I

T

Tôi xin cam kết Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Một số giải pháp nhằm
nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh
bất động sản Hà Nội (HPM) đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự
hƣớng dẫn của Giảng viên TS. Trần Thị Bích Ngọc.
Các số liệu trong đề tài này đƣợc thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả
nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và
cũng chƣa đƣơc trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu khác trƣớc đây.
Hà Nội, tháng .... năm 2016
Tác giả luận văn

Vũ Sinh

i


I Ả

ƠN

Là một học viên cao học lớp 13BQTKD4, thuộc chƣơng trình đào tạo Thạc sỹ
Quản trị Kinh doanh do Viện

ào tạo Sau

ại học – Trƣờng

ại học Bách khoa Hà Nội

11

Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM

14

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của HPM

29

Hình 2.2: Mức độ hài l ng của ngƣời lao động về quy định, nội quy nội bộ

37

Hình 2.3: Mức độ hài l ng của ngƣời lao động về quy định kiểm tra, giám sát

38

Hình 2.4: Mức độ ảnh hƣởng của điều kiện làm việc đến động lực làm việc

39

Hình 2.5: iều kiện làm việc của ngƣời lao động

40

Hình 2.6: Sự tác động của môi trƣờng làm việc đến động lực làm việc

41


49

Hình 2.15: Sự phù hợp giữa năng lực và công việc tác động đến động lực làm việc

50

Hình 2.16: Sự phù hợp giữa công việc đƣợc giao với năng lực lao động

51

Hình 2.17: Mức độ hài l ng về công việc đƣợc giao

51

Hình 2.18: Tính thách thức trong công việc tác động đến động lực làm việc

52

Hình 2.19: Tính thách thức trong công việc của ngƣời lao động hiện nay

52

Hình 2.20: Mức độ hài l ng của ngƣời lao động về tính thách thức trong công việc

53

Hình 2.21: Cơ hội thăng tiến trong công việc tác động đến động lực làm việc

53


60

Hình 2.30: Mức độ ngƣời lao động nhận đƣợc thông tin phản hồi sau đánh giá

60

iii


Hình 2.31: Thực hiện công bằng trong đánh giá thực hiện công việc

61

Hình 2.32: Mức độ hài l ng với công việc của ngƣời lao động

62

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Thống kê số lƣợng lao động qua các năm

32

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo giới tính

33

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

33



63

Bảng 2.12: Mức độ hài l ng với công việc theo thâm niên công tác

64

Bảng 2.13: Bảng t m t t các kết quả phân tích đ đạt đƣợc

64

Bảng 2.14: Bảng t m t t các kết quả phân tích công tác nâng cao động lực c n hạn chế

66

iv


MỤC LỤC:
LỜI CAM K T ..................................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG.......................................................................................................................... iiv
PHẦN MỞ ẦU.................................................................................................................................. 1
1.

Lý do chọn đề tài ...................................................................................................................... 1

2.


1.2. Sự cần thi t phải nâng c o động ực trong o động ............................................................... 5
1.3. Các học thuy t iên qu n nâng c o động ực

o động............................................................ 6

1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow .................................................................... 6
1.3.2. Học thuyết cổ điển của Taylor ....................................................................................... 9
1.3.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David ............................................................................... 9
1.3.4. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke .............................................................................. 10
1.3.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG ........................................................................... 12
1.3.6. Thuyết kỳ vọng của VROOM ...................................................................................... 13
1.4. Các nhân tố tác động đ n động ực cho người o động c người o động. ...................... 16
1.4.1. Nh m yếu tố thuộc về tổ chức ..................................................................................... 16
1.4.2. Nh m yếu tố thuộc về ngƣời lao động......................................................................... 22
1.4.3. Nh m yếu tố thuộc về bên ngoài ................................................................................. 23
1.5. Những nội dung ch y u c công tác nâng c o động ực àm việc cho người o động
trong do nh nghiệp ........................................................................................................................ 23
1.5.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ cho ngƣời lao động ................. 23
1.5.2. Tạo điều kiện để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ ............................................... 25
1.5.3.
ánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động ....................................................... 26
Kết luận chƣơng 1 .............................................................................................................................. 27
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO

ỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO

ỘNG

TRONG CÔNG TY CP QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH BẤT ỘNG SẢN HÀ NỘI .................... 28
2.1. Giới thiệu tổng qu n về Công ty cổ phần quản ý và kinh do nh b t động sản Hà Nội ....... 28

t u n chương 2 .......................................................................................................................... 67
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ỘNG TẠI CÔNG
TY CP QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH BẤT ỘNG SẢN HÀ NỘI ............................................... 69
3.1. Định hướng phát triển c

Công ty ....................................................................................... 69

3.2. Hoàn thiện công tác nâng c o động ực cho người

o động tại Cổ phần Quản ý và inh

do nh b t động sản Hà Nội đ n n m 2020.................................................................................... 69
3.2.1. Giải pháp về hoàn thiện công tác phân tích công việc ................................................. 69
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động .......... 71
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển .................................................................... 73
3.2.4.
ổi mới, nâng cao hiệu quả chính sách tiền lƣơng, thƣởng cho ngƣời lao động ........ 76
t u n chương 3 .......................................................................................................................... 78
K T LUẬN........................................................................................................................................ 79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 80
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI IỀU TRA, KHẢO SÁT ............................................................... 81

vi


PHẦN

Ở ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài



4. Phương pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp thống kê: Áp dụng trong việc thống kê số liệu từ bảng biểu của nhà
trƣờng liên quan đến nội dung của đề tài. Số liệu báo cáo, thống kê đƣợc thu thập thông
qua các tài liệu thống kê, báo cáo….
Phƣơng pháp điều tra, khảo sát thông qua các phiếu điều tra, thăm d các đối tƣợng
liên quan trực tiếp và gián tiếp.
Phƣơng pháp phân tích tổng hợp số liệu, xử lý và phân tích, từ đ đƣa ra những đánh
giá về vấn đề nghiên cứu.

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn đƣợc kết cấu bao gồm 03 chƣơng nhƣ dƣới
đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần
Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.

2


HƢƠNG I: Ơ SỞ Ý THUY T VỀ ĐỘNG Ự

HO NGƢ I

O ĐỘNG



1.1.1.2. Lợi ích
Lợi ích là những gì mà con ngƣời nhận đƣợc khi tham gia vào một hoạt động nào
đ . N c thể đƣợc thể hiện bằng vật chất ho c tinh thần ho c cả hai.
Lợi ích chính là phƣơng tiện để thỏa m n nhu cầu. Nhu cầu của con ngƣời tạo ra
động lực thúc đẩy họ tham gia lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực
3


tiếp thúc đẩy họ làm việc đạt hiệu quả cao. N tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt
động của con ngƣời, n buộc con ngƣời phải động n o, cân nh c, tìm t i các phƣơng thức
thực hiện c hiệu quả nhất các mục tiêu, thỏa m n nhu cầu của mình. Khi lợi ích thỏa
m n các nhu cầu của con ngƣời thì con ngƣời càng c động lực lao động và ngƣợc lại.

1.1.2. Động lực lao động và nâng cao động lực lao động
1.1.2.1. Động lực lao động
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn ngƣời lao động của mình hoàn thành
công việc với hiệu quả cao để g p phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức.
Tuy nhiên trong tập thể lao động luôn c những ngƣời lao động làm việc hăng say nhiệt
tình, c kết quả thực hiện công việc cao nhƣng cũng c những ngƣời lao động làm việc
trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thâm chí bỏ
việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
C nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động chẳng hạn nhƣ:

ộng lực lao

động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời làm việc, cho phép tạo ra năng
suất hiệu quả. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động. Ho c động lực lao động là
tất cả những gì tác động đến con ngƣời, thôi thúc con ngƣời làm việc. C tác giả định

cá nhân và hiệu quả sản xuất trong điều kiện các yếu tố khác không đổi.
T m lại, động lực lao động ảnh hƣởng quan trọng đến kết quả lao động. Nếu ngƣời
lao động c động lực lao động, họ sẽ hoàn thành công việc tốt và ngƣợc lại. Trong tổ
chức, mỗi lao động ở những vị trí khác nhau họ sẽ c nhu cầu, lợi ích và động lực lao
động khác nhau. Do đ nhà quản trị cần c cách tác động phù hợp với từng đối tƣợng lao
động để tạo đƣợc động lực cho họ.

