TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
HỒ VŨ LINH
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
GAS PETROLIMEX CẦN THƠ
TỪ NĂM 2014 - 2016

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101 Tháng 12 – Năm 2013
LỜI CẢM TẠ
Đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn sự hƣớng dẫn tận tình của cô Th.S Lê
Thị Diệu Hiền, trƣờng Đại học Cần Thơ. Mặc dù rất bận rộn trong công việc
nhƣng cô vẫn dành nhiều thời gian và tâm huyết để hƣớng dẫn em. Cô luôn định
hƣớng, góp ý và sửa chữa những chỗ chƣa đƣợc giúp em hoàn thành bài tốt nhất.
Em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong khoa Kinh tế & Quản trị kinh
doanh cũng nhƣ các thầy cô trong trƣờng đã giảng dạy, giúp đỡ em trong suốt
thời gian học tập tại trƣờng Đại học Cần Thơ. Nhờ vậy mà em đã tích lũy đƣợc
cho mình những kiến thức rất bổ ích từ lý thuyết đến thực tiễn. Đây là nền tảng để
em hoàn thành đề tài tốt nghiệp và là hành trang giúp em đối mặt với công việc
trong tƣơng lai.
Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các anh/chị trong công ty
TNHH gas Petrolimex Cần Thơ đã tạo điều kiện thuận lợi để em đƣợc thực tập tại
công ty trong thời gian vừa qua. Đặc biệt, cảm ơn anh Nguyễn Hữu Thành –
Trƣởng Phòng kinh doanh đã bỏ thời gian quý báu của mình tận tình giúp đỡ và
hƣớng dẫn em hoàn thành luận văn này.
Dù rất cố gắng nhƣng sự hiểu biết cũng nhƣ kinh nghiệm thực tiễn còn nhiều
hạn chế nên đề tài không thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong đƣợc sự đánh
giá, góp ý chân thành của thầy cô và các anh/chị trong công ty để em khắc phục
những khuyết điểm, hoàn chỉnh đề tài của mình.
Lời cuối cùng, em xin kính chúc quý Thầy Cô cùng các Anh/Chị trong công
ty gas Petrolimex Cần Thơ dồi dào sức khỏe và thành đạt.
Xin chân thành cảm ơn.

Cần Thơ, ngày 02 tháng 12 năm 2013
Ngƣời thực hiện

Hồ Vũ Linh Cần Thơ, ngày…… tháng…… năm 2013
Đơn vị thực tập
(Ký tên và đóng dấu) iv

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN vi

MỤC LỤC
Trang
Chƣơng 1: GIỚI THIỆU 1
1.1 Lý do chọn đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 Phạm vi nghiên cứu 2
1.4 Lƣợc khảo tài liệu 2
Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4
2.1 Cơ sở lý luận 4
2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lƣợc 4
2.1.2 Tiến trình xây dựng chiến lƣợc 4
2.1.3 Phân tích nội bộ của doanh nghiệp để nhận ra điểm mạnh điểm yếu 6
2.1.4 Phân tích môi trƣờng tác nghiệp trong ngành 8
2.1.5 Phân tích môi trƣờng vĩ mô 11
2.1.6 Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lƣợc 13
2.1.7 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc 13
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu 15
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu 15
2.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu 15
Chƣơng 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX CẦN THƠ 19
3.1 Giới thiệu về công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ 19
3.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty gas Petrolimex Cần Thơ 20
3.2.1 Chức năng 20
viii

Chƣơng 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY GAS
PETROLIMEX CẦN THƠ 53
5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 53
5.1.1 Xác định sứ mạng 53
5.1.2 Xác định mục tiêu 53
5.2 Hoạch định chiến lƣợc 54
5.2.1 Hình thành chiến lƣợc thông qua ma trận SWOT 54
5.2.2 Phân tích các chiến lƣợc đã đề xuất 55
5.3 Lựa chọn chiến lƣợc – ma trận QSPM 57
5.3.1 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM cho nhóm S/O 57
5.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM cho nhóm S/T 59
5.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM cho nhóm W/O 61
5.3.4 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM cho nhóm W/T 63
5.4 Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc 64
5.4.1 Giải pháp về hoạt động marketing 64
5.4.2 Giải pháp về tài chính 65
5.4.3 Giải pháp về hệ thống thông tin 66
5.4.4 Giải pháp về nghiên cứu phát triển 66
Chƣơng 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67
6.1 Kết luận 67
6.2 Kiến nghị 67
6.2.1 Đối với chính phủ 67
6.2.2 Đối với công ty 68


DANH SÁCH HÌNH
Trang
Hình 2.1: mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện 5
Hình 2.2: mô hình tổng quát môi trƣờng vi mô 9
Hình 3.1: sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ
22
Hình 3.2: hệ thống kênh phân phối của công ty 31
Hình 4.1: biểu đồ tốc độ tăng trƣởng kinh tế của Việt Nam từ năm 2010 – 2012
49 xi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

