BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------

NGUYỄN HỒNG HOA

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CHIẾU SÁNG VÀ THIẾT BỊ ĐÔ
THỊ (HAPULICO) TỪ NĂM 2015 ĐẾN NĂM 2017

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn:
TS. DƯƠNG MẠNH CƯỜNG

HÀ NỘI - 2016


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu trình bày trong luận văn này là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng, kết quả của
luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Hà Nội, ngày tháng

năm 2016


Nguyễn Hồng Hoa

1


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017

MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................... 5
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ................................................................................ 6
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ....................................................... 7
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..................... 10
1.1 Khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược ........................................................ 10
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: ...................................................... 10
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược: ............................................................ 11
1.2 Nội dung cơ bản của xây dựng chiến lược ...................................................... 13
1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược ..................................................................... 13
1.2.2 Mô hình hoạch định chiến lược................................................................ 14
1.2.3 Các phương thức xây dựng chiến lược .................................................... 17
1.3 Các cấp chiến lược .......................................................................................... 20
1.3.1 Cấp chiến lược công ty............................................................................. 20
1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ........................................................... 31
1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng .......................................................... 34
1.4 Phân tích môi trường kinh doanh .................................................................... 42
1.4.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài .............................................. 42
1.4.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp ............................. 49

2.5.4 Phân tích thực trạng Marketing .............................................................. 108
2.5.5 Phân tích môi trường văn hóa của Công ty ............................................ 109

3


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
Tóm tắt nội dung Chương 2 .................................................................................... 111
CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO HAPULICO
CHO ĐẾN NĂM 2017 ............................................................................................ 112
3.1 Triển vọng thị trường chiếu sáng Việt Nam ................................................. 112
3.1.1. Biến động giá thành đèn LED trên thế giới .......................................... 113
3.1.2 Phân tích thị trường đèn LED tại Việt Nam .......................................... 116
3.2 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của HAPULICO ......................................... 119
3.3 Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................. 120
3.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ........................................ 120
3.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ...................................... 121
3.3.3. Phân tích ma trận SWOT: ..................................................................... 123
3.4 Chiến lược cụ thể của HAPULICO trong thời gian tới: ............................... 126
3.4.1. Sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường ............................................. 126
3.4.2. Chiến lược phát triển sản phẩm kết hợp đa dạng hóa các sản phẩm .... 127
3.5 Chiến lược chức năng.................................................................................... 127
3.5.1 Chiến lược Phát triển và Đầu tư ............................................................. 127
3.5.2 Chiến lược Marketing ............................................................................ 128
3.5.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển ...................................................... 128
3.5.4 Chiến lược tài chính ............................................................................... 128
3.5.5 Chiến lược nguồn nhân lực .................................................................... 129
Tóm tắt nội dung Chương 3 .................................................................................... 131
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................. 133

Hình 2.3: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004-2014 (đơn vị: %) ................................. 73
Hình 2.4: Tỷ giá USD/VNĐ liên ngân hàng .................................................................. 74
Hình 2.5: Diễn biến CPI và GDP giữa các quý trong năm 2014 ................................... 77
Hình 2.6: Diễn biến lạm phát năm 2013 – 2014 (%) ..................................................... 77
Hình 2.7: Diễn biến lạm phát tăng trưởng kinh tế năm 1997 – 2014 (%) ..................... 78
Hình 2.8: Diễn biến thất nghiệp và thiếu việc làm (%).................................................. 79
Hình 2.9: Giá bán điện bình quân từ năm 2009 đến nay ............................................... 87
Hình 2.10: Chỉ số dân số 10 năm gần nhất .................................................................... 89
Hình 2.11: Sơ đồ kênh phân phối................................................................................. 108
Hình 3.1: Tình hình giá bán đèn LED giảm theo năm ................................................. 113
Hình 3.2: Theo dõi giá bán lẻ trung bình đèn LED trên toàn cầu ................................ 114
Hình 3.3: Quy mô và thâm nhập thị trường chiếu sáng LED toàn cầu, 2009-2015 .... 115
Hình 3.4: Dự báo doanh số bán hàng của đèn LED toàn cầu ...................................... 116
Hình 3.5: Đồ thị chu kỳ sống của đèn LED ................................................................. 117

