BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HOA
THỰC TRẠNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÁN BỘ NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT
NAM THỊNH VƯỢNG CHI NHÁNH VĨNH PHÚC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ

: CA140466

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: P.GS.TS TRẦN VĂN BÌNH

Hà Nội, năm 2016

i


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA----------------------------------------------------------------------------i
MỤC LỤC ------------------------------------------------------------------------------------ ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ----------------------------------------------------- vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ---------------- viii
L I MỞ ĐẦU ---------------------------------------------------------------------------------1
i.

L

iiii 2

s d
h

P

-----------------------------------------3

i u -----------------------------------------------------------------------------3

ng ph p nghi n cứu --------------------------------------------------------------3

.

ễ
.

B

ậ

ề

------------------------4

ă ---------------------------------------------------------------4

Chương 1 ---------------------------------------------------------------------------------------5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC; TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ THIẾT

c ph

1.2. T ế

ng thức t o động lực trong ao động ---------------------------------- 31

ế

------------------------------------------------------------------- 39

c nội dung v quy trình tiến h nh nghi n cứu -------------------------------- 39

1.2.1.

1 2 1 1 Nội dung nghi n cứu -------------------------------------------------------------- 39
1 2 1 2 Quy trình tiến h nh nghi n cứu -------------------------------------------------- 40
1.2.2. Nguồn s
1 2 2 1 Nguồn s
1222

h

i u v ph

ng ph p thu thập thông tin phục vụ nghi n cứu ------ 45

i u ----------------------------------------------------------------------- 45

ng ph p thu thập thông tin ------------------------------------------------- 46



2 1 2 Kh i qu t ịch sử hình th nh v ph t triển về Ngân h ng M
hịnh V
2.1.3.

Vi t Nam

ng chi nh nh Vĩnh húc -------------------------------------------------------- 50
cấu tổ chức của V Bank Vĩnh húc------------------------------------------- 50

2.1.4. hức năng nhi m vụ c c phòng ban bộ phận ------------------------------------ 51
2.1.5. ình hình ho t động kinh doanh t i V Bank Vĩnh húc ----------------------- 61
2.1.5.1. Ho t động huy động v n ---------------------------------------------------------- 62
2.1.5.2. Ho t động tín dụng ---------------------------------------------------------------- 62
2 1 6 Kết quả ho t động kinh doanh ----------------------------------------------------- 66
217

ặc điểm nguồn nhân ực ----------------------------------------------------------- 69

218

ặc điểm ho t động của V Bank Vĩnh húc ------------------------------------ 70

2.2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯ I LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG – CHI NHÁNH VĨNH PHÚC. -------------------- 72
2.2.1. Khảo s t động ực
Vi t Nam hịnh v

m vi c của nhân vi n t i Ngân h ng h

2.2.3.3. T o động lực thông qua công tác tuyển dụng v đ o t o nguồn nhân lực - 88

iv


2.2.3.4. T o động lực thông qua công t c đ nh gi thực hi n công vi c ------------ 90
2.2.3.5. T o động lực thông qua công tác khuyến khích khen th
2.2.4.

ng và kỷ luật --- 91

nh gi chung về động ực v thực tr ng sử dụng c c công cụ t o động ực

m vi c cho nhân vi n t i Ngân h ng M

Vi t Nam hịnh V

ng chi nh nh Vĩnh

Phúc -------------------------------------------------------------------------------------------92
2.2.4.1. Kết luận chung về động lực làm vi c cho nhân viên t i Ngân hàng TMCP
Vi t Nam Thịnh V

ng chi nh nh Vĩnh húc-------------------------------------------- 92

2.2.4.2. Kết luận chung về thực tr ng sử dụng các công cụ t o động lực làm vi c cho
nhân viên t i Ngân h ng h

ng m i cổ phần Vi t Nam Thịnh V


ng --------------------------------- 96

ng và thời gian trả th

ng ----------- 99

3.2.1.3. Chính sách Phúc l i dịch vụ -----------------------------------------------------100
322
3221

c giải pháp phi tài chính ---------------------------------------------------------101
ông t c đ nh gi hi u quả làm vi c phải đ

c thực hi n khách quan và

công bằng ------------------------------------------------------------------------------------101

v


3222

húc đẩy nhân viên phát triển bản thân ---------------------------------------102

3.2.2.3. T o sự hấp dẫn cho công vi c thông qua sắp xếp b trí công vi c, thuyên
chuyển vị trí, t o c hội thăng tiến -------------------------------------------------------103
3.2.2.4. Xây dựng Văn hóa V Bank Vĩnh húc ----------------------------------------104
3.2.2.5. Phổ biến bản mô tả công vi c tới nhân viên ----------------------------------105
3 2 2 6 Vai trò ng ời ãnh đ o -----------------------------------------------------------106
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ------------------------------------------------------------------107

