Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD: TS Nguyễn Ngọc Điện

LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian nghiên cứu và áp dụng những kiến thức đã học vào thực
tiễn, đến nay, tôi đã hoàn thành xong cuốn luận văn của mình. Để có được kết quả
này là nhờ tới sự giảng dạy tâm huyết của các thầy cô giáo trường Đại học Bách
khoa Hà Nội, sự chỉ bảo nhiệt tình của Tiến sỹ Nguyễn Ngọc Điện và sự hỗ trợ chân
tình của Ban giám hiệu, các anh chị và các bạn đồng nghiệp đang công tác tại
trường Cao đẳng nghề cơ điện Phú Thọ cùng các cơ quan hữu quan khác.
Với tình cảm chân thành, tôi xin gửi lời cảm ơn đến:
- Ban Giám hiệu, Viện đào tạo sau Đại học, các giảng viên Khoa Kinh tế và
Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã giảng dạy và tạo điều kiện giúp đỡ
tôi trong khóa học và trong quá trình thực hiện cuốn luận văn này.
- Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Tiến sỹ Nguyễn Ngọc Điện,
là người Thầy hướng dẫn khoa học đã tận tình chỉ bảo và cho tôi những lời khuyên
sâu sắc không những giúp tôi hoàn thành luận văn, mà còn truyền đạt cho tôi những
kiến thức quý báu về nghề nghiệp.
- Ban giám hiệu cùng các anh chị, các bạn đồng nghiệp tại trường Cao đẳng
nghề cơ điện Phú Thọ đã giúp đỡ và đóng góp ý kiến cho tôi trong việc hoàn thành
luận văn này.
- Các đơn vị doanh nghiệp đã cung cấp số liệu điều tra phục vụ cho quá trình
nghiên cứu và viết luận văn này.
- Xin cảm ơn bạn bè, người thân cùng gia đình đã luôn quan tâm, động viên,
chia sẻ giúp tôi thực hiện cuốn luận văn.
Xin chân thành cảm ơn!
Phú Thọ, ngày

tháng 12 năm 2013



Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD: TS Nguyễn Ngọc Điện

MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I CÁC CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ .................. 1
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................................................................... 1
1.1. Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp. ............................................................ 1
1.1.1. Quản trị chiến lược: ................................................................................... 1
1.2. Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp...................................................... 10
1.2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:........................................................ 10
1.2.2. Các chiến lược kinh doanh ở các cấp: ...................................................... 11
1.3. Các nội dung cơ bản của quá trình hoạch định chiến lược:............................... 18
1.3.1. Phân tích môi trường................................................................................ 18
1.3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu .................................................... 23
1.3.3. Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược .......................................... 25
1.4. Các công cụ phục vụ cho hoạch định chiến lược .............................................. 26
1.4.1. Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh .......................................... 26
1.4.2. Các công cụ phân tích đầu tư: ................................................................... 31
1.4.3. Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM ......................................................... 33
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ............................................................................................ 36
CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ QUẢN
TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CƠ ĐIỆN PHÚ THỌ ........ 37
2.1. Giới thiệu tổng quan về trường Cao đẳng nghề cơ điện Phú Thọ ..................... 37
2.1.1. Quá trình hình thành, mục tiêu và nhiệm vụ ............................................. 37

3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô ...................................................................... 61
3.1.2 Phân tích môi trường ngành ...................................................................... 69
3.1.3. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong của trường Cao đẳng nghề
cơ điện Phú Thọ ................................................................................................. 72
3.2. Phân tích lựa chọn phương án chiến lược cho trường Cao đẳng nghề cơ điện
Phú Thọ đến năm 2017 ........................................................................................... 82
3.2.1. Ma trận cơ hội.......................................................................................... 82
3.2.2. Ma trận nguy cơ ................................................................................................ 83
3.2.3. Bảng phân tích SWOT .............................................................................. 85
3.3. Mục tiêu .......................................................................................................... 86
3.3.1. Mục tiêu chung ......................................................................................... 86
3.3.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................... 87
3.4. Lựa chọn phương án chiến lược cho Trường cao đẳng nghề cơ điện đến 2017 . 88
3.4.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh ............................................................... 90
3.5. Xây dựng chiến lược chức năng....................................................................... 91
3.5.1. Chiến lược marketting .............................................................................. 91
3.5.2. Chiến lược về phát triển đào tạo............................................................... 93
3.5.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 94

Luận văn thạc sĩ QTKD

IV

Nguyễn Thị Thu Hiền


Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD: TS Nguyễn Ngọc Điện



Công nghiệp hoá - Hiện đại hóa

ĐVT

Đơn vị tính

HS - SV

Học sinh sinh viên

LĐTBXH

Lao động thương binh xã hội

LTTP - TCLĐ

Lương thực thực phẩm- Tổ chức lao động

NS

Ngân sách

TS

Tiến sỹ

TDTT

Thể dục thể thao

Bảng 2.1: Quy mô đào tạo của trường từ năm 2008 đến năm 2012 ............................ 48
Bảng 2.2: Các nghề đào tạo chính quy (xét tuyển) ...................................................... 49
Bảng 2.3: Các công trình cơ sở vật chất hiện có ......................................................... 51
Bảng 2.4. Trình độ giáo viên trường cao đẳng nghề cơ điện Phú Thọ năm 2012 ........ 54
Bảng 2.5. Kinh phí được cấp và các nguồn thu ........................................................... 55
Bảng 3.1: Bảng tổng hợp tốc độ tăng trưởng GDP từ năm 2010 đến 2012 ................. 61
Bảng 3.2: Bảng dự báo về tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam.................................. 62
Bảng 3.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2010 đến 2012. .................................. 63
Bảng 3.4. Vốn đầu tư nước ngoài vào Việt nam từ 2010 đến 2012 ............................. 64
Bảng 3.5: Bảng tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô ............................................... 68
Bảng 3.6. Bảng tổng hợp các yếu tố môi trường ngành............................................... 71
Bảng 3.7: Tổng hợp một số chỉ tiêu tài chính của trường Cao đẳng nghề cơ điện
Phú Thọ từ năm 2010 đến 2012. ................................................................................. 73
Bảng 3.8. Phân loại lao động theo trình độ ................................................................ 74
Bảng 3.9: Phân loại lao động theo giới tính. .............................................................. 75
Bảng 3.10. Phân loại lao động theo độ tuổi ................................................................ 76
Bảng 3.11. Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong ............................................... 81
Bảng 3.12. Ma trận SWOT rút gọn của trường Cao đẳng nghề cơ điện Phú Thọ ........ 85
Bảng 3.13. Quy mô tuyển sinh hàng năm giai đoạn 2013-2017................................... 88
Bảng 3.14 Phân tích QSPM nhóm chiến lược S-O ...................................................... 89
Bảng 3.15. Ước tính cho hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách
hàng 92

Luận văn thạc sĩ QTKD

VI

Nguyễn Thị Thu Hiền



Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy của trường Cao đẳng nghề cơ điện Phú Thọ ........ 40
Biểu đồ 2.1:Số lượng HS, SV hệ đào tạo chính quy từ năm 2008 đến 2012 .................. 48
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động ..................................................................................... 54
Biểu đồ 2.2: Kinh phí được cấp và nguồn thu ............................................................. 56
Biểu đồ 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP từ năm 2010 đến 2012. ................................... 62
Biểu đồ 3.2. Tốc độ lạm phát của Việt Nam từ năm 2010 đến 2012 ............................ 63
Biểu đồ 3.3. Đầu tư FDI vào Việt nam từ 2010 đến 2012 ............................................ 65
Biểu đồ 3.4: Biểu đồ tỷ trọng phần trăm theo trình độ học vấn ................................... 74
Biểu đồ 3.5. Tỷ trọng phần trăm theo giới tính ........................................................... 75
Biểu đồ 3.6. Tỷ trọng phần trăm theo độ tuổi.............................................................. 76
Hình 3.1. Ma trận cơ hội áp dụng cho trường cao đẳng nghề cơ điện Phú Thọ .......... 83
Hình 3.2. Ma trận nguy cơ áp dụng cho công ty ......................................................... 84
Biểu đồ 3.7. Mục tiêu tuyển sinh giai đoạn năm 2013-2017 ....................................... 88

Luận văn thạc sĩ QTKD

VIII

Nguyễn Thị Thu Hiền


Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD: TS Nguyễn Ngọc Điện

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá, ngành giáo dục phải đối mặt với
nhiều thách thức, phải cạnh tranh với các nước trong khu vực và trên thế giới. Bên
cạnh đó theo lộ trình cam kết khi Việt Nam gia nhập WTO từ 01/01/2009 sẽ có các

Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD: TS Nguyễn Ngọc Điện

- Đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và quản trị chiến lược tại trường Cao
đẳng nghề cơ điện Phú Thọ
- Hoạch định chiến lược phát triển cho trường Cao đẳng nghề cơ điện Phú Thọ
đến năm 2017.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của Luận văn
- Đối tượng nghiên cứu: thực trạng hoạt động đào tạo và chiến lược phát triển của
Trường cao đẳng nghề cơ điện Phú Thọ.
- Phạm vi nghiên cứu: phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và quản trị
chiến lược của Trường cao đẳng nghề cơ điện Phú Thọ trong những năm gần đây
(từ 2010-2012), từ đó hoạch định chiến lược phát triển cho nhà trường đến năm
2017.
4. Phương pháp nghiên cứu của Luận văn
- Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu gồm tổng hợp và phân tích
các yếu tố: Thu thập tài liệu; tổng hợp tài liệu; phân tích các tài liệu thu thập và
phương pháp so sánh số liệu giữa các năm trong hoạt động thực tế của nhà trường
để phân tích.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
- Luận văn hệ thống hoá được những vấn đề lý luận về chiến lược phát triển;
nghiên cứu, ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào việc phân tích; từ đó đề xuất các
giải pháp về hoạch định chiến lược phát triển của trường cao đẳng nghề cơ điện Phú Thọ.
6. Nội dung luận văn: gồm 3 chương:
Chương I: Các cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và quản trị chiến lược tại
trường cao đẳng nghề cơ điện Phú Thọ
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển cho trường cao đẳng nghề cơ điện
Phú Thọ đến năm 2017.

tương lai, hoạch định các mục tiêu của các tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như trong tương lai.

Luận văn thạc sĩ QTKD

1

Nguyễn Thị Thu Hiền


Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD: TS Nguyễn Ngọc Điện

1.1.1.2. Mô hình về quản trị chiến lược:
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược

Phân tích môi trường

Mối liên hệ ngược

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục
tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án
chiến lược

Thực hiện chiến lược


nhất thiết phải theo một cách xác định. Môi trường ngành kinh doanh được xác định
đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh
hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó. Nhiều khi môi trường vĩ mô và
môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi
trường nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty.
Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại trong một
hãng nhất định. Trong thực tế hãng là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó.
Đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm soát
được. Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa và mối tương quan của
chúng được minh họa như sau:

Luận văn thạc sĩ QTKD

3

Nguyễn Thị Thu Hiền


Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD: TS Nguyễn Ngọc Điện

Hình 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường.

Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế.
2. Các yếu tố chính phủ và chính trị.
3. Các yếu tố xã hội.
4. Các yếu tố tự nhiên.
5. Các yếu tố công nghệ.

triển.
3. Sản xuất.
4. Tài chính, kế toán.
5. Marketing.
6. Nền nếp tổ chức.

(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Thống kê)
Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu. Tính

Luận văn thạc sĩ QTKD

4

Nguyễn Thị Thu Hiền


Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD: TS Nguyễn Ngọc Điện

biến động của môi trường , bao hàm tính năng động hoặc mức độ biến đổi trong
điều kiện môi trường kiên quan. Trong một môi trường ổn định, mức độ biến đổi có
thể tương đối thấp và có thể dự đoán được. Môi trường biến động đặc trưng bởi
những thay đổi diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước. Tính phức tạp và và
biến động của môi trường đặc biệt hệ trọng khi tiến hành phân tích các điều kiện
môi trường vĩ mô và môi trường ngành vì cả hai yếu tố này đều là yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp.
Mục đích tại sao phải xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan
là để làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến việc ra các
quyết định của doanh nghiệp.

hoạch. Nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược
- Thuật ngữ "mục tiêu" được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà
doanh nghiệp phấn đấu đạt được. Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp từ chức năng
nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn.
- Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân tích thành 3 phần: chức
năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn. Bộ phận đầu tiên và lớn
nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp
tồn tại. Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn
mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm
vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức
năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải
biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì.
c/ Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược:
Sau khi phân tích các phương án chiến lược, cần lựa chọn sự kết hợp thích
hợp các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp
bộ phận chức năng. Một bộ phận không tách rời của việc lựa chọn chiến lược bao
gồm một phương pháp được sử dụng một cách phổ biến là lý thuyết và danh mục
vốn đầu tư. Việc phân tích này nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của
doanh nghiệp. Điều này làm nảy sinh nhiều chiến lược, từ việc tìm kiếm cơ hội mới
cho đến việc từ bỏ ngành nghề đang kinh doanh.
Có nhiều chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, chiến lược
cấp bộ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong muốn. Nội
dung bao quát nhất về phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong
muốn là nội dung chiến lược. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ
đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn.
Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho
việc thông qua quyết định) và các thủ pháp. Các phương pháp và kỹ thuật hoạt động
tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho doanh nghiệp thấy cần phải làm gì trong các

Luận văn thạc sĩ QTKD

7

Nguyễn Thị Thu Hiền


Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD: TS Nguyễn Ngọc Điện

1.1.1.3. Các cấp quản trị chiến lược:
Hình 1.3: Mô hình các cấp chiến lược

Công ty
đa
ngành

Cấp công ty

Đơn vị
kinh
doanh
chiến
lược 1

Cấp đơn vị kinh
doanh (SBU)

Nghiên
cứu và
phát

(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Thống kê)
Tùy theo cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, quản lý chiến lược có thể tiến hành
ở các cấp khác nhau trong một tổ chức. Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược: chiến lược
cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp đơn vị chức năng.
Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung
việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này.
1. Chiến lược cấp công ty: được điều hành bởi những người có vị trí quan

Luận văn thạc sĩ QTKD

8

Nguyễn Thị Thu Hiền


Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD: TS Nguyễn Ngọc Điện

trọng nhất trong doanh nghiệp, có thể cùng với những cán bộ quản lý quan trọng và
có năng lực trong doanh nghiệp và các chuyên gia bên ngoài. Chiến lược cấp công
ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà hãng đang hoặc sẽ
phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào. Nhìn chung nó bao
gồm những quyết định về thông báo sứ mạnh của công ty, đưa ra các mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn, xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đơn vị cơ sở
thành viên. Xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các đơn vị cơ sở thành viên
có liên quan với nhau, phân phối lại các nguồn nhân lực, các quyết định chiến lược
thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, quyết định chiến lược
phát triển công ty.
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): được điều hành bởi những người

1.2. Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
1.2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nên có nhiều quan niệm khác nhau về
chiến lược. Chúng tôi xin được nêu ra một số khái niệm có tính chất điển hình về
chiến lược:
- Theo M.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ”.
- Theo General Ailleret: '' Chiến lược là việc xác định những con đường và
những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các
chính sách”.
- Theo Alfred Chandker: “ Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình
hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được cac mục tiêu cơ bản đó”.
- Theo James B.Quinn: “ Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là
một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính”.
- Theo William J. Glueck: “ Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp”.
- Theo Mintzberg: đã tổng hợp chiến lược kinh doanh có 5 tính chất, đặc trưng
bằng 5 chữ 5P:
1. Kế hoạch dài hạn (plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách
nhất quán.
2. Thủ đoạn, cơ mưu (ploy): cách thức cụ thể đánh lừa đối thủ để đạt được
mục tiêu.
3. Mô thức (pattem): sự kiên định về hành vi theo thời gian.

Luận văn thạc sĩ QTKD

10

Nguyễn Thị Thu Hiền

chọn, thông thường đó là các chiến lược:

Luận văn thạc sĩ QTKD

11

Nguyễn Thị Thu Hiền


Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD: TS Nguyễn Ngọc Điện

a, Các chiến lược tăng trưởng:
* Chiến lược tăng trưởng tập trung:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị
trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới
bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông…)
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị
trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới đế bán trên thị
trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô
phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn.
+ Chiến lược phối kết hợp: Là giải pháp tăng trưởng doanh số và lợi nhuận
cho doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đưa sản phẩm đó
sang thị trường mới.
*Chiến lược tăng trưởng bằng liên kết:

nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của doanh nghiệp khó
khăn trong khâu tiêu thụ như tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất.
Chiến lược này được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, tránh
rủi ro cạnh tranh, tăng lợi nhuận. Hình thức hội nhập dọc xuôi cá thể là đầu tư mới,
mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh.
* Chiến lược đa dạng hóa:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến
công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp.
Chiến lược này được thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hóa đang sản xuất có
uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác, tiết kiệm
chi phí cố định của doanh nghiệp. Đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện bằng
cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần của công ty khác, liên doanh.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng
đáp ứng được nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu. Sản phẩm mới được bán
trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại. Doanh nghiệp có thể
thực hiện chiến lược này bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh. Chiến lược
này thực hiện hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều

Luận văn thạc sĩ QTKD

13

Nguyễn Thị Thu Hiền


Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD: TS Nguyễn Ngọc Điện

14

Nguyễn Thị Thu Hiền


Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD: TS Nguyễn Ngọc Điện

c, Các chiến lược hướng ngoại:
* Sáp nhập: sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo
thành công ty mới, duy nhất. Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận
giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới,
phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác.
* Mua lại: việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút
hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với tư
cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng.
* Liên doanh: việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực
thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không làm được. Quyền sở hữu của hai
hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi.
1.2.2.2. Chiến lược kinh doanh ở đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU):
Cũng như chiến lược công ty, mọi doanh nghiệp đều phải đề ra chiến lược đơn
vị kinh doanh và bộ phận chức năng. Nếu Doanh nghiệp chỉ có một đơn vị cơ sở thì
chiến lược công ty và chiến lược đơn vị cơ sở về căn bản là như nhau.Đối với các
doanh nghiệp đa ngành, chiến lược của mỗi doanh nghiệp thành viên là khác nhau.
Các đơn vị kinh doanh (SBU) phải xác định được chiến lược kinh doanh định
hướng, chiến lược này phải phù hợp với mục tiêu, yêu cầu, chiến lược chung của
cấp công ty.
Sau khi lựa chọn được chiến lược định hướng, lựa chọn các chiến lược cạnh tranh:
1. Lợi thế cạnh tranh: