BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
NGÔ THỊ THÚY HẰNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------

NGÔ THỊ THÚY HẰNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG
CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHỨC TẠI CHI CỤC HẢI QUAN CỬA KHẨU SÂN
BAY QUỐC TẾ NỘI BÀI - CỤC HẢI QUAN THÀNH
PHỐ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA 2011

HÀ NỘI - 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------NGÔ THỊ THÚY HẰNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ
NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ CÔNG
NHÂN VIÊN CHỨC TẠI CHI CỤC HẢI QUAN CỬA
KHẨU SÂN BAY QUỐC TẾ NỘI BÀI - CỤC HẢI

Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Chi cục Hải quan Cửa khẩu Sân
Bay Quốc Nội Bài và các cán bộ công nhân viên chức trong Chi cục đã tạo điều
kiện, giúp đỡ trong quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học viên lớp
CH.QTKD1-2011A đã có nhiều đóng góp, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập
cũng như thực hiện đề tài.
Mặc dù bản thân đã rất cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt
huyết và năng lực của mình, song với kiến thức còn nhiều hạn chế và trong giới hạn
thời gian quy định, luận văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong
nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô, đồng nghiệp và các chuyên
gia để nghiên cứu một cách sâu hơn, toàn diện hơn trong thời gian tới.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 06 năm 2013
Học viên

Ngô Thị Thuý Hằng

ii


MỤC LỤC
L I CAM ĐOAN..........................................................................................................................................I 
M C L C .................................................................................................................................................III 
DANH M C VI T T T ............................................................................................................................... V 
DANH M C CÁC HÌNH V ........................................................................................................................ VI 
DANH M C CÁC B NG ............................................................................................................................VII 
PH N M  Đ U..........................................................................................................................................1 
1. 
2. 
3. 

NG 2 .............................................................................................................................................. 28 

PHÂN TÍCH S  HÀI LÒNG C A CBCNV THU C CHI C C H I QUAN C A KH U SÂN BAY QU C T  N I BÀI. ... 28 
2.1.  GI I THI U V  CHI C C H I QUAN C A KH U SÂN BAY QU C T  N I BÀI ............................................. 28 
2.1.1. Quá trình hình thành và phát tri n............................................................................................. 28  
2.1.2. Ch c năng, nhi m v .................................................................................................................. 30  
2.1.3. C  c u t  ch c ............................................................................................................................ 31 
2.1.4. K t qu  kinh doanh giai đo n 2007‐2012 ................................................................................... 33  
2.2. PHÂN TÍCH S  HÀI LÒNG C A CBCNV THU C CCHQ‐CKSBQT‐NB ......................................................... 38 
2.2.1. Thu th p và đánh giá d  li u ...................................................................................................... 38  
2.2.2 Phân tích s  hài lòng c a CBCNV t i CCHQ‐CKSBQT‐NB............................................................... 46  
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG M C Đ  HÀI LÒNG C A CBCNV T I CCHQ‐CKSBQT‐NB........................................... 54 
2.3.1  u đi m....................................................................................................................................... 54 
2.3.2 Nh c đi m................................................................................................................................. 55 

iii


TÓM T T CH
CH

NG 2 ............................................................................................................................... 57 

NG 3 .............................................................................................................................................. 58 

Đ  XU T CÁC GI I PHÁP Đ  NÂNG CAO S  HÀI LÒNG C A CBCNV T I CHI C C H I QUAN CKSBQT N I BÀI58 
3.1 Đ NH H NG PHÁT TRI N C A CHI C C H I QUAN CKSBQT N I BÀI..................................................... 58 
3.2 CÁC GI I PHÁP Đ  XU T ...................................................................................................................... 60  
3.2.1 Gi i pháp 1: Đ i m i chính sách v  c  h i thăng ti n đ i v i CBCNV c a CCHQ‐CKSBQT‐NB ........ 60 
3.2.2 Gi i pháp 2: Đ i m i chính sách v  l ng và đãi ng  đ i v i CBCNV c a CCHQ‐CKSBQT‐NB ........ 63 

UBND

Uỷ ban nhân dân

QTKD

Quản trị kinh doanh

ĐHBKHN

Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD

Giáo viên hướng dẫn

XNK

Xuất nhập khẩu

TNTX

Tạm nhập Tái xuất

TP

Thành Phố

Đội TTHLNK


Tổ KSPCMT

Tổ kiểm soát phòng chống ma tuý

v


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Tên hình vẽ

Số trang

Hình 1.1 Lòng trung thành và sự hài lòng

24

Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy của CCHQ-CKSBQT-NB

31

Hình 2.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi

39

Hình 2.3: Mô tả mẫu theo giới tính

40

Hình 2.4: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn


động viên
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động XNK và thu thuế của CCHQ –