Ngân hàng nhà nước

HĐQT:

Hội đồng quản trị

TGĐ:

Tổng giám đốc

SLAs:

Cam kết chất lượng dịch vụ

TSBĐ:

Tài sản bảo đảm

TOI:

Doanh thu hoạt động

CRM:

Hệ thống quản lý khách hàng

CPC:

Trung tâm hỗ trợ xử lý tín dụng


Hiệu quả làm việc

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow’s Hiearchy of Needs
Hình 1.2 Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Hình 2.1 Tết trung thu cho con cán bộ nhân viên VPBank Vĩnh Phúc
Hình 2.2 Tặng quà 8.3
Hình 2.3 Du Xuân cho Cán bộ nhân viên
Hình 2.4 Phòng Dịch vụ khách hàng
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ các phương thức tạo động lực trong lao động
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ nghiên cứu
Sơ đồ 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức VPBank Vĩnh Phúc
Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng tại VPBank
Bảng 2.1

Tình hình hoạt động huy động và cho vay tại VPBank Vĩnh Phúc

Bảng 2.2

Tình hình hoạt động huy động tại VPBank Vĩnh Phúc

Bảng 2.3

Tình hình hoạt động cho vay tại VPBank Vĩnh Phúc

Bảng 2.4

Biểu đồ 2.4 Chính sách khuyến khích động viên

viii


L I MỞ ĐẦU

i.

L

ề

Việt Nam đang trên đà hội nhập kinh tế quốc tế và phát triển với mục tiêu trở
thành một nước c ng nghiệp trong năm 2020. Một trong các mục tiêu đặt ra là tái cấu
trúc hệ thống Ngân hàng nh m nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trong
nước để đảm bảo đủ sức cạnh tranh so với các Ngân hàng nước ngoài khi các Ngân
hàng nước ngoài c đủ đi u kiện pháp l để hoạt động trong n n kinh tế Việt Nam.
Đây chính là yêu cầu rất quan trọng và là yêu cầu cấp thiết của n n kinh tế Việt Nam
n i chung c ng như của hệ thống các tổ chức tài chính trong nước n i riêng. Chính vì
thế trong nh ng năm gần đây theo yêu cầu của Ngân hàng nhà nước các ngân hàng
đ liên tục thực hiện các cuộc tái cơ cấu nh m nâng cao năng lực cạnh tranh của các
ngân hàng hướng tới phục vụ khách hàng tốt hơn. Chúng ta c thể dễ dàng nhận ra
sự thay đổi của ngành tài chính ngân hàng trong các năm gần đây t khía cạnh phục
vụ khách hàng cho tới áp lực ch tiêu của Cán bộ kinh doanh c ng như m hình vận
hành hệ thống ch tiêu kinh doanh các c ng nghệ được áp dụng các biện pháp nâng
cao năng suất lao động của Nhân Viên. Các nhà quản trị trong lĩnh vực tài chính
Ngân hàng dần chú

và đặc biệt quan tâm tới các giải pháp nh m tạo động lực làm

nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Vĩnh Phúc.
iii.
iii 1

Đ
i tư ng nghi n c u
- Các l thuyết v tạo động lực làm việc cho người lao động của các nhà khoa

học tiến trình và các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
- Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ
phần Việt Nam Thịnh Vượng – chi nhánh Vĩnh Phúc
iii 2

h

vi nghi n c u

- Về Nội dung Vấn đ Động lực và C ng tác tạo động lực làm việc cho người
lao động trong giới hạn của Khoa học quản trị nguồn nhân lực.
- Về địa b n v s

ng ng ời nghi n cứu Toàn bộ cán bộ nhân viên Ngân

hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh Vĩnh Phúc tại Trụ sở
chính ở Số 01 Mê Linh Liên Bảo Vĩnh Yên Vĩnh Phúc.

