Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
TÓM LƯỢC

Công ty cổ phần Thép tổng hợp là một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh các sản phẩm về thép như thép xây dựng, ống thép hàn đen, ống thép mạ kẽm,
thép cốt bê tông cán nóng, thép hình,…. Với tình hình kinh tế khó khăn, ngành xây
dựng kém phát triển kéo theo là sự cạnh tranh gay gắt của thị trường thép như hiện
nay, công ty không khỏi đứng trước những khó khăn từ môi trường bên trong, bên
ngoài công ty. Để nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững công ty cần mở rộng
thị trường, tìm kiếm khách hàng. Từ những nhận định trên và qua thời gian thực tập tại
công ty em đã lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công
ty cổ phần Thép tổng hợp”, khóa luận được kết cấu thành các phần:
Phần mở đầu
Trong chương này, khóa luận khẳng định tính cấp thiết của đề tài từ đó xác lập về tổng
quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài, các mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên
cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu khóa luận.
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược phát
triển thị trường.
Trong chương 1, khóa luận đưa ra một số lý thuyết, khái niệm về chiến lược và hoạch
định chiến lược phát triển thị trường nhằm lấy đó làm cơ sở lý thuyết cho khóa luận.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp.
Chương 2 vận dụng cơ sở lý thuyết đã đưa ra ở chương 1 và qua các phương
pháp thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu thực tế, khóa luận mô tả, phân tích và đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân công tác hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược phát triển thị trường tại công ty cồ phần Thép tổng hợp.
Từ những thực trạng và phân tích đánh giá ở chương 2, trong chương 3 khóa luận

Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 27/4/2015
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Loan

2
SVTH: Nguyễn Thị Loan

2

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
MỤC LỤC

3
SVTH: Nguyễn Thị Loan

3

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Biểu đồ 2.2: Mức độ quan trọng của các cơ hội tác động đến công ty………………29
Biểu đồ 2.3: Mức độ quan trọng của các thách thức tác động đến công ty…………...30
Biểu đồ 2.4:Mức độ quan trọng của các điểm mạnh của công ty…………………….31
Biểu đồ 2.5: Mức độ quan trọng của các điểm yếu của công ty……………………...31
Biểu đồ 2.6: Định hướng chiến lược của công ty…………………………………….32
Biểu đồ 2.7: Đánh giá mức ngân sách công ty giành cho chiến lược………………...33

5
SVTH: Nguyễn Thị Loan

5

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

NXB: Nhà xuất bản
KD: Kinh doanh

6
SVTH: Nguyễn Thị Loan

6

Lớp: K47K1


thép cũng có những bước tiến mạnh mẽ và tương đối ấn tượng.
Công ty CP Thép tổng hợp là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất
kinh doanh thép. Trong những năm vừa qua công ty đã đạt được những thành công
nhất định, tạo dựng được các mối quan hệ làm ăn lâu dài với các đối tác lớn, có một
thị trường tương đối ổn định. Tuy nhiên trong bối cảnh kinh tế khó khăn, sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt đồng thời để tồn tại và phát triển lâu dài thì công ty cần có chiến
lược để mở rộng và phát triển thị trường, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm từ đó tăng
doanh thu và lợi nhuận.
Qua quá trình tìm hiểu và tiếp xúc thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của công
ty CP Thép tổng hợp, tôi nhận thấy rằng công ty chưa quan tâm đến vấn đề hoạch định
chiến lược phát triển thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch
định chiến lược phát triển thị trường đồng thời mong muốn góp phần hoàn thiện quá
7
SVTH: Nguyễn Thị Loan

7

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

trình kinh doanh của công ty một cách hiệu quả tối ưu, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định
chiến lược phát triển thị trường của công ty CP Thép tổng hợp” làm khóa luận tốt
nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đền đề tài

2.1.

lược phát triển thị trường và đưa ra các đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
này tại công ty.
[8]Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây
dựng và thương mại Tân Phát” – Đại học Thương Mại – Nguyễn Thị Hạnh, 2011.
8
8
SVTH: Nguyễn Thị Loan
Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

Luận văn đề cập và tập trung phân tích tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty, đưa ra những nhận định và giải pháp góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh của công ty.
Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

2.2.

