BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

HOÀNG VĂN TRỌNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH
VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT NINH BÌNH ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

HÀ NỘI - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các tài
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những kết
luận, đánh giá trong luận văn chưa được công bố ở bất kỳ công trình nào khác.
Hà Nội, ngày 27 tháng 4 năm 2016
Học viên

Hoàng Văn Trọng

i



Hoàng Văn Trọng

ii


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN………………………………………………………………..

i

LỜI CẢM ƠN……………………………………………….…………………...

ii

MỤC LỤC………………………………………………………………………..

iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT…………………….………………………..….

vi

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU…………..............………….………….

vii

PHẦN MỞ ĐẦU……………………………………………….………..……….



1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh……………………………………..…..

1

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp…………………….…

4

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp…………………

7

1.2. Quy tình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp …………..

9

1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp…………………………

9

1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp……………..

11

1.2.3. Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp………………

18

1.2.4. Xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh………………………………..

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1…………………………………………..……………

30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT NINH BÌNH…….............................….

31

2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV số xố kiến thiết Ninh Bình

31

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết
Ninh Bình................................................................................................................

32

2.1.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV xố số kiến thiết Ninh Bình……..

35

2.1.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV số xố kiến
thiết Ninh Bình……………………………………………………………………

35

2.2. Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh Bình…………………


50

2.3.3. Nhà cung ứng........…………………………………………………………

51

2.3.4. Đối thủ tiềm ẩn……………………………………………………………..

51

2.3.5. Sản phẩm thay thế………………………………………………………….

52

2.4. Phân tích môi trường bên trong của Công ty……………………………..

52

2.4.1. Hoạt động quản trị………………………………………………………….

52

2.4.2. Hoạt động Marketing……………………………………………………….

54

2.4.3. Hoạt động tài chính………………………………………………………...

56

3.1.1. Căn cứu pháp lý…………………………………………………………….

67

3.1.2. Quy hoạch, kế hoạch, quan điểm và mục tiêu phát triển kinh tế xã hội tỉnh
Ninh Bình…………………………………………………………………………

68

3.1.3. Một số căn cứ khác…………………………………………………………

71

3.2. Mục tiêu tổng quát của Công ty TNHH một thành viên xổ số kiến thiết
tỉnh Ninh Bình………………..............………………………………………….

71

3.3. Mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết
Ninh Bình……………..………………………………………………………….

72

3.4. Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược……………………….

72

3.5. Chiến lược cho sự phát triển của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết
Ninh Bình đến năm 2020……………………………………………………….



93

v


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CLKD

Chiến lược Kinh doanh

ĐVT

Đơn vị tính

GRDP

Tổng sản phẩm trong tỉnh

GTSX

Giá trị sản xuất


Trách nhiệm hữu hạn

XSKT

Xổ số kiến thiết

IFE

Internal Factor Evalution (Ma trận các yếu tố bên trong).

EFE

External Factor Evalution (Ma trận các yếu tố bên ngoài).

SWOT

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu; cơ hội – thách thức.

QSPM

Ma trận hoạch định có khả năng định lượng

vi


DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
Trang
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực Michael E.Porter…………………………….....



Bảng 2.2: Tổng hợp các chỉ tiêu kinh doanh Công ty TNHH MTV xổ số kiến
thiết Ninh Bình giai đoạn 2011 – 2015..............................................

40

Bảng 2.3: Danh sách các nhà cung cấp in vé xổ số của Công ty………….......

51

Bảng 2.4: Tình hình tài chính của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh
Bình trong 5 năm gần đây………………………………….............

58

Bảng thống kê nhân sự tại công ty năm 2015 …………………….

60

Bảng 3.1: Kế hoạch phát triển kinh tế tỉnh Ninh Bình giai đoạn 2016 – 2020..

70

Bảng 2.5:

Bảng 3.2: Dự báo chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của Công ty TNHH MTV
xổ số kiến thiết Ninh Bình, giai đoạn 2016 - 2020……..…………..

