BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
NGUYỄN THỊ KIM CÚC

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CẢNG BẾN NGHÉ
GIAI ĐOẠN 2011 - 2015
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGÔ QUANG HUÂN

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010
LI CAM OAN

Đề tài “Chiến lược kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015” là công trình nghiên cứu do chính
tác giả thực hiện. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả xin cam đoan những lời nêu trên là hoàn toàn đúng sự thật.



Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 9 năm 2010
Người thực hiện

Nguyễn Thị Kim Cúc
MC LC
Trang

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Nhận xét của người hướng dẫn khoa học

Mục lục

Danh mục hình, danh mục biểu đồ


1.2.3 Lý thuyết về dịch vụ logistics 5

1.2.4 Phân tích môi trường cạnh tranh 5

1.2.5 Phân tích các yếu tố bên ngoài – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 6

1.2.6 Phân tích các yếu tố bên trong – Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 7

1.2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 8

1.2.8 Ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài 8

1.2.9 Ma trận SWOT 9

1.2.10 Ma trận QSPM 10

1.3 Quy trình hình thành chiến lược kinh doanh 11

1.4 Một số nghiên cứu gần đây 12

1.5 Vai trò của cảng biển đối với phát triển kinh tế 13

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 15

2.1 Thiết kế nghiên cứu 15

2.1.1 Nghiên cứu định hướng tổng quát 15

2.1.1.1 Xác định mục tiêu nghiên cứu của giai đoạn 1 15


của Cảng Bến Nghé trong giai đoạn 2 thực hiện chưa đạt yêu cầu
19

2.1.3.1 Xác định mục tiêu nghiên cứu giai đoạn 3 19

2.1.3.2 Xác định đối tượng nghiên cứu giai đoạn 3 20

2.1.3.3 Thiết kế nghiên cứu giai đoạn 3 20

2.1.3.4 Kết quả nghiên cứu giai đoạn 3 20

2.1.3.4.1 Nguyên nhân của việc vận dụng yếu kém các yếu tố cơ hội 20

2.1.3.4.2 Nguyên nhân của việc ứng phó yếu kém các yếu tố thách thức 21

2.1.3.4.3 Nguyên nhân của việc thực hiện yếu kém các yếu tố bên trong 26

2.2 Đánh giá những yếu tố có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Bến Nghé 28

2.3 Phân tích về môi trường vĩ mô 32

2.3.1 Yếu tố về kinh tế, tự nhiên 32

2.3.2 Yếu tố về xã hội 33

2.3.3 Yếu tố về chính phủ, chính trị 33

2.4 Phân tích môi trường vi mô 34

2.4.1 Các nhà cung cấp 34


3.2.4 Ma trận QSPM nhóm chiến lươc W-T 55

3.3 Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược 56

3.3.1 Xây dựng tầm nhìn và năng lực lõi cho Cảng Bến Nghé 57

3.3.2 Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển 60

3.3.3 Thành lập bộ phận marketing và xây dựng chiến lược marketing cụ thể 61

3.3.3.1 Thành lập bộ phận marketing 61

3.3.3.2 Xây dựng chiến lược marketing 62

3.3.4 Hoàn thiện công tác Tổ chức - Nhân sự 65

3.3.4.1 Xây dựng hệ thống bảng mô tả công việc cho từng chức danh cụ thể 66

3.3.4.2 Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc cho từng chức danh cụ thể
66

3.3.4.3 Xây dựng chính sách lương thưởng dựa trên nhiệm vụ đã được xác định trong
bản mô tả công việc
66

3.3.4.4 Xây dựng chính sách đào tạo và tái đào tạo dựa trên cơ sở định hướng phát triển
của Cảng Bến Nghé và yêu cầu của công việc
67