2


- Về thời gian Nghiên cứu quá trình sử dụng các giải pháp tạo động lực của

như ph ng vấn sâu để lấy th ng tin chi tiết các cán bộ nhân viên và l nh đạo Ngân
hàng.
- Phương pháp phân tích tổng hợp số liệu: Th ng qua các số liệu thu thập được
bao gồm cả sơ cấp và thứ cấp để tiến hành đi sâu phân tích tìm ra nguyên nhân và t
đ tổng hợp lại đưa ra kết quả đánh giá thực trạng c ng tác tạo Động lực làm việc
cho nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh Vĩnh Phúc.
- Phương pháp so sánh định tính và định lượng: Trên cơ sở các số liệu đ được
phân tích đánh giá để so sánh với cần đạt được của các giải pháp t đ đưa ra các

3


nhận x t đánh giá và t đ đ xuất các giải pháp nh m hoàn thiện c ng tác tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh
Vĩnh Phúc .
iiiii.

ễ

Ý

ề

- Luận văn làm r cơ sở l luận và thực tiễn của C ng tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng – chi
nhánh Vĩnh Phúc.
- Đánh giá thực trạng c ng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Vĩnh Phúc trong các năm gần đây.
- Trên cơ sở đ mà Đ xuất các giải pháp nh m hoàn thiện hơn c ng tác tạo
động lực làm việc cho Nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng Chi

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC; TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ THIẾT
KẾ NGHIÊN CỨU
1.1. C

lý luận về ộng l c và t

1.1.1 C c kh i ni
a

ộng l c làm việc

cơ bản i n quan đến động ực

ộng ực à gì?

Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con người. Đây là một
trạng thái nội tại cung cấp sinh lực và hướng con người vào nh ng hành vi có mục
đích. N n tảng của động lực là các cảm xúc, cụ thể là việc n tránh nh ng trải
nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm nh ng cảm xúc tích cực. Nhưng quan trọng là
quan điểm tiêu cực hay tích cực là theo quan điểm cá nhân của mỗi người. Một quan
điểm c thể theo cách nhìn nhận của mỗi người mà n c thể là tiêu cực hoặc tích cực
và c ng theo t ng thời điểm mà cách nhìn nhận là khác nhau.
Theo Mitchell ông cho r ng: ộng lực là một mức độ mà một cá nhân mu n đ t
tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này được Mitchell đưa
ra trong cuốn sách Multlines năm 1999 trang 418 ).
Theo Bolton: ộng lực đ

c định nghĩa nh một khái ni m để mô tả các yếu t


ộ
ộ

ệ
ộ

T
V

ế

ể

ộ
b. ộng cơ à gì?
Động cơ là các ham muốn nhu cầu tham vọng của con người c ng như động

lực thì động cơ này n m bên trong mỗi con người tạo nên động lực cho con người.
Động cơ của mỗi người là khác nhau và phải dựa trên việc họ kh ng được thoả m n
một nhu cầu lợi ích nào đ

họ mong muốn c được nhu cầu đ . Chính t sự mong

muốn đ mà hình thành nên động cơ của người lao động. Việc n m b t được động cơ
của người lao động kh ng phải là dễ dàng đối với nhà quản trị nhưng để tạo động
lực cho người lao động thì lại buộc nhà quản trị phải n m b t được động cơ lao động
của người lao động. Động cơ của người lao động thường kh ng biểu hiện ra bên
ngoài n đ i h i nhà quản trị phải biết đánh giá nhìn nhận và quan sát các hành động
mà người lao động hướng tới. Mỗi người lao động lại c động cơ và một mức độ
động cơ lao động khác nhau. Động cơ chính là đích nh m đến của các nhà quản trị để

chính đi u đ s dẫn đến

việc người đ làm việc vượt xa so với mong đợi của nhà quản l .
Vậy Động lực lao động g n li n với trạng thái bên trong của người lao động
nhưng thoát ra kh i trạng thái ngh ngơi giải trí của người lao động. Động lực lao
động chính là sự tự nguyện sự khao khát của người lao động được làm việc vì mục
tiêu của cá nhân nhưng mục tiêu đ là một phần trong mục tiêu của tổ chức. Suy cho
c ng động lực trong lao động là sự nỗ lực cố g ng t chính bản thân mỗi người lao
động mà ra.
d. ản ch t c a động ực a động?
Qua các khái niệm v động lực lao động ở trên chúng ta c thể thấy bản chất
của động lực lao động như sau:
- Động lực lao động của mỗi cá nhân c c ng việc vị trí đảm nhiệm khác nhau
thì c động lực làm việc khác nhau. Chính c ng việc mà mỗi cá nhân đảm nhiệm s
tạo lên động lực lao động cho bản thân họ. Đi u đ c nghĩa là kh ng c động lực lao
động chung cho tất cả mọi người.
- Động lực lao động của các cá nhân c tính cách khác nhau c ng khác nhau.
Một người lao động c trách nhiệm cao thì động lực của người lao động đ s là làm
sao hoàn thành c ng việc tốt nhất với độ chính xác cao nhất. Nhưng động lực lao
động lu n lu n thay đổi kh ng ch do tính cách con người thay đổi mà c n do tác

7


động của các yếu tố khách quan bên ngoài như m i trường lao động thái độ của đồng
nghiệp hoặc yếu tố pháp l thay đổi

Tại một thời điểm nào đ thì động lực lao

động của họ là cơ hội thăng tiến nhưng khi m i trường làm việc thay đổi thì động lực

nghĩa của việc tạo động lực làm việc Mục tiêu của người

lao động trên cơ sở đ mới c thể đ xuất ra các biện pháp tạo động lực cho người
lao động.

8


a. h i ni

T

động ực à

vi c

Các nhà quản trị lu n muốn người lao động trong c ng ty mình làm việc với
năng suất lao động cao nhất vì mục tiêu chung của C ng ty . Chính vì vậy các nhà
quản trị lu n tìm các biện pháp động viên để thúc đẩy nhân viên làm việc. Vì vậy c
thể thấy tạo động lực làm việc là hệ thống các biện pháp giải pháp thủ thuật mà các
nhà quản l sử dụng để mang đến cho người lao động động lực làm việc khuyến
khích người lao động nâng cao năng suất lao động phát minh ra các sáng kiến
tưởng
b.
b1

th ng qua các d n bẩy v tài chính c ng như tinh thần..
ngh a c a t

động ực a động


Việc các doanh nghiệp tạo được động lực làm việc cho người lao động của
doanh nghiệp đ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đ nhưng
c ng là giúp thúc đẩy kinh tế x hội tăng trưởng tạo ra một x hội phồn vinh ấm lo
hạnh phúc.
Ngoài

nghĩa n i trên v mặt x hội thì c ng dễ dàng nhận thấy b ng các biện

pháp tạo động lực làm việc cho người lao động đặc biệt là giải pháp đào tạo phát
triển trình độ người lao động đ kh ng ch giúp nâng cao nhu cầu vật chất c ng như
tinh thần cho người lao động mà c n tạo ra một n n văn hoá x hội phát triển với
trình độ cao hơn. Và như Mác t ng n i thì khi các thành viên trong x hội đ u được
phát triển toàn diện nghĩa là lực lượng sản xuất phát triển thì s làm cho quan hệ sản
xuất phát triển đưa con người phát triển lên một x hội mới lành mạnh văn minh hơn.
b.3.

i v i ngư i a động

Việc tạo động lực lao động giúp cho người lao động kh ng ch được thoả m n
các nhu cầu vật chất mà c n c cơ hội được thoả m n các nhu cầu tinh thần để tái tạo
lại năng suất lao động c cơ hội được nâng cao trình độ phát triển của bản thân c
cơ hội phát huy tính sáng tạo của bản thân. Ngoài ra người lao động khi đi làm lu n
trong trạng phái phấn khích nhiệt tình hăng say và yêu c ng việc mình đang làm t
đ mà tự nâng cao năng suất lao động của bản thân. Chính việc yêu qu c ng việc
này mà người lao động c quyết tâm g n b lâu dài với c ng việc mình đang làm c
cuộc sống ổn định.
Đồng thời việc tạo động lực lao động giúp cho người lao động tự hoàn thiện
phát triển khả năng trình độ của bản thân và c ng là đảm bảo cho cuộc sống của bản
thân và gia đình họ.

khởi điểm bởi khi người lao động đ đạt được các nhu cầu này thì các biện pháp tạo
động lực lao động th ng qua thoả m n các nhu cầu này kh ng c n là động lực cho
người lao động n a.
Nhu cầu v tinh thần là nhu cầu v việc được thể hiện bản thân được mọi người
t n trọng được mọi người biết đến và thấy tầm quan trọng của người lao động trong
x hội nhu cầu được cống hiến khả năng trình độ của mình cho x hội. Nhu cầu tinh
thần của mỗi người ở mỗi mức độ là khác nhau và kh ng theo thứ tự. Mỗi người lao
động s c sự lựa chọn thứ tự ưu tiên của nhu cầu là khác nhau ở mỗi thời điểm là
khác nhau.
Hai nhu cầu này tồn tại song song trong bản thân t ng người lao động và nhu
cầu vật chất được thoả m n thì đồng thời nhu cầu tinh thần c ng được thoả m n và
biểu hiện ra bên ngoài.

11


Lợi ích là mức độ thoả m n nhu cầu của con người mà nhu cầu là yếu tố quan
trọng nhất tạo động lực lao động. Lợi ích và nhu cầu c mối quan hệ chặt ch với
nhau lợi ích là biểu hiện của nhu cầu và kh ng c nhu cầu thì s kh ng c lợi ích.
(2) Mục tiêu cá nhân: Gi a mục tiêu cá nhân và động lực lao động lu n c mối
quan hệ biện chứng với nhau c tác động qua lại lẫn nhau. Mỗi người lao động lu n
tự xây dựng cho mình một mục tiêu hay một đích đến để t đ tự định hướng các
hành động của người lao động theo mục tiêu đ đ ra. Đây chính là cái mà mọi người
lao động muốn đạt tới và là động lực thúc đẩy người lao động lu n phấn đấu cố g ng
làm việc để đạt mục tiêu.
(3) Thái độ tính cách cá nhân: Tính cách và thái độ của một người là sự kết
hợp gi a yếu tố tâm l chung nhất của con người với sự b n v ng của con người.
T đ chúng ta c thể thấy r ng yếu tố thái độ tính cách của con người rất kh
thay đổi. Tính cách thái độ của một người lu n tác động đến thái độ hành xử của
người đ với bạn b

động nếu được bố trí c ng việc ch ngang tầm với năng lực của họ thì s kh ng tạo
lên động lực để họ nâng cao trình độ của bản thân và việc được phân c ng c ng việc
ngang với trình độ của người lao động s dẫn tới người lao động cảm thấy nhàm chán
với c ng việc được giao. Trong khi đ các nhà quản trị phải lu n biết r ng bất kỳ con
người nào c ng đ u c nhu cầu được thể hiện bản thân được học h i nâng cao trình
độ. Ngoài ra các nhà quản trị c ng cần để

r ng người lao động lu n muốn được làm

việc trong m i trường họ được quy n tự chủ chính đi u đ đ i h i các nhà quản trị
phải biết tạo cho người lao động quy n tự quyết và phân phối c ng việc của bản thân
trong phạm vi giới hạn để người lao động phát huy năng lực tự tổ chức c ng việc của
mình mà nhà quản l vẫn c thể theo d i được tiến độ c ng việc mà người lao động
thực hiện và c biện pháp đi u ch nh cho ph hợp.
Vậy đi u quan trọng ở đây là nhà quản trị phải n m được năng lực của người
lao động và bố trí c ng việc ph hợp với k năng và năng lực của người lao động
làm sao để phát huy hết năng lực của người lao động kể cả năng lực chuyên m n
c ng như năng lực tự quản l .
(5) Thâm niên, kinh nghiệm c ng tác: Người lao động khi đ làm việc g n b
lâu dài với c ng ty và c thâm niên thì động lực làm việc của họ khác với nh ng
người lao động mới g n b với C ng ty. Dễ dàng nhận thấy nh ng người lao động c
thâm niên thì s kh ng c n muốn c động lực lao động t các nhu cầu sinh l