71


vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh thời gian qua. Điều này được thể hiện qua
việc nộp ngân sách nhà nước của Công ty được tăng lên hàng năm, tạo ra hàng
nghìn việc làm với thu nhập tương đối ổn định cho người dân trong tỉnh.
Tuy nhiên, trên thực tế doanh nghiệp vẫn chưa phát huy hết khả năng sẵn có
và chưa vạch ra được chiến lược kinh doanh cụ thể. Nhận thức rõ tầm quan trọng
của chiến lược kinh doanh đối với một công ty, tôi lựa chọn đề tài: “Hoạch định
chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số
kiến thiết Ninh Bình đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình với

viii


mong muốn đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh góp phần tiếp nối
thêm những thành công đã có của doanh nghiệp và cùng doanh nghiệp đưa ra một
chiến lược kinh doanh cụ thể.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nghiên cứu về không gian: Chủ yếu tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình.
+ Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2011 – 2015.
Chiến lược đề xuất cho giai đoạn 2016 – 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài luận văn, Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp
nghiên cứu sau: phương pháp định tính, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra,
phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, theo các phương pháp mô hình phân

đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực
gì.
Có rất nhiều luận điểm và các lý giải khác nhau về khái niệm chiến lược. Theo
dòng lịch sử và sự phát triển của khoa học kinh tế, ngày nay thuật ngữ chiến lược
được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh. Đó là khi các nhà quản trị và
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp nhìn nhận một cách nghiêm túc về tầm
quan trọng của “Chiến lược kinh doanh”. Có thể khái quát về khái niệm chiến lược
kinh doanh: Chiến lược kinh doanh là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng
như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó, hướng mục tiêu để các nguồn
lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Nội dung đầu tiên, của chiến lược kinh doanh bắt đầu từ các mục tiêu của
doanh nghiệp. Đây là nội dung quan tâm đầu tiên của các nhà quản trị. Tùy theo đặc
điểm của loại hình kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từ đó sẽ có mục tiêu và chiến
lược kinh doanh khác nhau. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh bắt đầu từ nội

1


dung mục tiêu, nhưng nếu chỉ có nội dung mục tiêu thì chưa đủ mà để thực hiện
phải có cách thức cụ thể.
Nội dung thứ hai, đề cập đến chiến lược kinh doanh không phải là hành động
riêng lẻ, bởi nếu như vậy không thể đạt được kết quả cho doanh nghiệp. Vì vậy,
chiến lược kinh doanh là tập hợp các hành động và các quyết định hành động liên
quan chặt chẽ với nhau, có sự liên kết phối hợp các nguồn lực để tập trung giải
quyết các vấn đề của doanh nghiệp nhằm mang lại hiệu quả to lớn cho doanh
nghiệp. Tạo sự gắn kết các nguồn lực và thế mạnh của doanh nghiệp vì mục tiêu của
doanh nghiệp.
Nội dung thứ ba, của chiến lược kinh doanh là doanh nghiệp cần xác định
được điểm mạnh, điểm yếu của mình để kết hợp hợp lý với những thời cơ và thách
thức từ môi trường kinh doanh. Từ đây, doanh nghiệp sẽ tìm ra được nhưng ưu thế

nghiệp đề ra.
Với các doanh nghiệp kinh doanh trong môi trường kinh doanh khốc liệt hiện
nay. Chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế
hoạch kinh doanh và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh
tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh
nghiệp.
Nguồn gốc của thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” bắt đầu từ thuật ngữ “chiến
lược” và có thể tìm hiểu thêm về nội dung chiến lược theo nhiều quan điểm của các
tác giả như:
- Alfred Chandler nêu ra rằng: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng
như phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. [Alfred Chandler,
1962]
- Quinn đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các
mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức trong một tổng
thể cấu kết chặt chẽ”. [Quinn, 1980]
- Johnson & Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có
nhiều sự thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng

3


các nguồn lực của nó trong bối cảnh môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị
trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”. [Johnson & Scholes, 1999]
Theo Fred R. David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài
hạn, chiến lược kinh doanh có thể bao gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh. [Fred R.David, 2006]
Từ những phân tích trên, có thể đưa ra khái niệm chiến lược kinh doanh của

- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các
hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp
doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
* Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược
ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng
tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai nhằm giải quyết từng vấn đề
trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, loại chiến lược
này bao gồm: Chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm và chiến lược phân phối cho
từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát.
* Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp cần hết sức cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các
thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Chiến lược tăng trưởng tập trung được thể hiện cụ thể hơn ở 3 chiến lược:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ
hiện đại.

5


+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Để có thể tồn tại
và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh bài bản và
thông minh. Chiến lược kinh doanh có vai trò vô cùng quan trọng. Vai trò của chiến
lược kinh doanh thể hiện:
Chiến lược kinh doanh như công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp là các mục tiêu cụ thể mà doanh
nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc
cụ thể hóa, văn bản hóa các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược kinh
doanh sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ họ phải làm gì,
và sẽ đi tới đâu. Nội dung này giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình
một cách dễ dàng hơn.
Chiến lược kinh doanh kết nối các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn của
doanh nghiệp ở bối cảnh dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh
nghiệp phải vận động linh hoạt để thích nghi. Sự vận động này có lúc làm sai lệch
đi các mục tiêu phát triển lâu dài đề ra ban đầu. Khi đó, chiến lược với các mục tiêu
chiến lược sẽ giúp các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Việc thực hiện từng
mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp trong chiến lược dài hạn sẽ đem lại sự phát
triển bền vững cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn được coi là cơ sở quan trọng
cho mục tiêu ngắn hạn.
Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được cơ
hội thị trường và tạo ra thế mạnh cạnh tranh trên thương trường. Thống nhất quá
trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh
nghiệp và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực đang có một
cách hiệu quả nhất. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt nhanh nhạy

7


nhất và thông minh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng



Tuy nhiên, bên cạnh những vai trò tích cực trên thì việc xây dựng chiến lược
có những hạn chế sau:
- Việc xây dựng chiến lược là xác định cho tương lai và tất nhiên sai xót trong
công tác dự báo là rất lớn. Hơn thế nữa trong giai đoạn kinh tế phát triển không ổn
định thì chiến lược có thể mắc nhiều sai lầm.
- Các chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản làm
cho tính cơ động của chiến lược giảm xuống.
- Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ hội thì đòi hỏi bộ
phận xây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh
doanh hay nói cách khác nó cần một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn để xây
dựng chiến lược.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Theo mô hình của Fred R.David, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp gồm các bước chủ yếu sau:
- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.
- Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
- Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp.
- Xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh.
- Các giải pháp thực hiện chiến lược.
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
Việc xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra câu hỏi: Thế nào
là sứ mệnh hay mục tiêu của doanh nghiệp? Trong thực tế khi các nhà quản trị thiết
lập chiến lược và quyết định lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu rõ những gì doanh
nghiệp dự định thực hiện, việc xác định sứ mệnh mục tiêu của doanh nghiệp không
phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần mà là một vấn đề có tầm quan trọng và
buộc các nhà quản trị phải đối đầu thường xuyên. Do vậy, việc tìm hiểu vấn đề này
là cần thiết cho hoạt động nghiên cứu và áp dụng thực tiễn cho các nhà quản lý.
Cùng với sự ra đời của chiến lược kinh doanh, hàng loạt các quan điểm về sứ

Những mục tiêu - định hướng lâu dài của doanh nghiệp và sứ mệnh của công
ty phải được chuyển thành những cột mốc là những con số cụ thể. Khi đó các nhà
quản trị sẽ bị hối thúc vượt qua từng con mốc và đạt được những kết quả cụ thể,
như vậy hiệu quả của doanh nghiệp mới trở thành hiện thực, nếu không mục tiêu và

