BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------

Trần Nhật Quang

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY QUẢN LÝ QUỸ BẢO VIỆT (BVF),
GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

Chuyên ngành :
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Lê Hiếu Học

Hà Nội – Năm 2013


MỤC LỤC
MỤC LỤC ....................................................................................................................... 1
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................. 4
MỞ ĐẦU .......................................................................................................................... 5
1. Sự cần thiết của đề tài ........................................................................................... 5
2. Mục đích nghiên cứu ............................................................................................ 6
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 6
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 6
5. Ý nghĩa của đề tài ................................................................................................. 7
6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................ 7
CHƯƠNG 1: .................................................................................................................... 8

1.3.3.4. Hoạt động Marketing .......................................................................... 26
1.3.3.5. Hoạt động nghiên cứu phát triển ......................................................... 26
1.3.3.6. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin.................................................... 26
1.3.4. Xây dựng & Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp ..................... 27
1.3.4.1. Phân loại theo cấp chiến lược ............................................................. 27
1


1.3.4.1.1. Chiến lược công ty ............................................................................. 27
1.3.4.1.2. Chiến lược kinh doanh ....................................................................... 28
1.3.4.1.3. Chiến lược chức năng ........................................................................ 28
1.3.4.2. Các công cụ xây dựng chiến lược ........................................................ 29
1.3.4.2.1. Ma trận Boston (BCG) ....................................................................... 29
1.3.4.2.2. Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE) ....................................................... 32
1.3.4.2.3. Ma trận SWOT/TOWS........................................................................ 34
1.3.4.3. Lựa chọn chiến lược tối ưu - Ma trận GREAT ..................................... 36
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .............................................................................................. 38
CHƯƠNG 2: .................................................................................................................. 39
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .................................... 39
KINH DOANH CHO CÔNG TY QUẢN LÝ QUỸ BẢO VIỆT .................................. 39
2.1. Tổng quan về Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt .................................................... 39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 39
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ............................................................. 40
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh 2006-2011................................................. 41
2.1.4. Kết quả hoạt động quản lý danh mục đầu tư ............................................ 41
2.2. Phân tích các nhân tố chiến lược của Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt............... 43
2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh của BVF .................................................................... 43
2.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST ........................................... 44
2.2.2.1. Điều kiện chính trị, pháp luật (P) ........................................................ 44
2.2.2.2. Điều kiện kinh tế (E) ........................................................................... 46

2.2.5.3. Xác định lợi thế cạnh tranh ................................................................. 82
2.2.5.3.1. Ma trận Boston (BCG) ....................................................................... 82
2.2.5.3.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu .......................................................... 83
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 85
CHƯƠNG 3: .................................................................................................................. 86
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
QUẢN LÝ QUỸ BẢO VIỆT, GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 .............................................. 86
3.1. Mục tiêu chiến lược kinh doanh đến 2020 ......................................................... 86
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho BVF .................................... 86
3.2.1. Xác định những chiến lược kinh doanh cơ bản ........................................... 90
3.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho BVF .................................................. 90
3.3. Đề xuất nhóm giải pháp cho chiến lược “Tập trung khai thác thị trường chiến
lược hiện tại” ............................................................................................................. 91
3.3.1. Phát triển sản phẩm ................................................................................... 92
3.3.2. Dịch vụ khách hàng.................................................................................... 92
3.3.3. Nhân sự...................................................................................................... 93
3.4. Đề xuất nhóm giải pháp cho chiến lược “Nâng cao hiệu quả đầu tư” .............. 97
3.4.1. Xây dựng và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ......................................... 97
3.4.2. Quản lý danh mục ...................................................................................... 97
3.4.3. Phân tích cơ hội đầu tư .............................................................................. 98
3.4.4. Giao dịch đầu tư ........................................................................................ 98
3.4.5. Nghiên cứu chiến lược đầu tư ..................................................................... 98
3.4.6. Hoạt động quản lý, kiểm soát rủi ro ........................................................... 99
3.4.7. Công nghệ thông tin ................................................................................... 99
3.4.8. Tăng cường năng lực cán bộ chuyên môn ................................................... 99
3.5. Những hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo ......................... 105
3.5.1. Những hạn chế của luận văn .................................................................... 105
3.5.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo ..................................................................... 105
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 107

IPO

Phát hành chứng khoán lần đầu ra công chúng – Initial Public Offering

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

NHTMCP Ngân hàng Thương mại cổ phần
OTC

Thị trường không chính thức - Over The Counter

PR

Hoạt động quan hệ công chúng – Public Relations

QĐC

Quỹ đại chúng

QĐT CK

Quỹ đầu tư Chứng khoán

QLQ

Quản lý quỹ

QTV

đồng thời tác động không nhỏ tới sự phát triển bền vững của thị trường chứng
khoán.
Sự ra đời của các Công ty Quản lý quỹ đã góp phần mang lại cho thị trường những
bước phát triển mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường nhưng đồng thời
cũng tạo ra áp lực cạnh tranh giữa các Công ty Quản lý quỹ. Bên cạnh đó, việc Việt
Nam chính thức trở thành thành viên của WTO vào ngày 01/01/2007 đã mở ra
nhiều cơ hội cũng như thách thức to lớn về cạnh tranh và hội nhập với các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và các Công ty Quản lý quỹ nói riêng.
Công ty TNHH Quản lý quỹ Bảo Việt (BVF) là thành viên của Tập đoàn Bảo Việt,
được thành lập từ cuối năm 2005 với hai nghiệp vụ chính là: Quản lý quỹ đầu tư và
Quản lý danh mục đầu tư với mục đích quản lý toàn bộ nguồn vốn từ phí bảo hiểm
thu được (dự phòng phí bảo hiểm) từ các đơn vị thành viên trong Tập đoàn Bảo
Việt. Việc quản lý hiệu quả nguồn dự phòng phí bảo hiểm quyết định đến sự thành
công của cả Tập đoàn, chính vì vậy công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt là hết sức quan trọng. Với một chiến lược hợp lý một
mặt Công ty sẽ quản lý được hiệu quả nguồn dự phòng phí bảo hiểm của Tập đoàn
Bảo Việt, mặt khác còn giúp cho Công ty có thể mở rộng quản lý danh mục đầu tư
cho các khách hàng bên ngoài.
Với lý do đó, trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp chương trình đào tạo Thạc sỹ
chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình, tôi đã lựa chọn đề tài: “Phân tích và

5


đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty Quản lý Quỹ Bảo
Việt (BVF), giai đoạn 2015 - 2020” để làm đề tài tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu
 Tổng hợp cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh.
 Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Quản
lý Quỹ Bảo Việt.

của Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt.
 Kết quả nghiên cứu của đề tài giúp cho Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt hiểu
rõ điểm mạnh, điểm yếu để phát huy và sử dụng tốt các nguồn lực, hạn chế
các rủi ro đồng thời xây dựng một số chiến lược kinh doanh tối ưu.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày trong 03
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty
Quản lý quỹ Bảo Việt, giai đoạn 2015 - 2020.

7


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Tổng quan về chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Từ trước cho đến nay đã có khá nhiều khái niệm về chiến lược được các nhà chuyên
môn đưa ra, tuy nhiên có thể thấy rằng quan điểm của Kenneth Andrews về chiến
lược vẫn được coi là mang tính khái quát hơn cả:“Chiến lược là mô hình về các
mục tiêu, mục đích và các kế hoạch để đạt được các mục tiêu đó và xác định phạm
vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ theo đuổi, hình mẫu về tổ chức nhân sự và kinh
tế mà doanh nghiệp hướng tới, các giá trị kinh tế và phi kinh tế mà doanh nghiệp sẽ
mang lại cho cổ đông, nhân viên, khách hàng và cho cộng đồng”1.
Hoạt động của mỗi doanh nghiệp có thể coi như một dòng chảy liên tục của rất

1.1.2. Vai trò của chiến lược
Chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tất cả các
doanh nghiệp, nó xác định, chia sẻ sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chung của doanh
nghiệp giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Chiến lược của doanh nghiệp, nếu
đảm bảo tính khoa học và đúng đắn, sẽ giúp doanh nghiệp có được những lợi thế
vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, đồng hành được với những doanh nghiệp cùng
tầm cỡ, nắm bắt được những cơ hội cạnh tranh công bằng trên thị trường, theo kịp
xu thế hội nhập thị trường khu vực và quốc tế.
Cũng có thể coi chiến lược là nhân tố phát triển của doanh nghiệp vì doanh nghiệp
có chiến lược tốt sẽ tạo ra một hệ thống quản lý mang tính khoa học, nâng cao hiệu
quả kinh doanh đồng thời góp phần làm giảm chi phí hoạt động.
Chiến lược của doanh nghiệp sẽ tác động tích cực tới tư duy và nhận thức của tất cả
các thành viên trong doanh nghiệp. Do chiến lược của doanh nghiệp hàm chứa sự
gắn kết giữa mục tiêu và cách thức thực hiện nên khi chiến lược được chia sẻ giữa
các thành viên trong doanh nghiệp sẽ giúp mọi người sẽ có nhận thức đúng đắn về
mục tiêu chung của doanh nghiệp, thúc đẩy mọi người luôn nỗ lực làm việc vì bản
thân mình, vì doanh nghiệp và vì Xã hội, vì Cộng đồng.

9


1.2. Tổng quan về quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm
Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có một khái niệm
được nhiều nhà kinh tế và các chương trình đào tạo kinh doanh tại Mỹ và Anh chấp
nhận, đó là: “Quản trị chiến lược là Nghệ thuật và Khoa học của việc xây dựng,
thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được
mục tiêu của nó”.
Theo khái niệm này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt
quản trị Marketing, Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm, Tài chính - Kế toán, Hệ

Tầm nhìn/Sứ mệnh

Phân tích
Môi trường
bên ngoài

Xây dựng &
Lựa chọn chiến lược

1. Môi trường
vĩ mô – Mô
hình PEST

Ma trận SWOT
Ma trận GREAT

Phân tích
Môi trường
bên trong
Mô hình
VALUE
CHAIN

2. Môi trường
ngành – Mô
hình
5 FORCES
Chiến lược Công ty
=>Cơ hội &
Thách thức

 Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
1.3.1. Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp
1.3.1.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn của doanh nghiệp là ý tưởng về hình ảnh của doanh nghiệp cần vươn tới,
phản ánh ước mơ của người thành lập hoặc lãnh đạo doanh nghiệp. Một tầm nhìn
đúng cần phải rõ ràng và súc tích để mọi người trong doanh nghiệp đều hiểu được
và tin tưởng vào tương lai của doanh nghiệp.
Vì tầm nhìn là sự thể hiện khả năng hình dung và tầm suy nghĩ về tổng thể tương lai
của cả tổ chức nên tầm nhìn phải được chia sẻ với tất cả các thành viên, mọi người
đều phải nhìn về một hướng và thấy được một hình ảnh chung của tổ chức. Như
vậy, mới có thể nhất quán được các hành động, tập trung được các nguồn lực cho
các mục tiêu chiến lược. Để có được tầm nhìn dài hạn thì các nhà quản trị phải “cao
hơn”, hay là “đứng cao hơn”, tức là phải nâng tầm hiểu biết, kỹ năng liên hệ, tưởng
tượng và tư duy hệ thống. Một tầm nhìn thấu đáo cần chứa đựng hai thành phần
chính:
-

Hệ tư tưởng cốt lõi: Xác định rõ mục đích hoạt động của doanh nghiệp. Hệ tư
tưởng cốt lõi thể hiện bản sắc của doanh nghiệp và sản phẩm do doanh
nghiệp tạo ra. Hệ tư tưởng cốt lõi sẽ tồn tại cùng với doanh nghiệp và dẫn dắt
doanh nghiệp.

12


-

Tương lai có thể hình dung được: Những gì mà doanh nghiệp muốn trở
thành, đạt được và tạo ra - là những gì mà muốn đạt được thì doanh nghiệp
cần phải có sự thay đổi lớn và những tiến bộ vượt bậc.


công của việc xây dựng và thực thi các chiến lược của doanh nghiệp. Phân tích môi
trường kinh doanh là một quá trình cần được tiến hành thường xuyên và liên tục, vì
môi trường bên ngoài không nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
1.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST
1.3.2.1.1. Điều kiện Chính trị - Pháp luật (Political)
a - Chính trị : Yếu tố chính trị và sự ổn định của nó có vai trò quan trọng trong việc
giúp doanh nghiệp xác định cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của
mình, từ đó đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh cụ thể. Doanh nghiệp
muốn phát triển bền vững cần phải nhạy bén với tình hình chính trị ở các quốc gia,
khu vực, thế giới để có được các quyết định mang tính sách lược và chiến lược thích
hợp, kịp thời.
b – Pháp luật : Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn
phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Hệ thống luật pháp
đầy đủ là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, qua đó buộc
các doanh nghiệp phải kinh doanh nghiêm túc và có trách nhiệm. Nếu hệ thống
pháp luật không chặt chẽ sẽ ảnh hưởng lớn tới môi trường kinh doanh, gây khó
khăn cho hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải hiểu và tuân thủ luật
pháp, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các quy định có tính pháp lý mang
lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ chính những
quy định của pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý
trong kinh doanh.
c - Chính phủ: Chính phủ đóng vai trò điều tiết vĩ mô nền kinh tế bằng các chính
sách kinh tế, tài khóa và chính sách tiền tệ. Trong quan hệ với các doanh nghiệp,
Chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định…
vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng của doanh nghiệp. Để tận dụng được cơ
hội, giảm thiểu rủi ro thì doanh nghiệp phải nắm bắt được các quan điểm, quy định,
chính sách của Chính phủ. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có mối quan hệ tốt,

14

15


khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng theo chiều hướng
tích cực.
e - Hệ thống thuế và Các mức thuế: Các quy định về việc khuyến khích hay hạn
chế của Chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi
của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với
các doanh nghiệp vì nó làm thay đổi chi phí và thu nhập của doanh nghiệp.
1.3.2.1.3. Điều kiện Văn hóa – Xã hội (Social Culture)
Môi trường Văn hoá - Xã hội bao gồm những yếu tố như: quan niệm về thẩm mỹ,
đạo đức, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức,
học vấn, phân phối thu nhập…Theo đó, có những chuẩn mực và giá trị được hình
thành theo thời gian, được xã hội chấp nhận và tôn trọng. Môi trường Văn hoá - Xã
hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp, sự tác động của các
yếu tố trong môi trường này thường có tính dài hạn nhưng lại có ảnh hưởng sâu sắc
và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, đây là yếu tố không thể định lượng được.
1.3.2.1.4. Điều kiện Khoa học công nghệ (Technology)
Có thể nói kỹ thuật - công nghệ là một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất của các
doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Công nghệ thay đổi có thể làm cho các
sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Sự phát
triển công nghệ làm ngắn đi vòng đời của sản phẩm. Để tồn tại và phát triển doanh
nghiệp phải chú trọng phát triển sản phẩm đồng nghĩa với quá trình phát triển, cải
tiến công nghệ. Nhân tố này có thay đổi và sẽ tạo ra những thách thức cũng như các
cơ hội đối với mỗi doanh nghiệp. Ví dụ như:
+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng ưu thế cạnh tranh của các sản
phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Điều này sẽ
tạo điều kiện thuận lợi cho những đối thủ mới gia nhập thị trường tuy nhiên lại là
nguy cơ đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.


nghiệp, các ngành kinh tế của mỗi quốc gia cũng vậy. Doanh nghiệp hoạt động
trong môi trường quốc tế sẽ rất phức tạp bởi ở đó các doanh nghiệp sẽ phải cạnh
tranh với sự khác biệt về văn hoá, xã hội, thể chế chính trị, chính sách pháp luật và
kinh tế.

17


1.3.2.2. Phân tích môi trường ngành
Nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là phải phân tích và phán đoán các thế
lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và mối đe doạ đối với
doanh nghiệp của họ. Bởi cạnh tranh là một quy luật tất yếu của nền kinh tế thị
trường.
Michael Porter, một chiến lược gia nổi tiếng của trường đại học quản trị kinh doanh
Harvard - Mỹ, đã xây dựng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five Forces) giúp các
nhà chiến lược có thể thực hiện việc phân tích môi trường ngành một cách dễ dàng
và có hệ thống hơn.
1.3.2.2.1. Khả năng của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Nếu đối thủ yếu,
doanh nghiệp có nhiều cơ hội để gia tăng lợi nhuận và ngược lại. Có ba yếu tố quan
trọng quyết định mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một lĩnh vực
kinh doanh, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh: Thể hiện qua số lượng và quy mô các doanh nghiệp cạnh
tranh.
- Mức cầu đối với sản phẩm của ngành: Yếu tố này quyết định mức độ cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp. Thông thường, cầu tăng sẽ tạo nhiều cơ hội kinh doanh, cầu
giảm thì các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh khốc liệt để giành giật và mở rộng thị phần.
- Các rào cản rút lui ra khỏi ngành: Khi cầu của ngành bắt đầu giảm là lúc doanh
nghiệp cần thực hiện chiến lược rút lui khỏi ngành, vì lúc này điều kiện kinh doanh

doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hàng hoá và dịch vụ có chất lượng cao hơn.
Khách hàng của doanh nghiệp bao gồm Người tiêu dùng cuối cùng, các Nhà phân
phối và các Khách hàng công nghiệp. Nếu khách hàng có quyền năng yếu thì doanh
nghiệp lại có cơ hội gia tăng lợi nhuận. Vì thế, việc xác định đúng khách hàng mục

19


tiêu là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh phù
hợp.
Áp lực của khách hàng được thể hiện trong các trường hợp sau:
-

Khách hàng mua sản phẩm hàng hóa, dịch vụ với khối lượng lớn.

-

Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua của người khác.

-

Khách hàng có thông tin đầy đủ về nhà cung cấp.

-

Khách hàng có thể tự cung cấp thông qua chuỗi liên kết dọc,…

1.3.2.2.4. Vai trò của nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp bằng việc tăng giá bán đầu
vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm cung cấp, qua đó làm giảm lợi nhuận của

1.3.2.3. Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài.
Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và môi trường ngành, ta có sơ đồ sau:

Môi trường
công nghệ

Môi trường
kinh tế
Áp lực từ
đối thủ tiềm
năng

Áp lực của
các nhà cung
cấp

Doanh
nghiệp và
đối thủ hiện
tại

Áp lực của
người mua

Sản phẩm dịch
vụ thay thế
Môi trường
chính trị
pháp luật



Mức độ tác động

của nhân tố

của nhân tố đối với

Điểm tổng hợp

doanh nghiệp
(1)

Liệt kê các nhân tố
cần đánh giá
(Cơ hội/đe dọa)

(2)

(3)

Thang điểm đánh giá:

Thang điểm đánh giá:

Cao = 3

Nhiều = 3

Trung bình = 2


doanh.

22


Các cơ hội và đe doạ sau khi được đánh giá và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên sẽ được
sử dụng làm dữ liệu cho ma trận SWOT để từ đó phân tích những điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp.
 Tóm lại: việc phân tích môi trường bên ngoài là hết sức quan trọng đối với
doanh nghiệp. Mục tiêu của phân tích môi trường kinh doanh là phán đoán môi
trường để xác định các cơ hội và đe dọa, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị
hợp lý.
1.3.3. Phân tích môi trường bên trong – Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain)
Phân tích môi trường bên trong là việc nghiên cứu và đánh giá các yếu tố cụ thể của
doanh nghiệp để nhận biết các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác
định năng lực cốt lõi và những lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp so với
đối thủ.
“Năng lực cốt lõi (năng lực tạo ra sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép
công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng nhu
cầu của khách hàng do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh
tranh”4. Để phân tích môi trường bên trong thì cần xác định các yếu tố nội bộ giữ
vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau
sẽ có những yếu tố nội bộ chủ chốt khác nhau. Những yếu tố nội bộ nằm trong tầm
kiểm soát của doanh nghiệp nên doanh nghiệp sẽ hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu
của mình, đó là cơ sở để ra các quyết định phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có hai nhóm nguồn lực:
- Nguồn lực hữu hình: Nhân lực, nhà xưởng, đất đai, máy móc thiết bị,... Trong đó,
nhân lực là yếu tố cốt lõi quyết định sự tồn tại và phát triển của mọi loại hình tổ
chức. Nhân lực tạo dựng nền tảng và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Nếu được lựa chọn kỹ càng và quản lý tốt thì nhân tố con người là chìa khoá thành

toán có liên quan trực tiếp đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực
vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ và thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả
các khâu công việc.
Để đánh giá nguồn lực tài chính của doanh nghiệp, ta cần xem xét các tiêu chí như:
cơ cấu nguồn vốn, khả năng thanh toán,...
1.3.3.2. Nguồn nhân lực

24

Comment [TNQ3]: Mr Hoc: Chưa nêu tiêu chí
đánh giá năng lực tài chính (cơ cấu nguồn vốn, khả
năng thanh toán...)