34

CKSBQT-NB giai đoạn 2007-2012
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động của phương tiện vận tải và hành

35

khách xuất nhập cảnh
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động hàng hoá xuất nhập khẩu

35

Bảng 2.4: Mô tả mẫu theo độ tuổi

39

Bảng 2.5: Mô tả mẫu theo giới tính

40

Bảng 2.6: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn

40

Bảng 2.7: Mô tả mẫu theo thâm niên

41



Tên bảng

Số trang

Bảng 2.15: Bảng đo sự hài lòng đối với Lương

48

Bảng 2.16: Bảng đo sự hài lòng đối với Được công nhận

49

Bảng 2.17: Bảng đo sự hài lòng đối với Cấp trên

50

Bảng 2.18: Bảng đo sự hài lòng đối với Cơ hội thăng tiến

50

Bảng 2.19: Bảng đo sự hài lòng đối với Sự đồng cảm

51

Bảng 2.20: Bảng đo sự hài lòng đối với Được tương tác và chia sẻ

52


“nhân viên của mình muốn gì?”.
Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái nhân viên
muốn và cái doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong muốn có một khoảng
cách xa.
Điều đó có nghĩa là thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng là
vấn đề không đơn giản. Đối với ngành Hải quan, do tính chất đặc thù của hoạt động
hải quan luôn gắn liền với các hoạt động thương mại và giao lưu quốc tế, lịch sử
của ngành Hải quan cũng luôn là lịch sử của các hoạt động cải cách và hiện đại hóa
nhằm đáp ứng kịp thời các thay đổi của các chuẩn mực quốc tế về thương mại, đầu
tư, giao lưu quốc tế cũng như đáp ứng yêu cầu quản lý nhà nước về hải quan trong
môi trường quốc tế thay đổi nhanh chóng. Bởi vậy, việc phát huy được nỗ lực của
nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với vai trò trách nhiệm của ngành; việc

1


thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép giảm thiểu những tổn thất
trong công tác quản lý của ngành Hải quan do Nhà nước giao phó.
Tuy nhiên cho đến nay, chưa có một nghiên cứu nào đi sâu phân tích vấn đề
này để có những giải pháp hữu hiệu. Do đó tác giả cho rằng nghiên cứu “Phân tích
và đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ công nhân viên tại
Chi cục Hải quan Cửa khẩu Sân bay Quốc tế Nội Bài — Cục Hải quan thành
phố Hà Nội" là yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự cả về mặt lý luận và thực tiễn
trong giai đoạn hiện nay. Nghiên cứu này nhằm hướng người lao động làm việc tại
đây, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của họ góp phần
gián tiếp nâng cao kết quả kinh doanh cho Cục Hải quan thành phố Hà Nội.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Các mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm như sau:
- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của người lao động
- Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên tại Chi cục Hải quan

tạp chí, báo chuyên ngành và các kết quả nghiên cứu đã được công bố liên quan đến
sự hài lòng và động lực của của người lao động. Lý thuyết tổng hợp được rút ra làm
cơ sở cho việc phân tích những nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên
đối với doanh nghiệp.
- Phần mềm xử lý thống kê SPSS đã được tác giả sử dụng để phân tích dữ
liệu sơ cấp thu thập được thông qua điều tra ý kiến của người lao động tại Chi cục.
Công cụ phân tích chủ yếu là tần suất và mô tả.
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nghiên cứu được
chia làm 3 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng của người lao động trong doanh
nghiệp.
Trong chương này tác giả tổng hợp những lý thuyết liên quan đến đề tài của

3


luận văn bao gồm có lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp đối
với các khía cạnh khác nhau, lòng trung thành cũng như mối quan hệ giữa sự hài
lòng và lòng trung thành.
Chương 2: Phân tích sự hài lòng của cán bộ công nhân viên tại Chi cục Hải
quan cửa khẩu sân bay quốc tế Nội Bài
Sau khi giới thiệu về Chi cục Hải quan cửa khẩu sân bay quốc tế Nội Bài, tác
giả tập trung vào phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được và các dữ liệu sơ cấp thu
thập trực tiếp từ cuộc điều tra để phân tích sự hài lòng cũng như lòng trung thành
của cán bộ công nhân viên tại Chi cục Hải quan cửa khẩu sân bay quốc tế Nội Bài
Chương 3: Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ công
nhân viên tại Chi cục Hải quan cửa khẩu sân bay quốc tế Nội Bài
Trên cơ sở phân tích ở chương 2 tác giả đề ra các giải pháp để nâng cao sự hài
lòng của cán bộ công nhân viên tại Chi cục Hải quan cửa khẩu sân bay quốc tế Nội

trong công việc, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi
trường xung quanh. Trong tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các hoạt
động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến,....
5


Nhu cầu tự thể hiện: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện
mình. Trong tổ chức, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc tạo ra các cơ hội
cho nhân viên có điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin đối phó với những thách
thức trong công việc.
Trong đó, nhu cầu sinh lý, vật chất là bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là
nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow cũng cho
rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của
người đó, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao, khi
một nhu cầu được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và nhu cầu bậc
cao hơn sẽ xuất hiện. Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao
động, nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động
thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn.
Bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp
xếp lại các bậc thang nhu cầu. Ông cũng cho rằng hành động con người bắt nguồn
từ nhu cầu, nhưng theo thuyết E.R.G thì con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa
mãn ba nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại
của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu
an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa
các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được
tôn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng).
Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển
cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là

hợp hiệu quả với những người khác.
Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc sẽ khiến cho nhân viên trung
thành và tận tâm hơn. Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến
cho con người tích cực làm việc để tiến tới những hiệu quả cao trong công việc.
Như vậy, mỗi cá nhân đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, tức là những
thiếu hụt nào đó cần được đáp ứng. Thông qua việc đáp ứng các nhu cầu này, nhà
quản lý có thể động viên người lao động làm việc tốt hơn. Tuy nhiên có thể nói nhu
cầu của con người rất đa dạng và vô tận, nên về mặt quản lý, người quản lý chỉ

7


kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Thông
qua việc tiếp cận các nhu cầu chủ đạo này, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn khi tác động
đến sự hài lòng của nhân viên để đạt được mục tiêu trong kinh doanh của mình.
1.1.2 Sự hài lòng của nhân viên
1.1.2.1 Khái niệm về sự hài lòng
Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại.
Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal & Hulin C.L (1996), sự hài lòng với công
việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong
công việc. Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lòng về công việc và động cơ
nghề nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau. Sự hài lòng về công việc được tác động
bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài như mức lương, sự tôn
trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc. Các yếu tố bên trong như cơ
hội phát triển, công việc thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công nhận.
Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, Dickson (1973) kết luận
tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của nhân viên
được liên kết đến thái độ của họ. Cụ thể hơn, Brislin, et al (2005) cho rằng đối với
người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lương và giá
trị công bằng là rất quan trọng.

việc, để từ đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của nhân viên đối với từng
yếu tố và có biện pháp tác động thích hợp.
Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên theo nhiều cách tiếp cận
khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác nhau.
Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) do Smith et al (1969) thiết
lập bao gồm 5 yếu tố sau:
Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội sử
dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội
được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến.
Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực
tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện
các chức năng quản trị trong tổ chức.

9


Đồng nghiệp: liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên
trong và bên ngoài) trong việc trả lương.
Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà nhân viên
tiếp xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lý
khó tác động.
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork,
1946), sự hài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố động viên:
Kỷ luật trong doanh nghiệp (Tactful Discipline): xác định trách nhiệm rõ ràng,
kỷ luật công bằng và nhất quán toàn tổ chức, kỷ luật được thi hành theo cách có thể
thúc đẩy nhân viên thay vì làm họ nản chí.
Sụ đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động (Sympathetic help on
personal problems): cấp trên nhận thấy được nhân viên đang gặp vấn đề và sẵn

Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh
hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, trong đó yếu tố “Lãnh đạo” của mô hình JDI
được thể hiện trong các yếu tố “Trung thành với cấp trên”, “Đánh giá đầy đủ các
công việc đã thực hiện”, “Thông cảm các vấn đề cá nhân của người lao động”,
“Được tương tác và chia sẻ mọi thông tin trong công việc”, “Kỷ luật khéo léo”.
Tương tự yếu tố “Bản chất công việc” trong mô hình JDI có thể được phản ánh
trong các yếu tố “Công việc thú vị”, “Công việc được đảm bảo”, “Điều kiện làm
việc”. Rõ ràng việc tách biệt các yếu tố này rất cần thiết để người quản lý có thể
hiểu rõ tầm quan trọng của từng yếu tố theo cảm nhận của nhân viên. Đặc biệt việc
phân chia này thể hiện được rõ hơn các yếu tố cảm xúc mà nhà quản lý có thể sử
dụng để động viên kích thích nhân viên của mình.
Mô hình 10 yếu tố động viên này tiếp tục được Kovach (1980, 1994), Bob Nelson,
Blanchard Training & Development (1991), Silverthome (1992), Sheryl & Don Grimme
GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998)
sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ.
Trong đó nghiên cứu gần đây nhất của Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan
(1998) tại Trung Quốc, cho thấy: Người lao động Trung Quốc xếp mức lương là quan
trọng nhất. Họ xếp “công việc thú vị” ít quan trọng hơn người Mỹ, đứng thứ 7 trong
10 yếu tố, trong khi người lao động Mỹ xếp thứ 1 hoặc 2. Người Trung Quốc xếp

11


“được tương tác và chia sẻ trong công việc” là ít quan trọng nhất, đứng cuối cùng
trong 10 nhân tố, trong khi người Mỹ xếp thứ 7 hoặc thứ 3, người Nga xếp thứ 2.
Người Trung Quốc cũng cho rằng “được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện”
ít quan trọng hơn so với người Mỹ (đứng thứ 5 so với 1,2), và xếp lương là quan
trọng nhất (trong khi người Mỹ xếp thứ 5). Sau cùng người Trung Quốc đánh giá sự
trung thành cá nhân đối với cấp trên và tổ chức là hoàn toàn quan trọng trong khi
người Mỹ đánh giá là không quan trọng, đứng thứ 8 trong số 10 nhân tố.


Đài Loan

Nga

(Silverthome, (Kovach, (Silverthome (Silverthome,
1992)

1994)

, 1992)

1992)

9

9

9

10

5

8

10

10


4

1

6

Lương/ thu nhập cao

1

5

5

2

10

Điêu kiện làm việc

2

6

7

7

9


Y.Y, 1998)
Kỷ luật trong DN
Sự thông cảm với các vấn đề
cá nhân người lao động
Công việc thú vị
Được tương tác và chia sẻ
thông tin trong công việc

Được đánh giá đẩy đủ các công
việc đã thực hiện
Trung thành cá nhân đối với tổ
chức
Thăng tiến và phát triển nghề

nghiệp
Nguồn: Cynthia D. Fisher & Anne Xue Ya Yuan (1998)
Tuy nhiên theo tác giả, mô hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts
(1946) là một mô hình thích hợp cho nghiên cứu này. Thứ nhất, mô hình thể hiện
chi tiết các yếu tố mà nhà quản lý có thể tác động đến nhân viên so với các mô hình
khác. Thứ hai, mô hình đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có cơ sở để đối
chiếu và so sánh sau khi phân tích tại Việt Nam. Và cuối cùng, mô hình phản ánh
được các yếu tố cảm xúc của nhân viên, như “Sự đồng cảm các vấn đề cá nhân”,
“Được tương tác và chia sẻ mọi thông tin trong công việc”.
Hơn nữa, ngày nay xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc (EQ) là một xu

13


hướng mới và thiết thực. Hầu hết nhân viên sau giờ làm việc đều trở về với gia
đình, nơi họ có trách nhiệm với cha mẹ, con cái; vì thế họ cần được chia sẻ những

- Nhân viên xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình.
Man Power (2002) cho rằng lòng trung thành được đo lường bởi các biến quan sát:
- Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt.
- Sẵn lòng giới thiệu các sản phầm và dịch vụ của công ty.
- Có ý định gắn bó lâu dài với công ty.
Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã sử dụng thang đo @Work của Aon
Consulting (có bổ sung) và đã chứng minh độ tin cậy của thang đo này tại Việt
Nam. Vì vậy tác giả lựa chọn thang đo này để lo lường sự nỗ lực và lòng trung
thành của nhân viên ngành Hải quan.
1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
1.3.1 Mối quan hệ giữa mức độ hài lòng và lòng trung thành
Mục tiêu cuối cùng mà bất kỳ tổ chức nào cần đạt tới khi động viên kích thích
nhân viên là nhân viên đó sẽ làm việc lâu dài với tổ chức, không chỉ thế nhân viên
còn nỗ lực làm việc, cống hiến cho tổ chức bằng tất cả khả năng, nhiệt huyết của
mình nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Nghĩa là, tổ chức cần có được sự
trung thành của nhân viên.
Mức độ hài lòng của nhân viên có thể ảnh hưởng đến quyết định ra đi hay ở lại
một công ty của nhân viên đó. Tờ New York đã điều tra tại các công ty và thấy rằng
khi sự hài lòng trong công việc cao thì chỉ 4% người lao động dự đoán là họ sẽ rời
công ty trong vòng 1 năm. Nhưng khi người lao động cảm thấy không vui vẻ thì
27% nói rằng họ sẽ ra đi trong vòng 1 năm.
Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh có mối quan hệ giữa sự hài lòng
và trung thành (gắn kết) của nhân viên. Kết quả này đã được cho là chặt chẽ và
được kiểm nghiệm trong các nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ năm
1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002). Viện

15