BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------

LÊ HỒNG QUÂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO
VIETTEL HÒA BÌNH, GIAI ĐOẠN 2011 - 2016

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------

LÊ HỒNG QUÂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO
VIETTEL HÒA BÌNH, GIAI ĐOẠN 2011 - 2016

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. BÙI XUÂN HỒI


doanh .................................................................................................. 42
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC CĂN CỨ CHIẾN
LƯỢC CHO VIETTEL HÒA BÌNH ......................................................... 44
2.1. Giới thiệu chung về Viettel Hòa Bình.............................................. 44
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2.1.1. Tổ chức của tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel ................... 44
2.1.2. Tổ chức của công ty Viễn thông Viettel .................................... 45
2.1.3. Tổ chức của Chi nhánh Viettel Hòa Bình .................................. 46
2.1.4. Khái quát kết quả sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Viettel Hòa
Bình: ................................................................................................... 48
2.2. Phân tích thực trạng và các căn cứ chiến lược kinh doanh đối với hoạt
động kinh doanh viễn thông của Viettel Hòa Bình ................................. 49
2.2.1. Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược hiện tại của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội Viettel. ....................................................................... 49
2.2.2. Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel:
............................................................................................................ 50
2.2.3. Nhiệm vụ chiến lược kinh doanh của Viettel Hòa Bình: ............ 50
2.3. Phân tích các căn cứ chiến lược cho hoạt động kinh doanh viễn thông
của Viettel Hòa Bình .............................................................................. 51
2.3.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài củaViettel Hòa Bình 51
2.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong củaViettel Hòa Bình 53
2.3.3. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
chi nhánh Viettel Hòa Bình: ................................................................ 62
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIỄN
THÔNG CHO VIETTEL HÒA BÌNH ĐẾN NĂM 2016........................... 66
3.1 Mục tiêu, chiến lược kinh doanh viễn thông của Tập đoàn Viễn thông

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình 8 bước xây dựng chiến lược................................ 16
Hình 1.2 : Mô hình BCG .............................................................................. 32
Hình 1.3: Mô hình Mc.Kinsey ...................................................................... 35
Hình 1.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter ......................... 35
Hình 1.5 : Mô hình ma trận SWOT Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược
phối hợp:....................................................................................................... 38
Hình 1.6: Sơ đồ truyền tin các dịch vụ viễn thông ........................................ 40
Hình 1.7: Sơ đồ quá trình vận động của thông tin viễn thông. ...................... 40

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Chỉ tiêu phát triển thuê bao di động giai đoạn 2011 - 2016 .......... 68
Bảng 3.2: Chỉ tiêu phát triển thuê bao cố định giai đoạn 2011 - 2016 ........... 68
Bảng 3.3: Chỉ tiêu phát triển thuê bao Internet giai đoạn 2011 - 2016 .......... 69
Bảng 3.4: Chỉ tiêu phát triển thuê bao NexTivi giai đoạn 2011 - 2016 ......... 69
Bảng 3.1. Ma trận SWOT cho Viettel Hòa Bình. .......................................... 71

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
LỜI MỞ ĐẦU

Chi nhánh Viettel Hòa Bình là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân
đội, hiện tại kinh doanh các loại sản phẩm, dịch vụ trên nền công nghệ di động 2G,


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
cho đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông, từ đó phân tích các căn cứ chiến lược và
đề xuất chiến lược phát triển cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn 2011 – 2016.
Phương pháp nghiên cứu: Dựa trên phương pháp thông kê phân tích và
phân tích tổng hợp để nghiên cứu phân tích quá trình và môi trường kinh doanh, từ
đó xây dựng các giải pháp định hướng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh
Viettel Hòa Bình giai đoạn 2011 – 2016.
Đối tượng và phạm vị nghiên cứu: Thực hiện đánh giá, phân tích thực trạng
hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Chi nhánh Viettel Hòa Bình, trên cơ
sở đó phân tích và đề xuất chiến lược phát triển cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn
2011 – 2016.
Những đóng góp của đề tài:
1. Hệ thống hoá lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược.
2. Phân tích các căn cứ chiến lược và hoạch định chiến lược cho hoạt động
kinh doanh viễn thông cho Viettel Hòa Bình.
3. Đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Viettel
Hòa Bình, giai đoạn 2011-2016.
Kết cấu của luận văn: Gồm có các phần sau đây:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược cho Viettel Hòa Bình.
Chương III: Một số giải pháp chiến lược cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn
2011 – 2016.
Tác giả, xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Bùi Xuân Hồi - người đã trực tiếp
hướng dẫn và giúp đỡ tác giả để hoàn thành đề tài này; xin chân thành cảm ơn các
giáo sư, tiến sĩ giảng viên Khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà
Nội, các bạn bè đồng nghiệp tại Chi nhánh Viettel Hòa Bình, Tập đoàn Viễn thông
Quân đội đã giúp tôi trong quá trình thực hiện đề tài.


“Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ”.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James.B.Quinn cho rằng: “Chiến lược là
một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và
các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”.
William.J.Gluech cũng khẳng định: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 3


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”.
Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao
hàm các nội dung chính sau đây:
- Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp.
- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Như vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu,
các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến
lược tổng thể nhất của doanh nghiệp. Đó là một quá trình nghiên cứu môi trường để
nhận diện các cơ hội và đe doạ, phân tích nội bộ tổ chức để xác định mặt mạnh,
mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong tương lai của doanh nghiệp, nhằm giúp
doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh, giành được lợi thế trong cạnh
tranh.
1.1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh:
Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh,
song chiến lược kinh doanh luôn cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản như sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt

1.1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh:
1.1.2.1. Khái niệm:
- Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục, gồm ba giai đoạn là hoạch định
chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra chiến lược.
- Quản trị chiến lược có thể được coi là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác nhau,
đảm bảo cho doanh nghiệp tiến dần đến mục tiêu đã đề ra trong khoảng thời gian
định trước.
- Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình
hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và
cả phương pháp xử lý.
- Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ
và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi
trường bên ngoài. Từ việc chuẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm
năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực
hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có thay đổi ngoài dự kiến.
Những khái niệm này tham khảo ở đâu? Cần có nguồn trích dẫn
- Garry D.Smith đưa ra nhận định: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 5


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
1.1.2.2. Mục đích, vai trò của quản trị chiến lược.
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi
của mình một cách rõ ràng hơn, buộc các nhà quản trị cần phải xem xét và xác định

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
nhất, bao trùm nhất của doanh nghiệp, vạch ra mục tiêu phát triển cho doanh
nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến lược cấp công ty quyết định những vấn đề
sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty được chia thành các loại sau:
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng
cách tập trung nguồn lực vào việc phát triển vào một hoặc một vài đơn vị kinh
doanh chiến lược mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất và có nhiều ưu thế
về nguồn lực và vị thế cạnh tranh. Bản chất của chiến lược này là loại hình chiến
lược chuyên môn hoá, không tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập trung vào những
lĩnh vực có thế mạnh.
Ưu điểm của chiến lược này là định hướng và tạo ra chất lượng sản phẩm cao
nhờ vào chuyên môn hoá sâu, có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn. Doanh nghiệp
có thể tiết kiệm chi phí sản xuất và có điều kiện trang bị thiết bị chuyên dùng tự
động hóa có năng suất cao.
Bên cạnh những ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể
gặp rủi ro có khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi trường
kinh doanh. Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với các doanh nghiệp có
sản phẩm tiêu chuẩn hoá và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định.
Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có các hình thức sau:
- Chiến lược xâm nhập thị trường: là chiến lược làm tăng quy mô của doanh
nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong phạm vị thị trường
cũ, không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường. Đối với hình thức chiến lược
tăng trưởng này, doanh nghiệp phải tạo được ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh
tranh trong phạm vi của thị trường cũ.
- Chiến lược phát triển thị trường: là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập
những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Việc tìm kiếm các thị trường
mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở
rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm.

trường mới, có thể bằng công nghệ mới, thậm chí chuyển sang một ngành mới.
Chiến lược này thường được sử dụng nhằm khắc phục tính chất thiếu cân đối nhịp
nhàng của những hoạt động hiện tại do tính thời vụ gây ra hoặc do thiếu vốn và một
số lý do đặc biệt xuất phát từ môi trường kinh doanh. Việc thực hiện chiến lược này
yêu cầu doanh nghiệp phải đối diện với rất nhiều cái mới, và việc quản lý một doanh
nghiệp như vậy là rất phức tạp.

