BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN GIA LỢI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. PHẠM THỊ NHUẬN

Hà Nội – 2012


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................6
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu: ........................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu: ..........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ......................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu: ....................................................................................2
5. Những đóng góp của luận văn: ............................................................................2
6. Kết cấu của luận văn:...........................................................................................2
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ......................................................................................................................4

2.1.4.1. Kết quả đạt được. ..............................................................................41
2.1.4.2. Những tồn tại. ...................................................................................47
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT ............................................................................47
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô......................................................................47
2.2.2. Môi trường ngành:....................................................................................55
2.2.3. Phân tích môi trường bên trong của công ty FPT IS................................59
2.2.3.1. Phân tích nguồn lực của FPT IS........................................................59
2.2.3.2. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ công ty....................69
CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT............................72
3.1. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRÊN THẾ GIỚI.
...............................................................................................................................72
3.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY. ..........................73
3.3. CÁC GIẢI PHÁP LIẾN LƯỢC CỦA FPT IS. ..............................................76
3.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung. ............................................................77


3.3.2. Chiến lược liên doanh liên kết..................................................................77
3.3.3. Chiến lược đa dạng hóa dịch vụ. ..............................................................77
3.3.4. Chiến lược mở rộng thị trường và đầu tư nguồn lực................................77
3.4. MA TRẬN THỊ PHẦN TĂNG TRƯỞNG CỦA BOSTON CONSULTING
GROUP ..................................................................................................................81
3.5. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY FPT IS. ................................................................................................85
3.5.1. Nâng cao hiệu quả công tác quản trị: .......................................................85
3.5.2. Đầu tư đổi mới công nghệ. .......................................................................88
3.5.3. Tăng cường hoạt động Marketing. ...........................................................90
3.5.4. Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh. ...................90
3.5.5. Một số kiến nghị về quản lý nhà nước. ....................................................92

STT

Chữ viết tắt

Nội dung

1

APEC

Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương

2

ASEAN

Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á

3

BGC

Boston Consulting Group

4

BPO

Business Processing Outsourcing


10

ITO

International Trade Organization

11

ROA

Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản

12

ROE

Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

13

SXKD

Sản xuất kinh doanh

14

TSCĐ

Tài sản cố định



DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp..............................10
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Poter.....................................16
Bảng 1.1. Mẫu bảng đánh giá các yếu tố chiến lược bên trong doanh nghiệp .........21
Sơ đồ 1.3. Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ) .......................25
Sơ đồ 1.4 Ma trận BCG.............................................................................................27
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT ......................30
Biểu 2.1.Biểu đồ tăng trưởng doanh số FPT IS ........................................................42
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty FPT IS giai đoạn
2007 - 2010 ...............................................................................................................45
Biểu 2.2. Mức tăng trưởng CNTT của Việt Nam so với các nước trong khu vực và
thế giới năm 2010......................................................................................................48
Bảng 2.2. Tổng hợp những thời cơ và thách thức đối với Công ty FPT IS ..............54
Biểu 2.3: Biểu đồ tăng trưởng nhân sự công ty FPT IS ............................................59
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động của công ty FPT IS. .......................................................60
Bảng 2.4. Quỹ tiền lương và thu nhập bình quân. ....................................................62
Bảng 2.5. Vốn cố định và vốn lưu động của Công ty FPT IS...................................62
Bảng 2.6. Tình hình tài chính của Công ty FPT IS giai đoạn 2008 – 2010 ..............63
Bảng 3.1: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối mặt hàng kinh doanh
của Công ty FPT IS ...................................................................................................81
Sơ đồ 3.2. Ma trận BCG công ty FPT IS ..................................................................81


LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu:
Trong những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước ta,
nền kinh tế đất nước đã có những bước phát triển nhanh chóng. Bên cạnh đó trong
bối cảnh hiện nay mà xu hướng quốc tế hoá đang ngày càng phát triển, sự khan
hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội

Hệ thống Thông tin FPT đến năm 2020” là hết sức cần thiết cho việc hoạch định
cho chiến lược kinh doanh trong tương lai của công ty.
2. Mục đích nghiên cứu:
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra các luận cứ và định hướng xây
dựng chiến lược kinh doanh tại công ty FPT IS
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định
hướng xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty FPT IS dựa trên những lý luận
chung và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở công ty FPT IS
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng để nghiên
cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra còn sử dụng các
phương pháp như: Thống kê, phân tích, mô hình hoá, dự báo để phân tích đánh giá
và đưa ra các định hướng chiến lược phát triển của công ty.
5. Những đóng góp của luận văn:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường kinh doanh và những tác động của nó đến tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty FPT IS
- Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại công ty FPT IS đến năm 2020
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính
của luận văn gồm 3 chương:

2


Chương I: Có sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

thế cạnh tranh”. Như vậy chiến lược kinh doanh là một trong những phương tiện để
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục
tiêu, đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây
dựng các điểm mạnh, các cơ hội, nguy cơ, thách thức…Từ đó đưa ra các giải pháp
phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh.
Theo nhóm cố vấn của công ty tư vấn Bostod Consultinr Group (BCG) đưa
ra trên Website http://www.bcg.com/ thì,: “Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ
các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của
4


doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về phía mình”. Tức là doanh nghiệp từ việc
phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ
các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra các mục tiêu, các biện pháp để đạt
được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh.
“Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của
doanh Alain Charles Martinet, tác giả của cuốn sách “chiến lược”, người đã nhận
giải thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm: “Chiến lược là
nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi”. Như
vậy chiến lược nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dài, xung
quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt được những quyết định và những hành động chính
xác của doanh nghiệp.
Như vậy thông qua quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thể coi:
nghiệp”. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ
trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh,
điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hoặc tổ chức thực hiện chiến
lược tốt.
1.1.2 Quản lý chiến lược:
Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng nhiệm vụ
và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ tổ chức đó đối với môi

tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo. Vì chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn
biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục
tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10
năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và có khi chiến lược dài hạn
thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn còn gọi là kế
hoạch.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến khâu
thực hiện, kiểm tra giám sát.
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được thực hiện và hình thành trên cơ sở phát

6


hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức
thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị
viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông
tin trong cạnh tranh.
Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách
đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu
tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức
kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của
mình trong từng thời kỳ, và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nó

của quản trị chiến lược. Đó là quá trình sử dụng các phương pháp công cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định.
Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Có tác
giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan
niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước. Thực chất khác biệt về quan
niệm chỉ là phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược. Nói
chung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm bốn bước lập luận chiến
lược dưới đây.
¾ Bước 1: Xác định xứ mệnh của doanh nghiệp
Đây là điểm bắt đầu của lập luận chiến lược. Mục đích của bước này nhằm
xác định rõ mục đích hoạt động và tồn tại của doanh nghiệp hay nhằm trả lời câu
hỏi doanh nghiệp là ai? Nó cung cấp những sản phẩm gì và cho thị trường nào?,
những giá trị mà nó cam kết với các bên hữu quan, nó khác với doanh nghiệp khác
ở chỗ nào, nó muốn trở thành cái gì và hiện tại nó đang ở đâu?
¾ Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh
Mục đích của bước này là nhằm chỉ ra cho doanh nghiệp biết nó có thể phát
triển theo những hướng nào, có thể đi theo con đường nào sao cho tối ưu hoá được

8


các kết hợp giữa những nguôn lực của doanh nghiệp và những cơ hội của môi
trường kinh doanh; hoặc doanh nghiệp có thể bị xô đẩy về đâu trước những đe doạ
của môi trường bên ngoài. Để thực hiện việc này ta cần phải phân tích các yếu tố
của môi trường chiến lược bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp. Việc phân tích nhằm nhận dạng và đánh giá các điểm mạnh , điểm yếu của
các doanh nghiệp cũng như những cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp. Để thực
hiện việc phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp, chúng ta thường thể
hiện việc phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp, chúng ta thường sử

nếu doanh nghiệp không lường trước được những biến đổi của môi trường để có
những giải pháp ứng phó kịp thời. Đồng thời hoạt động của doanh nghiệp cũng có
tác động trở lại tới môi trường kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh vận
động, biến đổi không ngừng. Doanh nghiệp tồn tại trong môi trường kinh doanh
như một cơ thể sống tồn tại trong lòng xã hội. Điều đó cho thấy doanh nghiệp
không thể tồn tại biệt lập với môi trường kinh doanh, đồng thời cũng không thể gọi
đó là môi trường kinh doanh nếu ở đó không có một cơ sở sản xuất kinh doanh nào
tồn tại. Ở đâu có hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra thì ở đó có môi trường kinh
doanh. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, điều kiện
khách quan và chủ quan bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, có mối quan hệ
tương tác lẫn nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp . Các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn vận
động và biến đổi không ngừng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng.
Môi trường quốc tế và khu vực
Môi trường quốc gia
Môi trường ngành
Doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Như vậy để thích ứng được với môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp
phải lien tục nghiên cứu, phân tích môi trường. Làm tốt điều đó sẽ giúp doanh
10


nghiệp có căn cứ để ra quyết định đầu tư hoặc tham gia vào một hoạt động kinh
doanh nào đó, tìm kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh trên thương trường, nhận
biết những nguy cơ và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ
động tìm biện pháp ứng phó, giúp doanh nghiệp có những căn cứ, định hướng đúng
đắn để ra quyết định kinh doanh chính xác, hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh trên
thương trường. Như vậy việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh và căn

sản xuất. Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp.
Thực tế hiện nay cho thấy Việt Nam đang trong lộ trình gia nhập AFTA và
tiến tới tham gia WTO. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải hết sức nỗ
lực trong việc phân tích các nhân tố tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mình trong xu thế hội nhập và tìm ra những giải pháp xây dựng chiến
lược thích ứngcho doanh nghiệp trong thời gian tới.
b. Môi trường công nghệ:
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến
sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng
thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ là rất quan trọng và cấp bách
hơn lúc nào hết. Những ví dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin
học và công nghệ sinh học. Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi
doanh nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sự thay đổi công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản
phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển,
chin mùi và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản
phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi. Hơn nữa sự thay đổi
công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như
ứng xử của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
Trình độ công nghệ được biểu hiện qua các yếu tố như
* Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế
* Hệ thống mạng lưới các cơ sở đào tạo và dạy nghề
* Lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia
* Hệ thống chính sách Nhà nước trong khuyến khích sự phát triển của khoa

12

cho doanh nghiệp. Tuy nhiên sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khó nhận
biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự ảnh hưởng của

13


chúng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
d. Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng:
Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi
trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế… Cũng như yếu tố văn hoá
xã hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của
doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thường mang tính bất ngờ, khó lường trước. Những
tác động bất ngờ này thường mang lại rủi ro cho doanh nghiệp, ví dụ như: động
đất, lũ lụt, bão, hoả hoạn….Tuy nhiên với các yếu tố như: Tài nguyên thiên nhiên,
môi trường, cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm
sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và
phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
e. Môi trường luật pháp và chính trị:
Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng
khác nhau. Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp
luật. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh
nghiệp. Thông thường môi trường luật pháp và chính trị bao gồm các yếu tố như:
+ Hệ thống pháp lụât được xây dựng trên nền tảng của định hướng chính trị,
nhằm quy định những điều mà các thanh viên trong xã hội không được làm và là cơ
sở để xem xét những hành động vi phạm mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ.
+ Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước có liên
quan đến những hoạt động kinh doanh như: chính sách tài chính, chính sách tiền tệ,
chính sách thu nhập, chính sách xuất nhập, chính sách phát triển kinh tế nhiều thành
phần.

Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đã và đang ra vận hội cho các
doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, về thị trường những cũng đang có nhiều thách
thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu. Tự do hoá thương mại
khu vực, phá vỡ hang rào thuế quan dự kiến vào năm 2006 sẽ là những đe doạ lớn
đối các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn nữa bản than ASEAN cũng phải đặt trong
mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc
Mỹ(NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc….
Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn đàn
hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC). APEC chiếm 40% dân số thế
giới, 50% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại thế giới.
Cuối cùng phải tính đến việc tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế WTO.
15


Khi là thành viên chính thức WTO Việt Nam sẽ mở rộng được thị trường xuất khẩu
ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng chế độ tối huệ quốc, bị đối xử phân biệt
thương mại quốc tế. Nhưng chiều ngược lại, những thử thách trong cạnh tranh thế
giới sẽ quyết liệt hơn.
1.3.1.2. Phân tích môi trường ngành.
Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Poter để phân
tích môi trường nganh qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà Công
ty gặp phải. Lập luận của M.Poter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn
mạnh có thể coi là một sự đe doạkhi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh
tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiểm được lợi nhuận hơn.
Cường độ của 5 tác động này thường được biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các
nganh quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và đe doạ khi chúng
xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp.
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
Nguy cơ đe doạ

a. Khách hàng.
Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng
mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hang là mối quan hệ trên thị trường. trong
mối quan hệ đó khách hang có thể tạo áp lực đối với công ty, chủ yếu khách hàng
hay đòi hỏi về giá và chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng,
triết khấu. Từ đó tác động không nhỏ đến lợi ích của nhà sản xuất. Khi người mua
có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá kiếm lợi nhuận hơn. Những yếu tố để
khách hang tạo áp lực đối với công ty là:
- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công
ty nhưng có quy mô lớn.
- Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như
một đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá.
- Khi người mua có thể lựa chọn đặt hang giữa các công ty cung ứng cùng
loại sản phẩm.
- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc
chiếm một tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hang.
- Sản phẩm của ngành là sản phẩm tiêu chuẩn hoá
- Khách hang có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để
gây sức ép trong thương thuyết mua.
- Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi
mua sắm của người tiêu dung.
b. Người cung ứng.
Người cung cấp được coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy mức
giá hang cung cấp cho công ty, nên ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty. Các
công ty thường phải lien hệ với tổ chức cung cấp, các nguồn hang khác nhau như:
Vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính…. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ
chức cung ứng cũng tương tự như yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản
phẩm.
- Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp.


công ty trở nên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trưởng bằng cách

18