6


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Cán bộ công nhân viên

CBCNV

:

HAPULICO

7


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và
trên thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song cùng với
đó là sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này sẽ mở ra các cơ hội
kinh doanh sâu rộng hơn, nhưng đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm ẩn,
đe dọa đến sự phát triển của các công ty.
Để tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt,
các doanh nghiệp cần phải xác định cho mình hướng đi, chiến lược kinh doanh hiệu
quả. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp hiện nay và hơn
bao giờ hết ngày càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
Là một cán bộ của công ty, với mong muốn góp phần vào sự phát triển của
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên chiếu sáng và thiết bị đô thị, tôi đã
chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm
2017” để viết luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích của luận văn:
Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận để biết các bước xây dựng và lựa chọn
chiến lược:
-

Tiến hành phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của công ty
nhằm thấy được các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của Xây dựng
chiến lược kinh doanh cho HAPULICO.

thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho
HAPULICO
Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh cho HAPULICO cho đến năm
2017

9


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Khái niệm chiến lược có từ thời Hi lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu sa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong
quân đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ
năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên,
tức là thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác
các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.
Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ
- thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa
đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
[Lê Thế Giới – Nguyễn Thanh Liêm
(2007). Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, tr 3]
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, MTKD

bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Từ những phân tích trên, có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối
hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thài gian (thời cơ,
thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích
MTKD và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ
bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược:
Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch
định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả. Trong rất
nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức
mà không có một sự hoạch định trước.
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác
định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động
liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược;

11


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược
nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối
cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến
lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với quản
trị chiến lược chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng
vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức.
Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng

Bizzell, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê, tr 9]
Như vậy, quản lý chiến lược phân tích các điều kiện bên ngoài và khả năng
bên trong của công ty. Nhờ đó, các mặt mạnh và yếu nội tại của công ty có thể được
xác định giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu các vấn đề nội
tại.
1.2 Nội dung cơ bản của xây dựng chiến lược
1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược
Trong doanh nghiệp quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp độ khác
nhau. Thông thường người ta đưa ra ba cấp chiến lược:
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp
về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và
các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong
muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham
gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (thí
dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là
một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn
để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và
các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi
ngành.

13


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành

14


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến
lược.
Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên
mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là
gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác
định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ
thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ
kinh doanh?
Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh.
Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến
lược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược. Tuỳ theo phương pháp xây dựng
chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để
quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.
Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực.
Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các
nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác
định. Tuy nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này.
Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc
nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản
xuất và hệ thống quản trị. Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị
chiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản
xuất hay/ và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời
kì chiến lược hay không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ
thể như thế nào?
Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá

kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/và kế hoạch hay không? Muốn làm được
việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp
với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược, chính
sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng.

16


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

[Lê Thị Bích Ngọc (2007). Quản trị chiến lược,
Học viện Bưu chính viễn thông, tr 8]
1.2.3 Các phương thức xây dựng chiến lược
Mỗi tổ chức kinh doanh có thể xây dựng chiến lược của mình theo những
cách khác nhau, song có thể khái quát hoá lại thành ba phương thức với những đặc
điểm cơ bản sau:
1. Phương thức thứ nhất: Chiến lược là sản phẩm chủ quan của chủ doanh
nghiệp. Xây dựng chiến lược theo kiểu này có 4 đặc điểm cơ bản:
– Các chiến lược được xây dựng chủ yếu là để nhằm đến các cơ hội kinh
doanh mới chứ không phải là nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh trong hiện tại.
– Quyền lực được tập trung vào tay người đứng đầu doanh nghiệp (mà thông
thường người chủ doanh nghiệp cũng quản lý luôn doanh nghiệp đó), người có khả
năng chèo lái doanh nghiệp, có bản lĩnh kinh doanh vững vàng, dám chịu mạo hiểm
và quản lý doanh nghiệp bằng mệnh lệnh. Những mệnh lệnh này dựa vào quyền lực
cá nhân và đôi khi là tư chất của bản thân chủ doanh nghiệp.