DANH MC BNG
Trang

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 6

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 7

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 8

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 10

Bảng 1.5 Ma trận QSPM 11

Bảng 2.1 Tình hình sản lượng thông qua của một số cảng trong giai đoạn
DANH MC CÁC T VIT TT (Ting Anh)
APA Asia Ports Association
BNP Ben Nghe Port
CFS Container Freight Station
DWT Dead Weight/ Dead Weigh Ton
EFE External Factors Evaluation
ICD Inland Container Deport
IFE Internal Factors Evaluation
IT Information Technology
O Opportunity
QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
RTG Ruber Tyred Grantry
S Strength
SCM Supply Chain Insight
T Threat
TEU Twenty Feet Equivalent Unit Container
VICT Vietnam International Container Terminals
VPA Vietnam Seaport Association
W Weakness
WTO World Trade Organization DANH MC CÁC T VIT TT (Ting Vit)
TP.HCM Thành phố Hồ chí Minh
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Dubai Port, Hutchison Port tham gia vào thị trường bằng hợp tác đầu tư vào
một số bến cảng quy hoạch tại cụm cảng Cái Mép-Thị Vải. Một số cảng dự
kiến đưa vào khai thác trong năm 2011, riêng Cảng Hiệp Phước và Cảng Mở
Cái Mép (thuộc Tân Cảng Sài Gòn) đã đưa vào khai thác trong năm 2009.
Phần lớn các Cảng mới được đầu tư đều có sự tham gia hoặc cam kết trước từ
các hãng tàu container lớn như Maersk, HanJin, MOL, APL… chính vì vậy
việc cần thiết phải nắm bắt được hiện trạng của hoạt động kinh doanh để tiến
hành điều chỉnh, thay đổi là việc làm cấp bách của các doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ cảng biển của Việt Nam hiện nay. Bên cạnh đó thị phần của
Cảng Bến Nghé trong những năm gần đây bị thu hẹp dần, sự thay đổi của môi
trường kinh doanh, thách thức của cạnh tranh đặt ra yêu cầu cần phải có sự
hoạch định chi tiết và xác thực cho hoạt động kinh doanh. Thực trạng này đòi
hỏi công ty TNHH MTV Cảng Bến Nghé cần phải nắm bắt được hiện trạng để
có thể can thiệp thay đổi kịp thời cũng như điều chỉnh chiến lược kinh doanh,
phân bổ nguồn lực hợp lý và tận dụng được những cơ hội, hạn chế những nguy
cơ và đương đầu với những thách thức áp lực trong kinh doanh để có thể gia
tăng sức cạnh tranh, giữ vững và mở rộng thị phần.
Đây chính là cơ sở thực tiễn hình thành đề tài “Chiến lược kinh doanh
tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cảng Bến Nghé giai đoạn
2011 - 2015”.
2. Mc tiêu nghiên cu:
Nghiên cứu nắm bắt hiện trạng của Công ty TNHH một thành viên
Cảng Bến Nghé, tìm hiểu những vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh
của công ty mà trong quá trình triển khai vào thực tế chưa đạt yêu cầu, phân
tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Cảng Bến Nghé trong giai đoạn hiện
nay, từ đó xây dựng các ma trận, đề xuất các chiến lược và biện pháp thực
hiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Cảng Bến Nghé trong thời gian
tới.
3. i tưng và phm vi nghiên cu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động kinh doanh của Cảng Bến

5. Ý nghĩa thc tin ca  tài:
Thực hiện đề tài “Chiến lược kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015” nhằm giúp cho
Ban giám đốc cũng như các phòng, ban có liên quan xác định được những vấn
đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty mà trong quá trình triển
khai vào thực tế chưa đạt yêu cầu, xác định nguyên nhân, từ đó mới có những
biện pháp thích hợp để tiến hành điều chỉnh, cũng như lựa chọn các chiến
lược kinh doanh cho phù hợp trong giai đoạn hội nhập hiện nay.
Tuy nhiên việc nghiên cứu và thực hiện luận văn này dựa trên những
kiến thức được học tập và nghiên cứu của bản thân nên không thể tránh khỏi
những hạn chế về mặt nhận thức. Hy vọng đây là tài liệu phản ánh được một
cách trung thực tình hình hiện trạng của Cảng Bến Nghé, cũng như việc đề
xuất những chiến lược phù hợp cho Ban giám đốc công ty tham khảo trong
quá trình ra quyết định.
6. Kt cu ca  tài:
Bố cục của luận văn dự kiến gồm có 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Trình bày một số khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu,
các nghiên cứu gần đây và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chương 2:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Xây dựng các bước tiến hành nghiên cứu, tiến hành nghiên cứu nắm bắt
hiện trạng, phân tích các yếu tố trong quá trình triển khai vào thực tế chưa đạt
yêu cầu, tìm ra nguyên nhân, sau đó tiến hành phân tích môi trường vi mô và
vĩ mô, xây dựng các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
IE làm cơ sở để xây dựng chiến lược.
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
Xây dựng ma trận SWOT nhằm đưa ra các chiến lược phù hợp và sử