1.1.2.2. Nâng cao động lực lao động
Trong doanh nghiệp, vai tr của các nhà quản trị là phải làm sao tạo ra đƣợc động
lực để ngƣời lao động c thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị, ngƣời l nh
đạo, quản lý c thể kích thích động cơ làm việc của ngƣời lao động dựa vào việc tạo cho
họ cơ hội làm thoả m n, đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đ làm cho ngƣời lao động c
đƣợc động lực làm việc. Nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn nhân viên của mình nỗ
lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích, đ i
ngộ vật chất lẫn tinh thần cho ngƣời lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho họ hoàn
thành công việc một cách tốt nhất. Nhƣ vậy động lực lao động là sự nỗ lực, cố g ng của
mỗi ngƣời thì nâng cao động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp khuyến
khích, đ i ngộ kích thích ngƣời lao động làm việc thông qua đ doanh nghiệp đạt đƣợc
mục tiêu của mình.

1.2.

Sự cần thiết phải nâng cao động lực trong lao động
Dƣới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thƣơng trƣờng, thì

không một doanh nghiệp nào lại c thể coi thƣờng hay bỏ qua công tác nâng cao động lực
cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Việc nâng cao động lực cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp sẽ giải quyết đƣợc lợi ích kép cho bản thân ngƣời lao động và doanh
nghiệp:

ngƣời lao động c tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, cá nhân ngƣời lao
động sẽ hoàn thành công việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho ngƣời lao động yên
tâm công tác, g n b lâu dài với tổ chức, do đ giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả lao động
của nhân viên, cũng nhƣ nâng cao năng suất lao động n i chung. Vấn đề kích thích lao
động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà l nh đạo và quản lý. C thể kích thích lao
động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả m n các nhu cầu khác nhau của con ngƣời,
qua đ tạo ảnh hƣởng đến hành vi, cụ thể là n c thể định hƣớng, điều chỉnh hành vi của
cá nhân mỗi ngƣời lao động theo mục tiêu chung của doanh nghiệp.

1.3.

Các học thuyết liên quan nâng cao động lực lao động

1.3.1. Học thuyết nhu cầu của braham

aslow

Nhu cầu của con ngƣời là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn về m t
vật chất và tinh thần mà họ mong muốn đƣợc đáp ứng.
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ, đ nghiên cứu
và cho rằng hành vi của con ngƣời b t nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này đƣợc
s p xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp thấp đƣợc thoả
m n, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy hành vi của
con ngƣời, thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc để thoả m n nhu cầu đ . Các
nhu cầu đƣợc phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao nhƣ sau:
6


Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological

nghiệp, hay những phần thƣởng, khen ngợi cho những ý tƣởng quan trọng, cho
việc đ ng g p tài năng, phấn đấu hoàn thành xuất s c công việc của cá nhân.
 Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu cầu tự
hoàn thành ƣớc nguyện của bản thân đ là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hƣớc, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ..Trong môi trƣờng
doanh nghiệp cấp độ nhu cầu này đƣợc thể hiện thông qua mong muốn đƣợc tự
chủ công việc, làm các công việc c tính chất thách thức, đ i hỏi phát huy sáng
tạo, c cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích cá nhân.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc nâng cao động lực cho
người lao động.
 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow giúp cho nhà quản trị biết đƣợc cách thức
tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dƣới, lựa chọn giải pháp phù hợp để
kích thích, nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của mình thông qua việc
phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tƣợng đang ở cấp độ nào trong
5 nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu. Từ đ c các biện pháp thỏa m n nhu cầu,
g p phần nâng cao động lực làm việc cho từng đối tƣợng ngƣời lao động.