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 8


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
1.2.1.3. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Là loại hình chiến lược phát triển bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc
nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác.
Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh
mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập
trung có thể vì những thị trường đã bị bão hoà. Một chiến lược tăng trưởng hội
nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và
những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc
kinh doanh, cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh
nghiệp. Chiến lược phát triển hội nhập, gồm:
- Hội nhập dọc: có hai hướng phía trước và phía sau:
+ Hội nhập về phía sau: liên quan đến việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt
được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về
phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay
có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi
phí hay tín nhiệm của những nguồn cấp phát, những nguồn tiếp liệu tương lai.
+ Hội nhập phía trước: là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền

kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài.
Một chiến lược thống trị bằng gía thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị
hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật
nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quá
trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý
doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý.
Chiến lược này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với các
nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là sấp xỉ
ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của các
nhà cạnh tranh khác.
Cuối cùng đòi hỏi nhà sản xuất để có giá thành sản phẩm thấp phải phát hiện
và khai thác tất cả các nguồn lực ưu thế về giá, như tiết kiệm quy mô, công nghệ
đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các đơn vị sản
xuất khác của doanh nghiệp.
Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp,
nó cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục được những
khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà cung cấp có quyền
lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất. Hơn nữa với giá thành sản phẩm thấp
doanh nghiệp có thể nâng cao rào chắn vào của ngành, làm nản lòng những người
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 10


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
muốn nhập ngành tiềm năng và đảm bảo cho doanh nghiệp thoát khỏi sự đe doạ của
các sản phẩm thay thế.
1.2.2.2. Chiến lược khác biệt hoá:
Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng
sản phẩm hoặc sản phẩm kèm theo. Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút

Doanh nhiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông qua hai phương thức:
chi phí thấp hoặc khác biệt hoá. Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến lược
chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi
thế cạnh tranh.
1.2.3. Chiến lược chức năng:
Chiến lược được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp
các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất nguồn lực,
cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động của từng bộ phận chức năng để đạt được
những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thể công ty.
1.2.3.1. Chiến lược Marketing:
Chiến lược marketing là một bộ phận chức năng của chiến lược kinh doanh.
Nhiệm vụ của chiến lược này là thuyết phục khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp.
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thoả mãn các nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Marketing bao hàm các chức năng cơ bản như: phân tích khách hàng, mua, bán,
hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân
tích cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội. Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp
các chiến lược gia xác định và đánh giá các điểm mạnh và yếu của hoạt động
marketing.
Có nhiều sự trùng lặp giữa chiến lược chung của toàn công ty và chiến lược
marketing. Marketing đánh giá nhu cầu của người tiêu dùng và khả năng của công
ty để đạt được một lợi thế cạnh tranh trong thị trường quan trọng. Hầu hết các công
việc hoạch định chiến lược của công ty đều có liên quan đến những thông số
marketing như phân đoạn thị trường, mức tăng trưởng của thị trường, khả năng mở
rộng thị trường... Đôi khi khó phân biệt được việc hoạch định chiến lược chung của
công ty với việc hoạch định chiến lược marketing.
Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai kế hoạch chiến lược
kinh doanh của công ty trên nhiều phương diện. Thứ nhất, marketing cung cấp một
ngữ cảnh có tác dụng dẫn dắt cho hoạt động hoạch định chiến lược để đạt được lợi

phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến
lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. Nếu
chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động
marketing khác.
1.2.3.4. Chiến lược công nghệ:
Chiến lược giải quyết các vấn đề lựa chọn công nghệ, lựa chọn, phân tích
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 13


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
chính sách phát triển sản phẩm, hoàn thiện các công nghệ và các sản phẩm hiện
hành.
Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là đang trong
giai đoạn phát triển công nghiệp mạnh mẽ, do đó việc phán đoán xu hướng công
nghệ là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay
đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ. Do vậy,
doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra
những cơ hội cho doanh nghiệp trong phát triển sản phẩm dịch vụ.
Nếu sai lầm về chiến lược công nghệ, rõ ràng là sẽ dẫn đến nguy cơ phá sản
cao, bởi hai lý do: thứ nhất, công nghệ không phù hợp sẽ tạo ra sản phẩm không đủ
sức cạnh tranh trên thị trường (có thể là giá cả hoặc chất lượng, hoặc cả hai) và cho
dù áp dụng một chiến lược marketing có tốt như thế nào cũng không có ý nghĩa gì
vì người tiêu dùng sẽ nhanh chóng nhận ra thông qua việc sử dụng sản phẩm và sẽ
không bao giờ sử dụng lần thứ hai vì cảm giác bị “đánh lừa”; thứ hai, là đầu tư cho
công nghệ thường là các đầu tư rất lớn về tài chính mà doanh nghiệp không thể có
cơ hội làm lại, nếu sai lầm.
1.2.3.5. Chiến lược con người:

