 2012), lao động phổ thông không có chuyên môn kỹ
thuật chiếm 83,28% tổng số lao động; lao động đã qua đào tạo nghề chỉ chiếm tỷ
lệ 4,84%; lao động có trình độ trung cấp chuyên nghiệp là 3,61% và lao động có
trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên chiếm 8,26%. Theo Bộ Lao động - Thương
binh và Xã hội, lao động qua đào tạo nghề (gồm cả dạy nghề chính quy và
thường xuyên, phi chính quy, dạy nghề dưới 3 tháng và dạy nghề tại doanh
nghiệp) chiếm khoảng 34% tổng số lao động trong cả nước. Trên thực tế, chất
lượng nguồn nhân lực của Việt Nam còn thấp và có khoảng cách khá lớn so với
các nước trong khu vực. Ngân hàng Thế giới đánh giá Việt Nam đang thiếu lao
động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao. Nếu lấy thang điểm là 10
thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm, xếp thứ 11/12 nước
châu Á tham gia xếp hạng của Ngân hàng Thế giới (trong khi Hàn Quốc đạt 6,91
điểm; Ấn Độ đạt 5,76 điểm; Malaysia đạt 5,59 điểm... Do vậy nên năng suất lao
động của Việt Nam thuộc nhóm thấp ở châu Á - Thái Bình Dương (thấp hơn
Singapore gần 15 lần, thấp hơn Nhật Bản 11 lần và thấp hơn Hàn Quốc 10 lần).
Năng suất lao động của Việt Nam bằng 1/5 Malaysia và 2/5 Thái Lan. Trong
giai đoạn 2002 - 2007, năng suất lao động tăng trung bình 5,2% mỗi năm. Tuy
 

19


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

nhiên, kể từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008, tốc độ tăng năng suất
trung bình hằng năm của Việt Nam chậm lại, chỉ còn 3,3%. Việt Nam còn thiếu
nhiều lao động lành nghề, nhân lực qua đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu của
trị trường lao động và doanh nghiệp về tay nghề và các kỹ năng mềm khác.

hội nhập khi cộng đồng kinh tế ASEAN mở cửa cho phép trao đổi lao động giữa
các nước thành viên vì vậy mà người viết cũng đề cập tới sự hình thành cộng
đồng kinh tế ASEAN và những cơ hội, thách thức đối với nguồn nhân lực trong
khách sạn.
Trên cơ sở lý luận mà chương 1 đã nêu ra, từ đó xác định nhiệm vụ của
chương 2 là phân tích thực trạng và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong
khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội.Với nội dung này thì chương 2 có kết cấu như sau
:
Giới thiệu về khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội
Thực trạng chất lượng nhân lực tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội
Đánh giá chất lượng nhân lực tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

 

21


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
KHÁCH SẠN SOFITEL HÀ NỘI
2.1 Giới thiệu về khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Cũng giống như hàng loạt khách sạn khác trên địa bàn thủ đô Sofitel
Plaza hình thành vào thời điểm nền kinh tế Việt Nam bước vào thời kỳ phát triển
mạnh mẽ và ngành du lịch trở thành một trong những ngành công nghiệp mũi
nhọn của đất nước. Khách sạn được khánh thành ngày 25 tháng 2 năm 1998