[3]Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà
Nội là một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. Cuốn
sách trình bày một cách hệ thống những khái niệm chung cho đến phân tích từng vấn
đề cụ thể về chiến lược. Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch định chiến
lược gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích,
đưa ra quyết định.
Gary D.Smith đã đưa ra những kiến thức rất cơ bản và cần thiết từ khái niệm
chiến lược , sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường ngành cụ thể trong cuốn
[4]“Chiến lược và sách lược kinh doanh”. Cuốn sách này chỉ ra cách thức hoạch định

9
SVTH: Nguyễn Thị Loan

9

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu liên quan đến thị trường khu vực
miền Bắc với sản phẩm mục tiêu là thép xây dựng.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tại công ty cổ phần Thép tổng hợp
trong những năm gần đây, tập trung và giai đoạn năm 2012 – 2014. Từ đó đề xuất các
giải pháp nâng cao hiệu quả của hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công
ty giai đoạn 2015 – 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu
-

Sau khi thu thập được các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp tôi sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp định tính: Thông qua các dữ liệu đã thu thập, tiến hành thống kê, phân
tích tổng hợp và đưa ra các nhận xét, kết luận về các vấn đề liên quan đến hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Phương pháp định lượng: xử lý dữ liệu thông tin từ phiếu điều tra thu được bằng các
phần mềm Words, Excel, vẽ biểu đồ, sử dụng các phương pháp so sánh, phương pháp
phân tích tổng hợp, phân tích đánh giá các dữ liệu đã thu thập được qua các năm để
thấy được tình hình hoạt động của Công ty.
6. Kết cấu đề tài


Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1.

Chiến lược

1.1.1.2.

Chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các nhà quản trị quan
tâm. Do nội dung của chiến lược rất rộng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan
điểm, khái niệm khác nhau về chiến lược. Dưới đây là một số khái niệm về chiến lược.
Theo Alfred Chandle (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” [Nguồn: Bộ môn Quản
trị chiến lược-Đại học Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan” [Nguồn: Bộ môn Quản trị chiến lược-Đại học
Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]
Như vậy chiến lược phải nêu lên phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn
thông qua việc phân tích thị trường và quy mô doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp đồng thời chỉ rõ các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh và
phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp
nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản.
Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty như là một lời công bố về mục

chức năng khác nhau.
Chiến lược phát triển thị trường

1.1.1.3.

-

-

-

-

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng nhằm
giới thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường
mới thông qua các nỗ lực marketing như: nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường,
định vị sản phẩm trên thị trường mới.
Chiến lược phát triển thị trường thuộc nhóm chiến lược cường độ, doanh nghiệp
tập trung phát triển thị trường theo chiều rộng với sản phẩm hiện tại của mình. Mục
tiêu quan trọng nhất của chiến lược phát triển thị trường là giới thiệu sản phẩm dịch vụ
hiện tại của doanh nghiệp vào thị trường mới.
Do các đặc điểm riêng biệt của mình nên chiến lược phát triển thị trường được áp
dụng trong các trường hợp sau:
Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng và chi phí hợp lý tạo
điều kiện thuận lợi và đảm bảo an toàn cho công tác phân phối của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp đã khai thác được tối đa thị trường hiện tại doanh nghiệp cần tìm một
thị trường mới, một vùng đất mới để tiếp tục khai thác nhằm mở rộng quy mô thị
trường của doanh nghiệp.
Các thị trường khác còn chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa. Thị trường mới chưa có
nhà cung cấp đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hoặc lượng hàng hóa cung ứng của các đối

nghiên cứu thực sự từ 60 năm gần đây. Đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã
trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại.
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu
của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để
đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp
xếp các nguồn lực”.
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương
lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc
độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”.
Dựa trên quan điểm của hai tác giả có thể hiểu hoạch định chiến lược là việc xác
định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp để thực hiện các mục tiêu đó.
Các công cụ phân tích chiến lược
Tính khả thi của một chiến lược được doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc rất nhiều
vào quá trình phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp và sự lựa chọn
chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp đó. Các công cụ phân tích hình thành chiến lược
thường được sử dụng bao gồm: ma trận BCG, mô hình QSPM, ma trận IFAS, ma trận
EFAS.
 Ma trận BCG
Mục tiêu của ma trận BCG (mô thức nhóm tư vấn Boston) là đánh giá vị thế cạnh
tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược. Ma trận BCG thể hiện tình thế của các
SBU trên cùng một mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi,
Bò tiền và Con chó.

Hình 1.1: Cấu trúc ma trận BCG
13
SVTH: Nguyễn Thị Loan

13

Lớp: K47K1

SBU – Bò tiền
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng
thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh
thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng
đường cong kinh nghiệm.
SBU – con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành
tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng
vốn đầu tư lớn xong chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.
Mô hình QSPM
Mô hình QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa
chọn. Nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sản
phẩm thích hợp nhất.
Quy trình thiết lập ma trận QSPM gồm các bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên trái
của ma trận QSPM.
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và
bên ngoài.
Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược
thế vị mà công ty quan tâm thực hiện.
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.
Ma trận EFAS

14
SVTH: Nguyễn Thị Loan

14

Lớp: K47K1

Mức độ quan
trọng

1.00

Xếp loại

Tổng điểm quan trọng

4.0

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – ĐH Thương Mại)
 Ma trận IFAS

Ma trận IFAS là công cụ để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan
trọng của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận IFAS, ta
cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.

15
SVTH: Nguyễn Thị Loan

15


Tổng cộng

Mức độ
quan trọng

Xếp loại

1.00

Tổng điểm quan trọng

4.0

(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương Mại)
 Ma trận TOWS

Ma trận phân tích môi trường (hay còn gọi là ma trận TOWS) là tên gọi tắt của
ma trận gồm thách thức (T- Threats), cơ hội (O – Opportunities), điểm yếu (W –
Weaknesses), điểm mạnh (S – Strenghts).
Ma trận TOWS là ma trận dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố, hoàn
cảnh môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để nhận biết các
cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà quản trị
hoạch định chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và thị trường.
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD.
Strengths
Các điểm mạnh

Weaknesses
Các điểm yếu


Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường
Hoạch định triển khai chiến lược phát triển thị trường
Hoạch định ngân sách chiến lược phát triển thị trường
Nội dung hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường được thực hiện
theo 5 bước sau:

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường
(Nguồn: Tác giả)
1.2.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của
1.2.1.1.

doanh nghiệp
Tầm nhìn chiến lược

1.2.1.2.

Tầm nhìn là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương
lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Tầm nhìn chiến lược
doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà
doanh nghiệp đang theo đuổi.
Tầm nhìn đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của một doanh nghiệp.
Nó tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức, khơi nguồn cảm hứng cho
các nhân viên trong doanh nghiệp, và nó chỉ dẫn, định hướng phát triển của doanh
nghiệp trong tương lai.
Sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt
động của doanh nghiệp. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn
18
18

tiêu chiến lược là:
- Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được.
- Tính đo lường được: mục tiêu có thể được đo lường bằng thời gian, số lượng công việc
đạt được,…
- Tính linh hoạt: mục tiêu có thể được thay đổi trong các trường hợp mà doanh nghiệp
đang gặp phải.
- Tính thúc đẩy: mục tiêu phải mang tính thúc đẩy để các nhân viên có thể làm việc tích
cực hơn.
- Tính hợp lý: mục tiêu phải phù hợp với nguồn lực, khả năng tài chính của doanh
nghiệp, không quá dễ mà cũng không quá khó.
- Tính dễ hiểu: mục tiêu đặt ra phải để cho tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều
hiểu được nhiệm vụ của mình và toàn doanh nghiệp.
1.2.2. Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
1.2.2.1.

Phân tích môi trường bên ngoài
 Môi trường vĩ mô

Để phân tích tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của
công ty, công ty cần sử dụng mô hình PESTEL
PESTEL nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô đó là:
Thứ nhất, Thể chế- Luật pháp
Sự ổn định về chính trị cho phép doanh nghiệp trong ngành thép xây dựng xây
dựng được chiến lược kinh doanh lâu dài, hạn chế rủi ro về mặt chính trị. Để đảm bảo
cạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp thì luật pháp đóng vai trò rất quan trọng.
Sự thay đổi luật về thuế xuất khẩu, luật đầu tư,… có ảnh hưởng rất nhiều tới các doanh
nghiệp sản xuất và kinh doanh thép. Do đó, các doanh nghiệp kinh doanh thép cần
thương xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
Thứ hai, kinh tế
Các chỉ tiêu liên quan đến yếu tố kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm, các

động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác
động sẽ đưa ra những chính sách hoạt động kinh doanh phù hợp.
 Môi trường vi mô
M.Potter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạn tranh để phân tích. Ảnh hưởng của
các lực lượng này càng lớn thì công ty càng bị hạn chế trong việc thu thêm lợi nhuận.
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM
NĂNG
Quyền thương lượng
của nhà cung ứng
NHÀ CUNG
ỨNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa các đối thủ
hiện tại

Nguy cơ của người
mới nhập cuộc

KHÁCH
HÀNG
Quyền thương
Lượng của người mua

Nguy cơ của sản phẩm
Và dịch vụ thay thế

SẢN PHẨM THAY
THẾ

doanh nghiệp muốn hướng tới. Làm hài lòng khách hàng là mục tiêu mà doanh nghiệp
theo đuổi, cố gắng đáp ứng nhu cầu đó một cách nhanh chóng và thỏa mãn nhất.
Nhà cung ứng: Mỗi doanh nghiệp nên lựa chọn nhiều nhà cung ứng để giảm
thiểu rủi ro trong kinh doanh. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần ưu tiên các nhà cung
cấp truyền thống để được hưởng chiết khấu và các điều kiện khác.
Sản phẩm thay thế: Doanh nghiệp có thể thay thế các sản phẩm đang kinh
doanh ở giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống bằng sản phẩm có tính năng, công dụng
tương đương hoặc đã được cải tiến để doanh nghiệp có thể tồn tại trên thị trường.
Môi trường bên trong
Để phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp doanh
nghiệp cần sử dụng mô hình chuỗi giá trị.

Hình 1.5: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược)
Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc
nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Trong chuỗi giá trị, mô hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh
doanh: Hoạt động bổ trợ và hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có 9 nhóm hoạt động
22
22
SVTH: Nguyễn Thị Loan
Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

tạo ra giá trị trong toàn chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy 5 loại hoạt
động: đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất- kinh doanh; vận


Sau khi lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp, các doanh nghiệp cần tiến hành
hoạch định triển khai chiến lược như sau:
Lựa chọn sản phẩm, thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu: Mỗi một sản phẩm, thị
trường và khách hàng khác nhau đều có những đặc trưng khác nhau. Chính vì vậy, cá
doanh nghiệp nên lựa chọn cho mình sản phẩm, thị trường và khách hàng phù hợp với
chiến lược kinh doanh của mình.
23
SVTH: Nguyễn Thị Loan

23

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

Thiết lập các mục tiêu chiến lược: Với mỗi một chiến lược thì doanh nghiệp sẽ theo
đuổi những mục tiêu riêng. Do đó, doanh nghiệp cần thiết lập cho mình mục tiêu cụ
thể để triển khai nguồn lực và hành động một cách phù hợp nhằm đạt được mục tiêu
đề ra.
- Xây dựng lợi thế cạnh tranh: Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về lợi thế cạnh
tranh nhưng các nhà kinh tế đều cho rằng mục đích cao nhất của việc xây dựng chiến
lược kinh doanh là đảm bảo cho doanh nghiệp giành được thế bền vững đối với các
đối thủ cạnh tranh và làm tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ của họ
một cách có hiệu quả nhất.
- Xây dựng phương án Marketing và nhân sự: Để thực hiện chiến lược kinh doanh thì
các doanh nghiệp cần có các chính sách và phương án Marketing và nhân sự một cách

Giới thiệu chung về công ty

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TỔNG HỢP.
Địa chỉ: số 136 Khu Ga, Thị Trấn Văn Điển, Huyện Thanh Trù, Thành phố Hà
Nội, Việt Nam.
Mã số thuế: 0102576339
Số điện thoại: (84 – 04)3681.5138 / 3687.6268 / 0915.143.698
Fax: (84 – 4)3681.5139
Website: , E – mail:
Ngành nghề kinh doanh: Công ty cổ phần Thép tổng hợp chuyên sản xuất và
kinh doanh các sản phẩm ống thép hàn đen, ống thép mạ kẽm có nói ren và vét phẳng
hai đầu, ống thép cán nóng, thép xây dựng, thép hình nhập khẩu.
Chức năng: Công ty cổ phần Thép tổng hợp là doanh nghiệp sản xuất và cung
ứng thép trên thị trường theo nhu cầu người tiêu dùng.
Nhiệm vụ: Cung cấp các sản phẩm sắt, thép có chất lượng cao phù hợp với các
tiêu chuẩn đã ký, đưa thép vào thị trường quốc tế và tạo chỗ đứng vững chắc trên thị
trường trong nước và ngoài nước.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Công ty cổ phần Thép tổng hợp tổ chức cơ cấu tổ chức theo chức năng. Nó hỗ trợ
nhân viên nhận diện khá chính xác về công việc và có định hướng sự nghiệp rõ ràng
trong bộ phận chức năng của mình, cho phép chuyên môn hóa sâu, dễ quản lý, tạo ra
lợi thế về nguồn lực và quy mô khi vận hành. Tuy nhiên với cơ cấu tổ chức này, các
nhà quản trị khó kiểm soát hơn và khó điều phối giữa các phòng ban hơn.

25
SVTH: Nguyễn Thị Loan

25

Lớp: K47K1