nhu

cầu an toàn và nhu cầu học h i nhi u; động lực làm việc cho nh ng người lao động

13



thoải mái cho người lao động s giúp người lao động cảm thấy tự tin hơn để đ xuất
các sáng kiến nh m cải tiến nâng cao năng suất c ng việc t đ mà đáp ứng được
các nhu cầu vật chất c ng như tinh thần của người lao động và t đ giúp người lao
động g n b với doanh nghiệp hơn coi doanh nghiệp như ng i nhà số 2 của họ và
cống hiến nh ng sáng kiến cho Doanh nghiệp giúp người lao động tự do phát triển

14


khả năng và bộc lộ trình độ bản thân giúp người lao động hăng say làm việc với chất
lượng lao động cao.
(2) C

: Chính sách nhân sự phản ánh cách nhìn cách sử dụng

và cách đối xử của chủ doanh nghiệp đối với nhân viên trong quá trình quản l doanh
nghiệp. Đây là các vấn đ liên quan đến chính sách đ bạt thăng tiến hay sa thải
đi u chuyển bố trí c ng việc tuyển dụng c ng như đào tạo phát triển ngh nghiệp
chính sách lương thưởng đ i ngộ

Chính sách này cần c lộ trình r ràng để người

lao động phấn đấu song c ng phải c ng b ng và trong giới hạn nguồn nhân lực trình
độ chuyên m n cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. T ng chính sách thay đổi s c
ảnh hưởng rất nhi u đến động lực làm việc của người lao động. Chính sách thăng tiến
giúp người lao động thấy được vai tr vị trí của mình trong doanh nghiệp đi u này
tạo động lực để người lao động phấn đấu cao hơn. Song chính sách sa thải lại c ảnh
hưởng ngược lại và c tác động đến việc thu hút các nguồn lực lao động bên ngoài
khi phát sinh nhau cầu c ng như ảnh hưởng đến các vấn đ v luật lao động. Việc
người lao động được làm trong một doanh nghiệp mà c chính sách đào tạo hỗ trợ

động lực hứng thú cho người lao động.
Với các c ng việc c tính phức tạp thử thách cao và được tiếp xúc với nghiệp
vụ nhi u người lao động c thể phát huy khả năng sáng tạo thì dễ dàng tạo lên sức
hút lựa chọn cho bất kỳ một người lao động nào vì người lao động c cơ hội được
phát triển trong tương lai được mọi người trong x hội nhìn nhận đánh giá cao vai
tr

đồng thời với đ là cơ hội thăng tiến cao . Khi x hội càng phát triển đời sống

người lao động dần đầy đủ thì nhu cầu được c cơ hội thăng tiến để trở thành nhà
l nh đạo s tất yếu trở thành động lực thúc đẩy người lao động cố g ng làm việc tạo
ra năng suất lao động cao hơn.
T các phân tích trên c thể thấy các nhà quản l muốn tạo động lực làm việc
cho người lao động thì buộc các nhà quản l phải lu n biết làm giàu c ng việc tạo
hứng thú làm việc cho nhân viên và tránh sự nhàm chán lặp đi lặp lại một c ng việc
nào đ cho người lao động. Nhà quản l cần tạo thách thức cho c ng việc và khả
năng thăng tiến riêng cho mỗi vị trí c ng việc để tạo lên động lực g n b với c ng
việc mà họ đang đảm nhiệm
c. C c

c ti u c a ngư i a động

Để c thể tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản trị phải n m được
các nhu cầu hay mục tiêu mà người lao động muốn hướng tới để t đ đưa ra giải
pháp cụ thể tương ứng với mỗi mục tiêu cá nhân. Chính mục tiêu của mỗi cá nhân s

16


tự tạo động lực làm việc cho người lao động do người lao động lu n hướng tới th a

đến năm 1970 chia thành 7 bậc nhưng các nhà kinh tế học hiện đại giới thiệu thuyết
của ng thường là 5 bậc. Học thuyết của Maslow được chia làm 5 cấp bậc nhu cầu
khác nhau được s p xếp thành 05 nấc thang theo hình tháp thể hiện các cấp độ của

17