NGUYỄN THỊ MAI PHƢƠNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Nguyễn Thị Mai Phƣơng

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ DÀNH CHO KHÁCH HÀNG
CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM
THỊNH VƢỢNG – CHI NHÁNH VĨNH PHÚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

2014A

Hà Nội - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Nguyễn Thị Mai Phƣơng

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

thươmg mại cổ phần Việt Nam thịnh vượng – Chi nhánh Vĩnh Phúc’’ để tìm hiểu
góp phần phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ của Ngân hàng VPBank Vĩnh
Phúc.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Viện sau đại học, Viện kinh tế và
quản lý c ng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy
và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện đề tài nghiên cứu này.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến Cô giáo - Tiến sỹ Nguyễn Thị
Mai Anh đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thiện
luận văn.
Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các Phòng của Ngân hàng TMCP Việt Nam
Thịnh Vượng – chi nhánh Vĩnh Phúc đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện giúp tôi
trong quá trình thực hiện đề tài.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi bằng
việc phát phiếu điều tra cho khách hàng và lấy ý kiến của khách hàng, nhờ đó tôi mới
có điều kiện hoàn thành luận văn của mình.
Tôi cũng xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến gia đình đã chia sẻ, động viên, giúp đỡ
tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn.
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này khó tránh khỏi những
hạn chế, khiếm khuyết nhất định; Kính mong nhận được sự ch bảo, đóng góp chân
thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu này
được hoàn thiện hơn nữa.

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN………………………………………….…………………………..i
LỜI CẢM ƠN……………………………………………………………………….. ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT…………………………………………………….. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG……………………………………………………..…… vii


iii


2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển VPBank Vĩnh Phúc ............................. 28
2.1.4 Các dịch vụ chính của VPBankVĩnh Phúc................................................. 31
2.1.5 Kết quả kinh doanh của VPBank Vĩnh Phúc giai đoạn 2013-2015 ........... 34
2.2 Đánh giá của KH cá nhân về chất lƣợng dịch vụ tại VPBank Vĩnh Phúc
............................................................................................................................. 41
2.2.1 Thu thập dữ liệu cho phân tích ................................................................... 41
2.2.2 Xây dựng phiếu điều tra ............................................................................. 41
2.2.3 Dữ liệu d ng cho phân tích ........................................................................ 41
2.2.4 Phân tích mẫu ............................................................................................. 41
2.2.5 Đánh giá của khách hàng cá nhân đối với chất lượng dịch vụ .................. 48
2.3 Phân tích các nhân tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ KHCN tại
VPBank Vĩnh Phúc ........................................................................................... 60
2.3.1 Cơ sở vật chất ............................................................................................. 60
2.3.2 Mạng lưới máy ATM – POS ...................................................................... 61
2.3.3 Công nghệ ngân hàng ................................................................................. 62
2.3.4 Nguồn nhân sự phục vụ tại VPBank Vĩnh Phúc ........................................ 64
2.3.5 Công tác tuyển dụng nhân sự và đào tạo .................................................. 65
2.3.6 Công tác phát triển sản phẩm dịch vụ mới ................................................. 66
2.3.7 Công tác kiểm tra, khảo sát và quản lý tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ ..... 67
2.3.8 Năng lực tài chính và thương hiệu VPBank Vĩnh Phúc ............................ 68
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ DÀNH
............................................................................................................................. 70
CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ
PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG – CHI NHÁNH VĨNH PHÚC .......... 70
3.1 Định hƣớng phát triển của VPBank Vĩnh Phúc trong thời gian tới ...... 70
3.1.1 Định hướng phát triển chung của VPBank Vĩnh Phúc .............................. 70



DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CLDV

Chất lượng dịch vụ

HĐQT

Hội đồng quản trị

HTTD

Hỗ trợ tín dụng

KH

Khách hàng

KHCN

Khách hàng cá nhân

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

KNĐƯ

Khả năng đáp ứng


Sự cảm thông

SHL

Sự hài lòng

STC

Sự tin cậy

TĐTS

Thẩm định tài sản

Ngân hàng thương mại cổ Việt Nam thịnh vượng
Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thịnh vượng – Chi
VPBank Vĩnh Phúc
nhánh Vĩnh Phúc
YTHH
Yếu tố hữu hình
VPB

vi


DANH MỤC BẢNG
Bảng

Nội dung

Mẫu theo nghề nghiệp

43

Bảng 2.5

Mẫu theo thu nhập

44

Bảng 2.6

Mẫu theo kênh

46

Bảng 2.7

Mẫu theo thời gian quan hệ với VPBank

46

Bảng 2.8

Mẫu theo loại dịch vụ đang sử dụng

48

Bảng 2.9



DANH MỤC HÌNH
Nội dung

Hình

Trang

Hình 1.1

Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ

15

Hình 1.2

Mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL

17

Hình 2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VPBank Vĩnh Phúc

30

Hình 2.2

Kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank Vĩnh Phúc từ 2013-



Tỷ trọng mẫu theo giới tính

43

Hình 2.8

Tỷ trọng mẫu theo nghề nghiệp

44

Hình 2.9
Hình 2.10
Hình 2.11
Hình 2.12
Hình 2.13

Tỷ trọng mẫu theo thu nhập
Số lượng mẫu theo kênh
Tỷ trọng mẫu theo thời gian quan hệ
Đánh giá khách hàng đối với sự tin cậy dịch vụ
Đánh giá của khách hàng đối với khả năng đáp ứng

45
46
47
49
52

Hình 2.14

ngân hàng nước ngoài không ch mạnh về tiềm lực tài chính mà còn có nhiều kinh
nghiệm trong việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại.
Dưới áp lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng và sự phát triển nhanh
chóng của công nghệ thông tin, năm 2010 được đánh giá là năm “b ng nổ” về dịch
vụ ngân hàng, đặc biệt tại Ngân hàng TMCP Việt Nam thịnh vượng nói chung và chi
nhánh Vĩnh Phúc nói riêng luôn tăng cường tiếp cận với các đối tượng khách hàng và
trọng điểm là nhóm khách hàng cá nhân.
Dân số Việt Nam theo ước tính sẽ tăng lên 93 triệu người và riêng t nh Vĩnh
Phúc khoảng gần 1.2 triệu người vào năm 2015, với mức thu nhập của người dân
ngày càng cao, đây là thị trường tiềm tăng của các ngân hàng thương mại, khi mục
tiêu thanh toán không d ng tiền mặt được chú trọng. Do đó, chiến lược phát triển
ngân hàng của VPBank Vĩnh Phúc sẽ tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân với
các sản phẩm bán lẻ phong phú, chuyên nghiệp, ph hợp với nhu cầu và khả năng
của từng đối tượng, từng phân khúc khách hàng khác nhau với mục tiêu xây dựng hệ
thống dịch vụ ngân hàng có chất lượng, an toàn và đạt hiệu quả kinh tế cao trên cơ sở
tăng cường hội nhập kinh tế quốc tế, mở rộng thị trường dịch vụ ngân hàng theo các
cam kết song phương và đa phương, ứng dụng công nghệ ngân hàng tiên tiến và phát
triển hợp lý mạng lưới phân phối để cung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các sản
phẩm dịch vụ và tiện ích ngân hàng cho mọi đối tượng khách hàng.
Với xu hướng người tiêu d ng luôn thay đổi theo nhu cầu của cuộc sống, điều
này đòi hỏi VPBank Vĩnh Phúc phải có chiến lược và giải pháp mới theo hướng ngân
hàng cung cấp chất lượng dịch vụ cá nhân tốt nhất trên địa bàn t nh Vĩnh Phúc. Để
đáp ứng được nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng cao của khách hàng,
cũng như chạy đua trong cuộc cạnh tranh ngày một khốc liệt giữa các ngân hàng,
VPBank Vĩnh Phúc đang ra sức mở rộng mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dành cho
khách hàng cá nhân, nâng cao chất lượng dịch vụ đồng thời nâng cao phong cách
phục vụ “thượng đế”, nhằm sớm thực hiện được mục tiêu trở thành Ngân hàng cổ

1


mềm hệ thống ngân hàng lõi TCBS (Total Completed Banking Solution) cuả hãng
OSI Mỹ. Với việc sử dụng hệ thống TCBS như giải pháp ngân hàng cốt lõi, VPBank
đã tạo ra hệ thống ngân hàng hiện đại với cơ sở dữ liệu tập trung cho phép VPBank

2


cung cấp thêm nhiều tiện ích giao dịch (Home banking, Internet banking, Call Center,
tích hợp hệ thống giao dịch chứng khoán...) đã mang đến cho khách hàng cá nhân
những dịch vụ mới tiện ích và trải nghiệm thú vị.
Với định hướng là một ngân hàng thương mại bán lẻ năng động hàng đầu,
ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thịnh vượng (VPBank) hiện đang dẫn đầu
thị trường về phân khúc cung cấp các sản phẩm ngân hàng dành cho khách cá nhân
gồm hơn 200 sản phẩm. Việc có đội ngũ nhân viên giỏi nghiệp vụ, sản phẩm phong
phú c ng sự hài lòng của khách hàng trong mỗi giao dịch đã góp phần tạo nên một
diện mạo VPBank lớn mạnh như hiện nay
Từ thực tế trên, việc đánh giá lại thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng của
ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – VPBank chi nhánh Vĩnh Phúc cũng như
giúp ngân hàng có các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong thời gian tới
nhằm gia

tăng mức độ hài lòng của khách hàng, Tôi đã quan tâm và lựa chọn

nghiên cứu đề tài “Nâng cao chất lƣợng dịch vụ dành cho Khách hàng cá nhân
tại ngân hàng thƣơmg mại cổ phần Việt Nam thịnh vƣợng – Chi nhánh Vĩnh
Phúc”. Đề tài được thực hiện không ngoài mục đích trên và Tôi hy vọng sẽ nhận
được nhiều ý kiến đóng góp để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về dịch vụ và chất lượng dịch vụ.
- Đánh giá chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân tại VPBank Vĩnh Phúc.

nói chung và VPBank Vĩnh Phúc nói riêng. Theo đó sẽ thu thập dữ liệu cho nghiên
cứu từ đó phân tích về chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân tại VPBank
Vĩnh Phúc.
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ dành cho khách hàng cá
nhân tại VPBank Vĩnh Phúc
Nội dung chính của chương này tác giả sẽ đưa ra các định hướng phát triển của
VPBank Vĩnh Phúc trong thời gian tới và đưa ra các giải pháp để nâng cao chất
lượng dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân tại VPBank Vĩnh Phúc.

4


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ
1.1. Chất lƣợng dịch vụ
1.1.1 Định nghĩa về dịch vụ
Một khái niệm dịch vụ hiện được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý chất
lượng là theo định nghĩa của ISO 9004- 2:1991. "Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các
hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt động
của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu d ng''
Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải
quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách
hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có thể trong
phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất.
Dưới giác độ kinh tế thị trường, dịch vụ được coi là một thứ có giá trị, khác với
hàng hoá vật chất, mà một người trong tổ chức cung cấp cho một người hoặc một tổ
chức khác để đổi lấy một thứ gì đó. Khái niệm này thể hiện quan điểm hướng tới
khách hàng, bởi vì dịch vụ là mọi thứ có giá trị được quyết định bởi khách hàng, cái
có giá trị đối với cá nhân hoặc tổ chức này nhưng có thể không có giá trị đối với cá
nhân hay tổ chức khác. Hơn nữa, khái niệm này ch ra các tương tác của con người

dịch vụ tạo ra và mang lại lợi ích cơ bản cho người tiêu d ng. Tương tự, giá trị của
dịch vụ phụ do những hoạt động phụ trợ tạo nên và mang lại lợi ích phụ thêm. Đối với
c ng loại dịch vụ có chuỗi giá trị chung thể hiện mức trung bình mà xã hội có thể đạt
được và được thừa nhận. Song bên cạnh những chuỗi giá trị chung đó có chuỗi giá trị
riêng của từng nhà cung cấp
Để hiểu rõ sâu hơn dịch vụ, chúng ta tiểu hiểu những vấn đề liên quan đến sản
xuất cung ứng dịch vụ:
- Dịch vụ cơ bản: là hoạt động dịch vụ tạo ra giá trị thỏa mãn lợi ích cốt lõi của người
tiêu d ng. Đó chính là mục tiêu tìm kiếm của người mua.
- Dịch vụ bao quanh: là những dịch vụ phụ hoặc các khâu độc lập của dịch vụ được
hình thành nhằm mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng. Dịch vụ bao quanh có thể
nằm trong hệ thống của dịch vụ cơ bản và tăng thêm lợi ích cốt lõi hoặc có thể là lợi
ích độc lập mang lại lợi ích phụ thêm.
- Dịch vụ sơ đẳng: bao gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh của doanh nghiệp
phải đạt tới một mức độ nào đó và tương ứng người tiêu d ng nhận được một chuỗi
giá trị xác định nào đó ph hợp với chi phí mà khách hàng đã thanh toán. Dịch vụ sơ
đẳng gắn liền với cấu trúc dịch vụ, với các mức và các quy chế dịch vụ của những nhà
cung cấp.

6


- Dịch vụ tổng thể: là hệ thống dịch vụ bao gồm dịch vụ cơ bản, dịch vụ bao quanh,
dịch vụ sơ đẳng. Dịch vụ tổng thể thường không ổn định, nó phụ thuộc vào các dịch
vụ thành phần hợp thành. Doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng dịch vụ tổng thể
khi tiêu d ng nó. Dịch vụ tổng thể thay đổi thì lợi ích cũng thay đổi.
1.1.3 Khái niệm chất lƣợng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là một khái niệm trìu tượng, khó nắm bắt bởi các đặc tính
riêng có của dịch vụ, sự tiếp cận chất lượng được tạo ra trong quá trình cung cấp dịch
vụ, thường xảy ra trong sự gặp gỡ giữa khách hàng và nhân viên giao tiếp.

Một dịch vụ hay sản phẩm chất lượng sẽ không có một sai sót nào so với qui cách.
- Phương cách dựa theo người sử dụng chấp nhận rằng một dịch vụ hay sản phẩm nào
đó đáp ứng những đòi hỏi của người sử dụng thì đó là một dịch vụ hay sản phẩm chất
lượng. Một cụm từ cho phương cách này là đáp ứng đúng mục đích.
- Phương cách dựa trên sản phẩm là một phương cách dựa trên số lượng và ch xét
đến những đặc tính đo lường được.
- Phương cách dựa trên giá trị đưa chi phí hay giá cả vào phương trình. Một mặt hàng
nào đó sẽ được cung cấp ít hay nhiều t y theo giá của nó.
1.2 Khách hàng và sự hài lòng của Khách hàng
1.2.1. Khách hàng
Để nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải biết được khách
hàng của mình là ai. Thông thường, doanh nghiệp ch giới hạn khái niệm “khách
hàng” là những người làm ăn bên ngoài với doanh nghiệp. Họ là những người mua và
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Họ là tài sản làm tăng thêm giá trị của doanh
nghiệp. Tuy nhiên chúng ta cần hiểu khái niệm khách hàng một cách rộng hơn. Trên
thực tế, mỗi một nhân viên làm việc trong một doanh nghiệp đều có “khách hàng”
riêng, không phân biệt đó là người tiêu d ng sản phẩm và đem lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp, hay ch đơn giản là một đồng nghiệp của nhân viên đó tại nơi làm việc.
Như vậy, khách hàng bao gồm khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ của doanh
nghiệp.
Khách hàng bên ngoài: Đây là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp,
bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực
tuyến. Đây chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, không có những khách
hàng như thế này, doanh nghiệp cũng không thể tồn tại. Những khách hàng được thỏa
mãn là những người mua và nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp. Khách
hàng có quyền lựa chọn, nếu sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng
khách hàng thì họ sẽ lựa chọn một nhà cung cấp khác. Khi đó doanh nghiệp sẽ chịu

8


hiện tại. Nếu như hiệu năng cảm nhận ít hơn kỳ vọng, khách hàng sẽ không hài lòng.
Nếu như hiệu năng cảm nhận thỏa mãn hoặc vượt quá sự mong đợi thì khách hàng sẽ

9


hài lòng (Lin, 2003). Sự hài lòng của khách hàng là vấn đề chủ yếu trong sự thành
công của hệ thống doanh nghiệp, truyềnt thống, trực tuyến (Ho, Wu 1999). Sự hài
lòng của khách hàng nghĩa là nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng, sản phẩm và
dịch vụ được hài lòng, kinh nghiệm khách hàng được xác định (Friday và Cotts 1995,
Gitomer 1998).
Như vậy, sự hài lòng khách hàng được cho là công cụ cốt yếu để đánh giá sự
thành công trong hoạt động kinh doanh. Đồng thời sự hài lòng của khách hàng cũng là
tài sản đảm bảo luồng tiền mặt thường xuyên cho doanh nghiệp trong tương lai.Trong
mọi ngành, khách hàng là quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công trong công
ty.
Sự hài lòng của khách hàng là kết quả của sự kết hợp bởi những người có kinh
nghiệm trong công ty đáp ứng hết kỳ vọng của họ. Khách hàng được hài lòng khi kỳ
vọng của họ được thỏa mãn và thích thú, khi kỳ vọng của họ được nâng cao. Hài lòng
khách hàng giữ lòng trung thành của họ lâu hơn, mua nhiều hơn, có sự nhạy cảm và
nói tốt về công ty. Sự hài lòng của khách hàng có thể được đo lường và thiết lập
nhiều cách khác nhau để đo lường chúng (Kotler – pp. 411- 412).
Có nhiều định nghĩa về sự hài lòng của các tác giả nổi tiếng:
Sự hài lòng của khách hàng có nghĩa là phản ứng và đánh giá của khách hàng một
cách hoàn ch nh (Olive, 1997).
Kotler (1997) định nghĩa sự hài lòng của khách hàng như sau: Sự hài lòng là
cảm xúc vui thích của con người hoặc sự thất vọng từ sự so sánh hiệu năng cảm nhận
của sản phẩm với kỳ vọng của họ.
Brown định nghĩa sự hài lòng khách hàng như: Xác định nhu cầu, mong muốn
và kỳ vọng của khách hàng trong suốt vòng đời sản phẩm hoặc dịch vụ, khách hàng

khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lượng dịch vụ. Nói cách khác,
mối quan hệ nhân quả giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các nghiên
cứu về sự hài lòng của khách hàng.
1.3 Các mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ
Mô hình SERVPERF
Cronin và Taylor (1992) với mô hình SERVPERF, cho rằng mức độ cảm nhận
của khách hàng đối với sự thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp phản ánh tốt nhất chất
lượng dịch vụ. Theo mô hình SERVPERF thì: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm
nhận.
Sau nhiều nghiên cứu kiểm định cũng như ứng dụng, SERVQUAL được thừa
nhận như một thang đo có giá trị lý thuyết cũng như thực tiễn. Tuy nhiên thủ tục đo