nguồn lực có hạn.
2

Theo quan điểm cạnh tranh của Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì cạnh tranh
không phải là loại trừ đối thủ mà chính là mang lại cho khách hàng những giá
trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không
phải đối thủ.
Theo quan điểm cạnh tranh của Michael Porter thì khả năng, năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua khả năng phát huy các năng
lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối
thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng.
Như vậy nâng cao năng lực cạnh tranh là nâng cao sức mạnh của doanh
nghiệp trên thương trường. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong
quá trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu
của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện
nay.
1.1.4 Các chiến lược cạnh tranh thị trường:
Theo Michael Porter thì bất kỳ chiến lược cạnh tranh nào cũng dựa trên
3 chiến lược tổng quát là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và
chiến lược tập trung vào trọng điểm.
1.1.4.1 Chiến lược chi phí thấp:
Đây là một dạng chiến lược kinh doanh với mục tiêu giành lợi thế cạnh
tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp, chiến lược
này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao.
Ưu điểm của chiến lược này:
- Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể bán sản phẩm, dịch vụ với giá
thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên lợi nhận.
- Nếu xảy ra cạnh tranh về giá khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn
trưởng thành thì doanh nghiệp có thi phí thấp sẽ chịu đựng cạnh tranh
tốt hơn.

nghiệp có thể phục vụ thị trường mục tiêu của mình một cách có hiệu quả hơn
so với đối thủ cạnh tranh.
Ưu điểm của chiến lược này:
Với thị trường chiến lược của mình công ty có thể có lợi thế về chi phí
hoặc có khả năng khác biệt hóa sản phẩm, hoặc có được cả hai. Với chiến
lược này doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng và tỉ
suất lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành.
Nhược điểm của chiến lược này:
- Chi phí có thể lớn dần lên làm mất đi lợi thế do việc phục vụ một thị
trường hẹp, hoặc làm mất đi sự khác biệt hóa có được do trọng tâm
hóa.
- Các đối thủ cạnh tranh tìm ra những thị trường hẹp trong thị trường
chiến lược của doanh nghiệp và làm vô hiệu hóa chiến lược tập trung
vào trọng điểm.
1.2 Mt s công c xây dng chiến lược:
1.2.1 Định nghĩa về chẩn đoán tổ chức:
Chẩn đoán tổ chức là một quá trình cộng tác giữa các thành viên tổ
chức với nhà tư vấn phát triển tổ chức để thu thập những thông tin thích hợp,
phân tích chúng và rút ra những kết luận cho hoạch định, hành động và can
thiệp.
Chẩn đoán hệ thống của tổ chức có 3 cấp độ: Tổ chức, nhóm và cá
nhân.
Việc phân tích có thể thực hiện ở cả 3 cấp độ hoặc chỉ thực hiện chỉ ở
một cấp độ nào đó. Trong phạm vi đề tài này tác giả thực hiện phân tích ở cấp
độ tổ chức.
1.2.2 Mục tiêu của chẩn đoán tổ chức:
5

Xác định công ty đang đứng ở đâu xét về các khía cạnh hoạt động của
tổ chức, từ những thông tin thu thập được cả bên trong và bên ngoài tổ chức.

Hình 1.1: MÔ HÌNH 5 ÁP LC CNH TRANH
(Nguồn: Michael E. Porter, “Competitive Strategy”, New York: Free Press, 1985)
1.2.5 Phân tích các yếu tố bên ngoài – Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
Ma trận EFE là công cụ tóm lược và đánh giá các thông tin thuộc phạm
vi bên ngoài doanh nghiệp như yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật…
Bảng 1.1: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)
STT Các yếu tố môi trường chủ yếu
Mức độ
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
… … … … …
Tổng cộng 1.00
Những người
gia nhập ngành
Những người
cung cấp
Những người
mua
Những sản
phẩm thay thế
Những nhà cạnh tranh
trong ngành

Mật độ của các nhà

ma trận các yếu tố bên trong tương tự ma trận các yếu tố bên ngoài.
Bảng 1.2: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE)
STT

Các yếu tố môi trường chủ yếu
Mức độ
quan
trọng
Phân loại
Đi
ểm
quan trọng
… … … … …
Tổng cộng 1.00

(Nguồn: Fred R.David (2003), Strategic Management: Concepts & Cases,
Prentice Hall, Pearson Education International, pp. 118 – 155)
Mức quan trọng là số dương từ 0 đến 1, yếu tố quan trọng hơn được thể
hiện bởi giá trị lớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1. Điểm ở cột phân
loại được gán các giá trị từ 1 đến 5. Điểm 5 thể hiện khả năng thực hiện của
8

công ty tốt nhất và điểm 1 là kém nhất. Số điểm quan trọng bằng tích của mức
quan trọng với phân loại.
1.2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
“Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và điểm
quan trọng có cùng ý nghĩa”. (trang 69, Chiến lược và chính sách kinh doanh,
NXB Lao động xã hội, Nguyễn Thị Liên Diệp).
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta một cái nhìn tổng quát về các điểm

… … … …
TỔNG CỘNG
1.00

…
… …

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động xã hội,
Nguyễn Thị Liên Diệp)
Mức quan trọng là số dương từ 0 đến 1, yếu tố quan trọng hơn được thể
hiện bởi giá trị lớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1. Điểm đánh giá
được gán các giá trị từ 1 đến 5, điểm 5 thể hiện khả năng vận dụng/ứng phó
của công ty tốt nhất và điểm 1 là kém nhất. Số điểm quan trọng bằng tích của
mức độ quan trọng với phân loại.
1.2.8 Ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài (IE):
Ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài phản ánh mong muốn của các
quyết định chiến lược hiện thời đối với danh mục vốn đầu tư giữa các bộ phận
của tổ chức. Xây dựng ma trận IE dựa trên tổng số điểm quan trọng của ma
trận IFE và EFE. Trục hoành sẽ phản ánh số điểm quan trọng của các yếu tố
9

bên trong chủ yếu, trục tung sẽ phản ánh số điểm quan trọng của các yếu tố
bên ngoài chủ yếu.
Ma trận IE có chia làm 3 phần lớn, mỗi phần bao gồm các chiến lược khác
nhau:
- Các ô (1),(2),(4): Phát triển và xây dựng
- Các ô (3),(5),(7): Nắm giữ và duy trì
- Các ô (6),(8),(9): Thu hoạch và loại bớt

Tng s im

ma
trận
EFE
Thấp
(1.0-2.3)
(7)
(8) (9)
1.00
5.00 3.80 2.40 1.00

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động xã hội,
Nguyễn Thị Liên Diệp)
Hình 1.2: Ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài (IE)
1.2.9 Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT là ma trận kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu
bên trong với những cơ hội và nguy cơ chủ yếu bên ngoài để hình thành các
chiến lược. Xây dựng ma trận SWOT dựa trên thông tin các yếu tố từ ma trận
IFE và EFE, ma trận này bao gồm 9 ô:
10

Bng 1.4: Ma trận SWOT
Ma trận kết hợp SWOT
Những cơ hội chủ yếu
(O)
…
Những đe dọa/nguy cơ
chủ yếu (T)

này đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm.

Trích đoạn ĐỒNG NAI BÌNH DƯƠ NG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 3.1 Xây dựng ma trận SWOT: Matr ận QSPM: Matr ận QSPM nhóm chiến lược W-T: Xây dựng tầm nhìn và năng lực lõi cho Cảng Bến Nghé:

---