WTO (World Trade Organization): Tổ chức Thƣơng mại thế giới
TNHH: trách nhiệm hữu hạn
SWOT: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội),
Threats (thách thức)
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): ma trận hoạch định chiến lƣợc
có thể định lƣợng
IFE (Internal Factors Environment matrix): ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
EFE (External Factors Environment matrix): ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
R (rank): thứ hạng
ĐBSCL: đồng bằng sông Cửu Long
QĐ-BTM: quyết định-Bộ Thƣơng Mại
QĐ-HĐQT: quyết định-hội đồng quản trị
PGC (Petrolimex Gas Company): công ty gas Petrolimex

lƣợc tốt hơn thông qua phƣơng pháp tiếp cận có hệ thống, hợp lý và logic trong
lựa chọn chiến lƣợc.
Thực tiễn các doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp có chiến lƣợc
kinh doanh đúng đắn, tầm nhìn rộng, hƣớng đến mục tiêu cụ thể thì doanh nghiệp
có thể đứng vững và thành công trong môi trƣờng cạnh tranh ngày nay, ngƣợc lại
doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi
đến phá sản.
Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) gas Petrolimex Cần Thơ dù kinh
doanh khá thuận lợi trong lĩnh vực gas bình, gas rời và các loại vật tƣ chuyên
dùng cho gas thế nhƣng việc có mặt của các đối thủ cạnh tranh nhƣ: Sài Gòn
Petro, công ty cổ phần khí hóa lỏng Đồng Tháp, … đã dẫn đến sự cạnh tranh của
các doanh nghiệp này nhằm thu hút lƣợng khách hàng, nhất là những khách hàng
tiềm năng có khả năng tài chính cao và khó tính, nó không chỉ đòi hỏi về chất
lƣợng sản phẩm mà cả về tính chuyên nghiệp cũng nhƣ việc làm thế nào để giữ
chân đƣợc khách hàng hiện tại và phát triển thêm khách hàng trong tƣơng lai.
Đây cũng chính là lý do tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ từ năm 2014 - 2016” để thích ứng với 2

môi trƣờng và khẳng định vị thế của mình, từ đó định hƣớng đƣợc để phát triển
lâu dài.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH gas Petrolimex Cần
Thơ từ năm 2014 – 2016 nhằm thấy đƣợc sự cần thiết của chiến lƣợc trong kinh
doanh từ đó xây dựng một chiến lƣợc đúng đắn và phù hợp cho công ty TNHH
gas Petrolimex Cần Thơ trong thời gian tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể

trƣờng Đại học Cần Thơ. Tác giả lấy ý kiến trực tiếp từ các chuyên gia làm cơ sở
hình thành các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận điểm
mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) và sử dụng phƣơng pháp phân tích
các ma trận QSPM cho từng nhóm chiến lƣợc để lựa chọn ra các chiến lƣợc có số
điểm hấp dẫn cao nhất. Từ đó, đề xuất một số giải pháp chủ yếu để thực hiện các
chiến lƣợc kinh doanh cho công ty xổ số kiến thiết Cần Thơ đến năm 2015.
(3) Luận văn cao học năm 2008 “ Xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty
TNHH một thành viên chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ giai đoạn 2007
đến 2015 ” của Trịnh Đức Trí trƣờng Đại học Cần Thơ. Tác giả đã sử dụng các
mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của ( Fred R. David, 2003), mô hình năm
tác lực của Micheal E. Porter (1980). Bên cạnh đó, tác giả phân tích và đánh giá
các yếu tố bên trong cũng nhƣ bên ngoài thông qua việc áp dụng phƣơng pháp
phân tích bảng câu hỏi phỏng vấn ban lãnh đạo công ty. Từ đó, xây dựng chiến
lƣợc phát triển công ty giai đoạn 2007 đến 2015.
4

CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lƣợc tùy vào quan
điểm và cách nhìn nhận về nó:
Quản trị chiến lƣợc là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên
trong của tổ chức với cơ hội và đe dọa của môi trƣờng bên ngoài.
Theo Garry D. Smith thì “Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các
môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề

Hình 2.1: mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
(Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006 trang 31)
2.1.2.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược
Huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lƣợc đã đƣợc
lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực hiện chiến lƣợc là thiết lập các mục tiêu
ngắn hạn, đƣa ra các chính sách và phân phối nguồn tài nguyên, thƣờng đƣợc
xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lƣợc. Thực thi chiến lƣợc
gồm việc phát triển nguồn vốn cho chiến lƣợc, các chƣơng trình, môi trƣờng văn 6

hóa đồng thời động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thƣởng và các mục
tiêu dài hạn, mục tiêu hằng năm. Việc thực thi chiến lƣợc ảnh hƣởng đến tất cả
các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Ngoài ra, còn liên quan đến những
hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin.
2.1.2.3 Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược
Tất cả các chiến lƣợc tùy thuộc vào thay đổi tƣơng lai vì các yếu tố bên
trong và bên ngoài thay đổi thƣờng xuyên. Các hoạt động chủ yếu của giai đoạn
này là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lƣợc hiện tại, đo lƣờng các
kết quả đạt đƣợc và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này là cần thiết
vì kết quả đạt đƣợc hiện tại không hẳn đã đảm bảo sự thành công trong tƣơng lai.
Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tƣ tƣởng thỏa mãn
phải trả giá bằng sự yếu kém.
2.1.3 Phân tích nội bộ của doanh nghiệp để nhận ra điểm mạnh điểm
yếu
Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng đúng giúp nhà quản trị giám
sát những diễn biến của nội bộ trong mối quan hệ tƣơng tác với môi trƣờng bên
ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh những sai lạc kịp thời; đồng thời nhận
diện các điểm mạnh và điểm yếu trong từng lĩnh vực so với các đối thủ cạnh

ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị
trƣờng nhƣ: phát triển sản phẩm mới trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất
lƣợng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí. Do đó, bộ phận
chức năng về nghiên cứu phát triển phải thƣờng xuyên theo dõi các điều kiện của
môi trƣờng ngoại lai, các thông tin về môi trƣờng ảnh hƣởng đến ngành kinh
doanh của mình. Sự liên hệ gắn bó giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển
marketing có ý nghĩa đặc biệt đảm bảo sự thành công của công ty.
2.1.3.4 Sản xuất tác nghiệp
Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu
vào thành các yếu tố đầu ra (nhƣ các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành
phẩm,…) ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay
tổ chức. Chức năng này gắn liền với công việc của ngƣời thừa hành ở những bộ
phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các khâu công việc
của bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn. Những hoạt động
này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí
hoạt động,… là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác
nghiệp. Cho nên những thông tin mà doanh nghiệp cần thu thập để phân tích và
đánh giá là: thông tin về công suất, năng suất, chi phí, lực lƣợng lao động, chất
lƣợng và các quy trình liên quan đến việc thiết kế hệ thống sản xuất tác nghiệp,…

8

2.1.3.5 Marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra các chƣơng trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra, duy
trì các mối liên hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có
lợi. Bộ phận marketing sẽ tiến hành phân tích các nhu cầu và thị hiếu sở thích của

 Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
 Xác định đƣợc tiềm năng chính yếu, các ƣu nhƣợc điểm trong các
hoạt động phân phối, bán hàng,… của đối thủ.
 Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lƣợc của đối thủ
cạnh tranh.
 Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng chịu đựng (khả năng đƣơng
đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài), khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản
công) và khả năng tăng trƣởng của các đối thủ cạnh tranh.
10

2.1.4.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Ở những thị trƣờng hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tƣơng lai gần sẽ
xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chƣa có mặt họ nhƣng nhà chiến
lƣợc phải nhìn thấy trƣớc khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện
muộn nhƣng thƣờng có nguồn lực dồi dào lại có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất
hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:
- Giành giật thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau.
- Tranh mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách
mềm dẻo, hấp dẫn hơn.
- Lôi kéo lực lƣợng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính
sách đãi ngộ hấp dẫn…
Dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng, nhƣng
khi phân tích môi trƣờng kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm
cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của
doanh nghiệp.
2.1.4.3 Khách hàng
Khách hàng luôn luôn là đối tƣợng doanh nghiệp phải nghiên cứu phân tích

thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ƣu điểm là thõa mãn tốt hơn
nhu cầu của ngƣời tiêu dùng nhƣng giá rẻ hơn.
Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng tạo ra lợi nhuận của sản
phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh
đến thời kỳ suy thoái.
2.1.5 Phân tích môi trƣờng vĩ mô
Phân tích môi trƣờng vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe dọa cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp trong tƣơng lai? Sau đây là những yếu tố chủ yếu thuộc môi trƣờng
vĩ mô mà doanh nghiệp phải quan tâm:
2.1.5.1 Yếu tố kinh tế
Tình hình tổng quan của nền kinh tế: đó là sự đánh giá khái quát về tình
trạng hiện tại của nền kinh tế quốc gia, nơi mà doanh nghiệp đang tiến hành các
hoạt động kinh doanh của mình, bao gồm: tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế, xu
hƣớng của thời kỳ là tăng tốc, bình thƣờng hay trì trệ xuống dốc…
Về tiền tệ: chính sách tiền tệ của nhà nƣớc nhƣ kiềm chế lạm phát, lãi suất
cho vay, chính sách giữ cho đồng nội tệ cao hay thấp so với ngoại tệ? yếu tố này
ảnh hƣởng đến kinh doanh xuất nhập khẩu và đầu tƣ.
Chính sách kiểm soát giá cả và tiền lƣơng của chính phủ: chính phủ kiểm
soát chặt chẽ giá cả và tiền lƣơng tối thiểu sẽ làm cho doanh nghiệp không thể tự 12

mình định đoạt đƣợc giá, lƣơng ở một mức độ nhất định, sẽ hạn chế sự chủ động
và khả năng tìm kiếm lợi nhuận cao của doanh nghiệp.
2.1.5.2 Yếu tố chính trị pháp luật
Tình hình chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng.
Chính phủ và chính quyền địa phƣơng là ngƣời điều hành đất nƣớc, đề ra các
chính sách, luật lệ đồng thời cũng là khách hàng lớn của các doanh nghiệp. Theo