1.3.1.2. Yêu cầu hoạch định chiến lược
Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài và tiến hành trên
toàn bộ Công ty hoặc ít ra cũng là những bộ phận quan trọng nhất. Mặt khác, năng
lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý cao nhất
của công ty, người lãnh đạo phải Nắm vững thị trường hiện tại, hiểu đối thủ cạnh
tranh, sâu sát với nhu cầu của khách hàng. Hiểu rõ về doanh nghiệp, năng lực cốt
lõi, những lợi thế cũng như nhược điểm hiện tại. Nắm vững những yếu tố thuộc về
môi trường kinh doanh có tác động lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có
kiến thức tổng quát, tầm nhìn sâu rộng đối với những lĩnh vực, những ngành nghề
có thể có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, của những thị trường tiềm
năng trong tương lai. Có tầm nhìn chiến lược và nắm vững quy trình hoạch định
chiến lược.
1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược:
Để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, quy trình chung về
hoạch định chiến lược thường được thực hiện gồm 8 bước, hình 1.1.

Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 15


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Sứ mạng, tầm nhìn và
hệ thống mục tiêu
chiến lược
Phân tích và dự báo môi
trường kinh doanh bên
ngoài

Tổng hợp, phân tích và

bẫy,... có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược.
Bước 3: Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp. Nội
dung đánh giá và phân tích cần đảm bảo tính toàn diện hệ thống. Tuy nhiên các vấn
đề cốt lõi thì cần được tập trung và đánh giá đó là hệ thống marketing, nghiên cứu
và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính.
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 16


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Bước 4: Từ đó phân tích và dự báo các mặt hoạt động bên trong của doanh
nghiệp, nhằm xác định các điểm mạnh điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so với các đối
thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược.
Bước 5: Xây dựng hệ thống mục tiêu. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
mang đặc điểm chung là thể hiện mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định và
gắn với một thời kỳ cụ thể nhất định. Chính vì vậy việc xây dựng hệ thống mục
tiêu có ý nghĩa tới việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Việc xây
dựng này dựa trên quan điểm, mong muốn, ý kiến… của lãnh đạo và triết lý kinh
doanh.
Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc
vào ý muốn chủ quan của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương
pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.
Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược. Việc lựa chọn
chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược đó là
phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất
trong nhiều phương án xây dựng. Việc lựa chọn này phải dựa trên cơ sở các mục
tiêu đã xây dựng ở bước 4.
Bước 8: Sau khi lựa chọn xong chiến lược tối ưu thì các doanh nghiệp cần
phải chương trình hoá đã lựa chọn với hai công việc trọng tâm: Thứ nhất là cụ thể

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến bùng nổ chi tiêu của khách hàng, điều này làm
giảm sức ép cạnh tranh trong một ngành, tạo ra cho các doanh nghiệp cơ hội mở
rộng thị trường và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại suy giảm kinh tế dẫn đến
giảm chi tiêu của người tiêu dùng, như vậy tăng sức ép cạnh tranh lên doanh
nghiệp, giảm giá trị và lợi nhuận. Đây là nhân tố tác động trực tiếp đến doanh
nghiệp, khi phân tích nhân tố này chúng ta phải phân tích được tốc độ tăng trưởng
kinh tế của nước ta hiện nay, tăng trưởng kinh tế của khu vực, từ đó đánh giá được
các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như
thế nào.
Lạm phát, mức lãi suất cao là một đe dọa với doanh nghiệp. Lạm phát cao sẽ
làm giảm các hoạt động kinh tế, lãi suất cao ảnh hưởng đến lượng hàng hoá bán ra
nếu như khách hàng phải đi vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm và doanh nghiệp
phải đi vay vốn để kinh doanh.
Tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong thị trường toàn cầu.
b. Môi trường chính trị và pháp luật:
Các thể chính trị như các chính sách, quy chế, quy định, luật lệ, chế độ tiền
lương, thủ tục hành chính...do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định chính trị,
Lê Hồng Quân – Cao học QTKD

Page 18