8


1.3.2. Học thuyết cổ điển của Taylor
F.W.Taylor (1856 – 1915) là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi
tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930. Lý thuyết này đƣợc phát triển dựa trên
quan điểm cho rằng: công nhân lƣời biếng; nhà quản trị hiểu biết hơn công nhân.
Theo Taylor, công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem lại hiệu suất
tối ƣu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất. Quan điểm này cho rằng,
nhân viên là những ngƣời lƣời biếng và không đáng tin cậy nên chỉ c thể thúc đẩy họ
bằng tiền lƣơng và nỗi lo sợ bị sa thải hay thất nghiệp. Vì thế, nên dạy công nhân cách
làm việc tốt nhất và động viên bằng yếu tố kinh tế.
Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:

Mc Clelland đ nghiên cứu nhu cầu của con ngƣời và ý ngh a của các nhu cầu đ đối với
công tác quản lý. Ông đƣa ra các đánh giá sau:
 Ngƣời c nhu cầu thành tích cao c xu hƣớng trở thành doanh nhân: Họ luôn theo
đuổi việc tìm cách giải quyết công việc tốt hơn, thích vƣợt qua các đối thủ cạnh
tranh. Họ muốn vƣợt qua các kh khăn, trở ngại, thƣờng đ t ra các mục tiêu cao
cho chính họ, thích các công việc mang tính thách thức.
 Ngƣời c nhu về liên kết thƣờng trở thành những “ngƣời điều phối” thành công.
Ngƣời điều phối bao gồm giám đốc quản lý thƣơng hiệu, giám đốc dự án, cán bộ
dự án ...Họ sẽ phát huy đƣợc thế mạnh của mình và làm việc tốt ở những loại công
việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ x hội, các công việc cần sự liên kết giữa
các nh m, bộ phận khác nhau.
 Ngƣời c nhu cầu quyền lực cao thƣờng g n liền với sự thành công của những
ngƣời ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực. Ngƣời c nhu cầu quyền
lực cao c xu hƣớng phấn đấu không ngừng để nhằm đạt đƣợc thăng tiến sự
nghiệp.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc nâng cao động lực cho
người lao động.
Trong việc s p xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dƣới, Nhà
quản trị cần n m đƣợc đ c điểm sở trƣờng, cá tính của nhân viên cấp đƣới để:
 Bổ nhiệm, đƣa ngƣời lao động vào vị trí công việc thích hợp nhất với sở trƣờng,
năng khiếu của họ.
 Tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng nhƣ giúp họ thăng tiến khi c cơ hội.

1.3.4. Thuyết mục tiêu của Edwin ocke
Nhà nghiên cứu Edwin Locke cho rằng, mục tiêu càng cụ thể và kh khăn thì năng
lực và kết quả thực hiện thƣờng tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ ho c dễ dàng.

10



hái hơn.
 Cam kết
Mục tiêu muốn hiệu quả phải đƣợc mọi ngƣời hiểu rõ và thông qua vì nhân viên
chỉ thấy hứng thú với một mục tiêu nếu họ c tham gia tạo ra mục tiêu đ . Khái niệm về

11


quản lý sự tham gia cũng dựa trên ý tƣởng này trong đ nhấn mạnh phải yêu cầu nhân
viên tham gia thiết lập mục tiêu và đƣa ra quyết định.
iều đ không c ngh a là mục tiêu nào cũng phải đƣợc toàn thể nhân viên tham
gia và đồng thuận mà chỉ c ngh a là mục tiêu phải nhất quán và phù hợp với kỳ vọng và
mối quan tâm của tổ chức. Miễn là nhân viên tin rằng mục tiêu này phù hợp với các mục
tiêu của công ty và ngƣời đƣợc giao mục tiêu là đáng tin cậy, lúc đ sẽ c sự cam kết.
iều thú vị là cam kết thực hiện mục tiêu và sự kh khăn lại c liên quan tới nhau.
Mục tiêu càng kh khăn thì càng phải c nhiều cam kết. Nếu đ t ra mục tiêu dễ dàng, bạn
không c nhiều động lực để thực hiện trong khi nếu đƣợc giao một mục tiêu kh khăn,
bạn c thể phải cần tới một nguồn cảm hứng sâu s c hơn để hoàn thành mục tiêu đ .
 Phản h i
ể thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngoài việc chọn đúng mục tiêu thì phải sử
dụng thêm thông tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ kh của mục tiêu và nhận
đƣợc sự đồng thuận.

cũng là thông tin quan trọng giúp đánh giá cơ hội và mục tiêu để

mỗi cá nhân c thể xác định cách làm cho riêng mình.
Khi mục tiêu cần thực hiện trong thời gian dài, bạn cần phải lập báo cáo tiến độ đo
lƣờng cụ thể thành công trên từng ch ng đƣờng hoàn thiện, nhằm chia mục tiêu thành
nhiều phần nhỏ hơn và g n kết phản hồi vào từng cột mốc.
 Độ phức tạp của nhiệm vụ

đƣợc mọi ngƣời trân trọng thành tích và ghi nhận trách nhiệm đối với công việc.
Các nhân tố duy trì nếu không đƣợc đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên nản l ng,
không hăng say tập trung trong quá trình thực hiện công việc của mình. Tuy nhiên nhân
tố duy trì tốt sẽ dễ dàng loại bỏ đƣợc sự chán nản và không hài l ng, tự nhân tố đ không
làm cho mọi ngƣời trở nên rất hài l ng ho c c động lực cao trong làm việc.
Khi không c các nhân tố nâng cao động lực, ngƣời lao động không chán nản công
việc, cũng không hào hứng hăng say làm việc nhƣng khi c các nhân tố này ngƣời lao
động trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài l ng cống hiến sức lực, thời gian vì công việc.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc nâng cao động lực cho
người lao động.
 Những nhân tố làm thoả m n ngƣời lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả
m n. Vì vậy, ngƣời quản trị không thể mong đợi sự thoả m n ngƣời lao động bằng
cách đơn giản là đáp ứng, làm thoả m n các nguyên nhân gây ra sự bất m n.
 Nhân tố duy trì sẽ loại bỏ đƣợc sự chán nản, không hài l ng của nhân viên trong
công việc nhƣng không phải là yếu tố căn bản tạo ra động lực cho nhân viên đạt
đƣợc các thành tích cao hơn. Do đ việc quản lý nhân viên c hiệu quả đ i hỏi nhà
quản trị phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nh m nhân tố duy trì và nâng cao
động lực, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nh m nào.

1.3.6. Thuyết kỳ vọng của VROO
Victor Vroom (1932) - Ngƣời gốc Canada, Giáo sƣ trƣờng quản trị kinh doanh
Yale, đạt học vị tiến s khoa học tại trƣờng đại học Michigan đ nghiên cứu ra lý thuyết
kỳ vọng vào năm 1964, sau đ đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm
13


cả Porter và Lawler (1968). Theo Vroom, hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời
không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà n đƣợc quyết định bởi nhận thức của
con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom đƣợc xây dựng theo công thức:

đồng nghiệp c biết đến những kết quả do tôi nỗ lực thực hiện? Tính chất công cụ đƣợc
thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động đạt mục tiêu công việc và phần thƣởng khuyến
khích ghi nhận thành tích này, cụ thể bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
 Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng cho ngƣời lao
động đƣợc nhận
 Tin tƣởng vào sự công bằng của ngƣời c quyền quyết định thƣởng/phạt
 Tin tƣởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thƣởng/phạt
14


Valence (Giá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời thực hiện
công việc. Giá trị là câu trả lời cho ngƣời lao động về lợi ích thực sự bản thân họ nhận
đƣợc là gì? Khái niệm này thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thƣởng và mục tiêu cá
nhân. Các nhân tố ảnh hƣởng đến giá trị nhƣ:
 Mỗi ngƣời lao động cảm nhận ý ngh a, tầm quan trọng của phần thƣởng là không
giống nhau, chịu sự ảnh hƣởng của tuổi tác, trình độ học vấn, kiểu công việc, vị trí
công tác....
 Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc.
Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái
niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. N i cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ
sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đ dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đ
c ý ngh a và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc nâng cao động lực cho
người lao động.
 Các nhà quản trị nên tăng cƣờng kỳ vọng của nhân viên cấp dƣới thông qua lựa
chọn giao việc phù hợp với năng lực của nhân viên đảm bảo nhân viên cấp dƣới c
thể đạt đƣợc các mức hiệu quả của công việc, ngoài ra hƣớng dẫn, giám sát cấp
dƣới để giúp họ hoàn thiện các mục tiêu công việc.
 Nhà quản trị phải đảm bảo hệ thống đ i ngộ, trao giải thƣởng cần trung thực và cơ
chế này phải đƣợc xây dựng theo các chuẩn mực trong tổ chức. Nhà quản trị cần


Nh m yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài

1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức
1.4.1.1.

Nh m yếu tố thuộc về công việc

Các yếu tố thuộc về công việc đều c ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời
lao động. Các yếu tố đ bao gồm:
- Mức độ chuyên môn hóa của công việc: Chuyên môn h a ra đời cùng với sự
phân công lao động x hội. Chuyên môn h a làm cho mỗi ngƣời lao động chỉ đảm nhận
đƣợc một phần trong quá trình sản xuấ sản phẩm, làm tăng sự thành thạo của ngƣời lao
động do vậy năng suất lao động tăng lên. Tuy nhiên một công việc c mức độ chuyên
môn hóa cao thì thƣờng gây ra sự nhàm chán. Chuyên môn h a càng cao thì số lƣợng
thao thác trong một công việc càng ít dẫn đến tần số l p lại cho các thao tác trong một
đơn vị thời gian là lớn, gây nên mệt mỏi, căng thẳng thần kinh. Vì vậy khi thiết kế công
việc không nên c sự chuyên môn h a quá sâu, và nên để ngƣời lao động c sự luân
chuyển công việc để giảm sự nhàm chán.
- Mức độ phức tạp của công việc: Một công việc đơn giản sẽ gây nên tâm lý
nhàm chán ở ngƣời lao động, họ không cần phải chú ý nhiều, không phải suy nhiều trong
quá trình thực hiện công việc, dần dà trở nên thụ động, không khích thích đƣợc ngƣời lao
động. Tuy nhiên nếu công việc quá phức taph vƣợt xa khả năng của ngƣời lao động thì họ
cũng sẽ chán nản vì thấy mình kém cỏi không thể hoàn thành công việc. Vì vậy khi thiết
kế công việc, với một khối lƣợng công việc c trƣớc cần phân chia mức độ phức tạp hợp
lý cho từng công việc.
- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc (an toàn trong công việc):
Những công việc c sự mạo hiểu và mức độ rủi ro lớn thì thƣờng ảnh hƣởng xấu đến
động lực của ngƣời lao động. Bởi lẽ con ngƣời sinh ra ai cũng c nhu cầu an toàn. Vì thế
những công việc nguy hiểm nhƣ làm việc trong hầm l , ngoài biển khơi,... thƣờng không

trong và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ giƣa những ngƣời này cũng ảnh hƣởng lớn đến
sự thực hiện công việc của công nhân. Trong con ngƣời thì tính x hội là rất cao vì vậy
ngƣời lao động trong tổ chức luôn muốn c đƣợc môi quan hệ tốt với mọi ngƣời trong
cùng một tổ chức đ .
1.4.1.2.

Nh m yếu tố khác

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Nếu mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức phù hợp
với mục tiêu của cá nhân thì sẽ tạo ra

LL . Chẳng hạn, công ty theo đuổi chiến lƣợc

khác biệt h a sản phẩm thì những ngƣời lao động c sức sáng tạo, c khiếu thiết kế mẫu
mới và ƣa thích cái mới sẽ c

LL hơn là những ngƣời khác.