10


sứ mệnh của doanh nghiệp sẽ chỉ là những lời lẽ đẹp đẽ, là hoài bão mờ nhạt và
không bao giờ thành hiện thực. Thực tế cho thấy, các nhà quản trị xây dựng sứ
mệnh - mục tiêu với những con số và cột mốc cụ thể rồi nhanh chóng thực hiện sẽ
đạt được thành công hơn các nhà quản trị có ý tưởng hay, làm việc cần mẫn nhưng
không có mục tiêu cụ thể và chỉ ngồi chờ kết quả.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp phải bao gồm các đặc điểm:
Mục tiêu phải mang tính định lượng.
Mục tiêu phải mang tính khả thi: kết quả của doanh nghiệp phải được thực
hiện và hoàn thành trong thực tế hoạt động.
Mục tiêu phải mang tính nhất quán: mục tiêu phải có mối liên hệ tương quan
với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không ảnh hưởng đến mục tiêu khác và phải
có sự hỗ trợ lẫn nhau tạo thành khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt tới mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
Mục tiêu hợp lý.
Mục tiêu phải mang tính linh hoạt để thích nghi với sự biến động của môi
trường.
Mục tiêu phải cụ thể: đây là đặc điểm chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải
gắn liền với từng đơn vị. Mỗi đơn vị có mục tiêu riêng và phải có kế hoạch để đạt
mục tiêu đó.
1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô (môi trường tổng quát hay môi trường đặc thù).

quốc tế và lợi nhuận của doanh nghiệp khi giao thương ra ngoài vùng lãnh thổ.
Việt Nam là quốc gia có tình hình chính trị - pháp luật ổn định trong khu vực
và trên thế giới, đây là điều kiện thuận lợi để các nhà đầu tư yên tâm khi đầu tư vào
Việt Nam. Luật pháp Việt Nam cũng đang dần hoàn thiện để phù hợp với pháp luật
quốc tế. Tuy nhiên, cũng còn nhiều thủ tục rườm rà cần điều chỉnh để hoàn thiện.
- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:
Sự phát triển và thay đổi của công nghệ tác động lên nhiều lĩnh vực của xã
hội: công nghệ - kỹ thuật liên quan đến việc sáng tạo ra công nghệ sản xuất mới, áp
dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất tạo ra sản phẩm và vật liệu mới.
Thay đổi công nghệ sẽ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.

12


Trong phạm vi toàn cầu các cơ hội và đe dọa của công nghệ và kỹ thuật tác
động lên doanh nghiệp rất mạnh mẽ cho sự lựa chọn mua từ bên ngoài hay sáng tạo
ra công nghệ mới.
Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật làm cho các công nghệ và
kỹ thuật cũ nhanh chóng lạc hậu, rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích
ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp, các ngành phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng
dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cho sản phẩm.
- Yếu tố văn hóa – xã hội:
Bao gồm các tập tục, truyền thống, nét văn hóa, phong cách sống của người
dân, tôn giáo, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm … các nhân tố này đều tác
động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có thể mang đến cơ hội
cho doanh nghiệp này nhưng cũng mang lại nguy cơ cho doanh nghiệp khác.
Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, thay đổi xã
hội cũng mang lại những cơ hội và nguy cơ.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp phải quan tâm nghiên
cứu kỹ các yếu tố văn hóa - xã hội để đảm bảo tính phù hợp và mang lại hiệu quả.

cung cấp

Khả năng

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

ép giá của

ép giá
của

Khách
hàng

khách

nhà cung
cấp hàng

Khả năng

Cường độ cạnh tranh

hàng

Nguy cơ do các sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực Michael E.Porter [Michael E.Porter, 1979]

qua quyết định mua hàng.
Khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra
những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản
phẩm, điều kiện thanh toán … Tạo sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Có thể nói khách hàng vừa là “bà đỡ” của doanh nghiệp nhưng cũng chính là
đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng mang đến cơ hội kinh doanh cho
doanh nghiệp và lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, khi xây dựng chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần nhận biết các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra

15