11


lường SERVQUAL khá dài dòng. Do vậy, đã xuất hiện một biến thể của SERVQUAL
là SERVPERF.
Có lẽ lời phê bình mạnh nhất về thang đo SERVQUAL là Cronin và Taylor (1992)
cho rằng lỗ hổng trong lý thuyết của PZB về chất lượng dịch vụ được hỗ trợ bởi ít
bằng chứng thực nghiệm hay lý thuyết, Cronin và Taylor (1992) đã phát triển thang đo
lường chất lượng dịch vụ được gọi là SERVPERF dựa trên sự thực hiện.
Thang đo này được Cronin & Taylor (1992, dẫn theo Thongsamak, 2001) giới
thiệu, xác định chất lượng dịch vụ bằng cách ch đo lường chất lượng dịch vụ cảm
nhận (thay vì đo cả chất lượng cảm nhận lẫn kỳ vọng như SERVQUAL). Hai ông cho
rằng chất lượng dịch vụ được phản ánh tốt nhất bởi chất lượng cảm nhận mà không
cần có chất lượng kỳ vọng cũng như đánh giá trọng số của 5 thành phần.
Do có xuất xứ từ thang đo SERVQUAL, các thành phần và biến quan sát của
thang đo SERVPERF này giữ như SERVQUAL. Mô hình đo lường này được gọi là
mô hình cảm nhận (perception model)
Mô hình chất lƣợng kỹ thuật và chất lƣợng chức năng

dịch vụ và các khía cạnh chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật. Thêm vào đó,
cảm nhận về hình ảnh của công ty có ảnh hưởng gián tiếp tới cảm nhận về chất lượng
dịch vụ. Cuối c ng, mô hình giả định rằng chất lượng dịch vụ sẽ dẫn tới sự thỏa mãn
của khách hàng/người tiêu d ng.
Mục tiêu của nghiên cứu về mô hình chất lượng dịch vụ là phải tìm ra được các
thuộc tính cấu thành nên chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật, hình ảnh của
công ty tới cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng, từ đó dẫn đến sự thỏa
mãn của khách hàng.
Mô hình 5 khoảng cách
Parasuraman là người tiên phong trong nghiên cứu chất lượng dịch vụ (1985).
Thành công của nghiên cứu tạo phương tiện đột phá giúp các nhà kinh doanh có được
kết quả chất lượng dịch vụ của họ thông qua việc nghiên cứu đánh giá của khách hàng
- người sử dụng dịch vụ. Mô hình SERVQUAL được ghép từ 2 từ “Service” và
“Quality” được nhiều nhà nghiên cứu đánh giá là khá toàn diện. Sau đó, mô hình
Servqual tiếp tục hoàn thiện thông qua việc tập trung vào khái niệm về “Sự cảm nhận
chất lượng” của người tiêu d ng. Sự cảm nhận chất lượng của khách hàng là việc
đánh giá có tính khách quan nhất về chất lượng của dịch vụ.
Nghiên cứu của Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa
kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng với cảm nhận thực tế về dịch
vụ mà họ hưởng thụ. Tác giả đã thiết lập mô hình các kẽ hở trong chất lượng dịch vụ
để làm cơ sở cho việc tiêu chuẩn hóa dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ. Từ đó

13


làm cơ sở cho việc đề ra các biện pháp khắc phục tình trạng kém chất lượng trong
dịch vụ.
Khoảng cách thứ nhất xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách
hàng về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng của khách
hàng. Điểm cơ bản của sự khác biệt này là do công ty cung cấp dịch vụ không hiểu


năm. Khoảng cách thứ năm này phụ thuộc vào khoảng cách trước đó (các khoảng
cách 1,2,3,4). Vì thế để rút ngắn khoảng cách thứ năm và gia tăng chất lượng dịch vụ,
nhà quản trị dịch vụ phải nỗ lực rút ngắn khoảng cách này.
Hình 1.1 Mô hình 5 khoảng cách chất lƣợng dịch vụ
Dịch vụ kỳ vọng

Khoảng cách 5
Dịch vụ cảm nhận

Khoảng cách
4

Dịch vụ chuyển giao

Thông tin đến khách
hàng

Khoảng cách 3
Khoảng cách 1
Chuyển đổi cảm nhận
của công ty thành tiêu
chí chất lượng
Khoảng cách 2
Nhận thức của công ty
về kỳ vọng của khách
hàng
(Nguồn : Tạp chí khoa học ĐHQGHN, kinh tế và kinh doanh tập 29, số 1/2013 11-12)
Để tiến hành đo lường khoảng cách 1, Parasuraman đã đề xuất mô hình
SERVQUAL được trình bày trong hình dưới đây. Mô hình này gồm có 5 yếu tố là độ