ể mục tiêu cá nhân phù

hợp với mục tiêu của tổ chức bạn cần biết mục tiêu, chiến lƣợc của tổ chức là gì, quá trình
17


tuyển chọn sẽ giúp bạn tìm đƣợc những cá nhân c mục tiêu phù hợp với mục tiêu của tổ
chức.
- Văn hóa của tổ chức: Văn h a của tổ chức là hệ thống những giá trị, những
niềm tin, những quy phạm đƣợc chia sẻ bởi các nhân viên trong tổ chức và hƣớng dẫn
hành vi của những ngƣời lao động trong tổ chức. Văn h a tổ chức thực chất là một hệ
thống các giá trị, giá trị này xác định hành vi nào tốt và c thể chấp nhận đƣợc và các

quản lý này cũng thích hợp trong trƣờng hợp các nhân viên c n hạn chế về kinh nghiệm
ho c thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc.
Phong cách l nh đạo dân chủ: Những nhà l nh đạo sử dụng phong cách này
thƣờng tận dụng thời gian để thảo luận với nhân viên cấp dƣới các vấn đề cần giải quyết.
Nhân viên c quyền đƣa ra các ý kiến phản biện, đ t câu hỏi, trao đổi với cấp trên. Vai tr
của nhà l nh đạo nhƣ là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hƣớng và
tất cả mọi nhân viên đều c cơ hội g p ý kiến. Cách thức giao tiếp của họ với nhân viên
cấp dƣới c đ c điểm giao tiếp hai chiều giữa l nh đạo và nhân viên, họ tạo cho mọi
ngƣời c cơ hội đƣợc thảo luận về ý kiến của mình. Nhà quản lý cùng hội thoại với nhân
viên và chia sẻ các ý kiến của mình, họ thƣờng đề cao sự trao đổi sôi nổi trong các cuộc
thảo luận.
Phong cách l nh đạo tự do: Những nhà l nh đạo sử dụng phong cách này thƣờng
giải thích ho c c những cam kết về các công việc cần đƣợc thực hiện và khi nào phải
hoàn thành công việc đ . C n cách thức làm việc thì toàn quyền do ngƣời nhân viên
quyết định. Cách thức giao tiếp của họ với nhân viên dƣới cấp c đ c điểm giao tiếp để
xem xét lại những gì đ đƣợc thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình
thực hiện.
ối với trƣờng hợp nhà l nh đạo c kiến thức chuyên môn sâu, kỹ năng quản lý
tốt, nhân viên cấp dƣới là những nhân viên mới, thì áp dụng phong cách l nh đạo độc tài
cho phép nhân viên cấp dƣới c đƣợc các hƣớng dẫn chi tiết, cụ thể trong quá trình triển
khai thực thi công việc và do đ phong cách l nh đạo này đem lại hiệu quả nhất định, tuy
nhiên trong doanh nghiệp ngày nay thƣờng c nhiều nhân viên với các kinh nghiệm hiểu
biết sâu rộng nhất định, hiểu biết đa l nh vực. Việc áp dụng phong cách l nh đạo dân chủ
ho c tự do đối với các nhân viên này sẽ giúp nhà l nh đạo phát huy sức mạnh tập thể, c
đƣợc các giải pháp xử lý phù hợp c hiệu quả cao, đồng thời việc ra quyết định sẽ c tính
chất toàn diện. Không c phong cách l nh đạo nào là tốt hay xấu, mỗi phong cách l nh
đạo đều c những điểm tích cực và hạn chế nhất định. Việc áp dụng đúng lúc, phù hợp
môi trƣờng, hoàn cảnh sẽ đem lại hiệu quả nhất định cho doanh nghiệp.
Áp dụng phong cách l nh đạo dân chủ và tự do sẽ cho phép và tạo điều kiện cho
nhân viên thể hiện nhu cầu „Cái tôi‟ của con ngƣời.