17


mục tiêu lớn, nhiều tham vọng vì e ngại sự không chắc chắn trong MTKD. Những
nhà hoạch định chiến lược chú trọng trước hết đến những gì quen thuộc đối với họ,

18


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
xem xét những phương án chiến lược có sẵn và những phương án không khác biệt
là mấy so với tình trạng hiện tại. Do vậy, tổ chức tiến triển qua từng bước nhỏ và
các thông tin phản hồi cung cấp các cơ sở cho sự điều chỉnh hoạt động của tổ chức.
– Các quyết định rời rạc, kém liên hệ với nhau là một đặc trưng của tổ chức
theo kiểu thích ứng. Những yêu cầu, đòi hỏi của các bên hữu quan rất đa dạng và
nhiều khi trái ngược nhau, không có nhà quản trị nào có thể thỏa mãn tất cả các yêu
cầu đó. Quá trình hoạch định chiến lược bị chia sẻ nhưng ít nhất thì các nhà hoạch
định chiến lược cũng có được sự linh hoạt, tự do thích ứng với những yêu cầu, đòi
hỏi của các bên hữu quan tại một thời điểm nào đó.
3. Phương thức thứ ba: Chiến lược là sản phẩm của quá trình kế hoạch hóa.
Phương thức này có 3 đặc điểm cơ bản:
– Trong kiểu kế hoạch hóa này, các nhà phân tích giữ vai trò chủ đạo, họ làm
việc song song với các quản trị viên và giữ nhiều trọng trách trong quá trình hoạch
định chiến lược. Nhiệm vụ của họ là vận dụng các kỹ thuật của khoa học quá trình
vào việc phân tích các chính sách để thiết kế các chiến lược dài hạn. Các nhà phân
tích cho rằng họ không thể trông đợi các nhà quản trị cấp cao cùng tham gia vào quá
trình hoạch định chiến lược, đơn giản là vì các nhà quản trị không có thời gian và
họ hiếm khi có đủ năng lực phân tích như một nhà lập kế hoạch giỏi.
– Hoạch định chiến lược kiểu kế hoạch hóa chú trọng việc phân tích có hệ
thống, nhất là trong phân tích, đánh giá chi phí và lợi ích của các đề xuất. Kế hoạch
hóa chính thức liên quan đến cả việc chủ động tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới
lẫn những giải pháp cho các vấn đề hiện tại. Quá trình hoạch định chiến lược luôn

- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng: Doanh nghiệp có thể thuyết phục
khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn bằng cách
+ Khác biệt hoá sản phẩm
+ Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm
- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các
khâu của công tác Marketing như:
 Về sản phẩm
 Về giá
 Khuyến mại
 Phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng
* Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các

20


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
trường hợp sau:
- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ
mà doanh nghiệp cung cấp.
- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn
ngành tăng.
- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí
tiếp thị tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển).
2- Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp
đang sản xuất hay cung ứng
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách
như:

thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn
Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền
và các tính năng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có
nghĩa là tạo ra nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách
hàng có nhu cầu khác nhau.
Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì...
Thêm các mẫu mã mới
- Phát triển các danh mục sản phẩm
Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
• Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng
đặc trưng chất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã
sản xuất cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các
nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu cầu cao về chất lượng. Doanh nghiệp lựa
chọn chiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất
lượng thấp hơn, giá rẻ hơn.
• Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc
trưng chất lượng cao hơn
• Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới
Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong
cơ cấu mặt hàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cái mới khác
biệt với sản phẩm cũ.
Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu

22


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
dáng hoặc đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật - Tuy nhiên cách này rất tốn kém.
* Chiến lược này được áp dụng khi: