Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân

MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ .............................................................................................. 1
1.1 Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1

uế

1.2 Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu............................................................................. 2

tế
H

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 2
1.2.2 Đối tượng nghiên cứu............................................................................................. 2
1.3 Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 2
1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu ................................................................................ 2

h

1.3.2 Thiết kế nghiên cứu................................................................................................. 3

in

1.3.3 Phương pháp xử lý dữ liệu ..................................................................................... 3

cK

1.4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài .................................................................................. 4

1.2.1 Tình hình kinh tế tỉnh Thừa Thiên Huế ................................................................ 23
1.2.2 Tình hình dân số ................................................................................................... 25

SVTH: Bùi Văn Lương


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
VNPT THỪA THIÊN HUẾ ............................................................................................ 27
2.1 Tổng quan về công ty viễn thông VNPT Huế. ........................................................ 27
2.1.1 Lịch sử hình thành ................................................................................................ 27

uế

2.1.2 Mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ ................................................................. 27
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 27

tế
H

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ......................................................................................... 28
2.1.3 Các loại hình dịch vụ viễn thông .......................................................................... 28
2.1.4 Cơ cấu lao động và trình độ chuyên môn của lao động tại VNPT Huế.............. 28
2.1.5 Tình hình kinh doanh của VNPT Huế .................................................................. 29

h



2.3.5 Vai trò của nhà nước ............................................................................................ 47
2.4 Đánh giá của khách hàng về dịch vụ Viễn Thông của VNPT Thừa Thiên Huế ..... 47

Tr

2.4.1 Thống kê mô tả ..................................................................................................... 47
2.4.2 Phân tích và xây dựng mô hình hồiquy ................................................................ 50
2.4.2.1 Kiểm định hệ số cronbach’s alha ...................................................................... 50
2.4.2.2 Phân tích EFA ................................................................................................... 53
2.4.2.3 Phân tích hệ số pearson .................................................................................... 58
2.4.2.4 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy ....................................................... 59

SVTH: Bùi Văn Lương


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân

2.4.2.5 Xây dựng mô hình hồi quy................................................................................. 61
2. 5 Những thành tựu và hạn chế của VNPT................................................................. 63
2.5.1 Những thành tựu ................................................................................................... 63
2.5.2 Những hạn chế...................................................................................................... 64

uế

2.6 Cơ hội và thách thức của VNPT Thừa Thiên Huế trên dịch vụ viễn thông ............ 65
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ............................................................. 69


3.3.3 Nhóm giải pháp phát triển, mở rộng thị trường mới............................................ 74
3.3.3.1 Giải pháp phát triển trên thị trường hiện có ..................................................... 74
3.3.3.2 Giải pháp nghiên cứu đầu từ sản phẩm mới ..................................................... 75

ng

3.3.4 Giải pháp liên quan đến thương hiệu và uy tín doanh nghiệp. ........................... 76

ườ

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................ 77
1 KẾT LUẬN.................................................................................................................. 77

Tr

2 KIẾN NGHỊ ................................................................................................................ 78
2.1 Kiến nghị đối với các cơ quan Nhà Nước ............................................................... 78
2.2 Kiến nghị với Sở thông tin và truyền thông tỉnh...................................................... 78

SVTH: Bùi Văn Lương


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
:Giá trị cảm nhận

B


FPT

: Công ty cổ phần FPT

HTC

: Truyền hình cáp Huế

VMF

: Công ty cổ phần Vina_Mobi

GSM

: Hệ thống thông tin di động toàn cầu

VOIP

: Voice over Internet Protocol

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

HĐND

: Hội đồng nhân dân

Tr


Hình 1.1. Mô hình kim cương của Michael Porter ...................................................... 10
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty VNPT Thừa Thiên Huế .......................................... 27

uế

Hình 2..2 Trình độ lao động của VNPT so với Viettel................................................ 42

tế
H

Hình 2.3 Thị phần di động ........................................................................................... 45
Hình 2.4 Thị phần internet........................................................................................... 45

h

Hình 2.5 Thị phần truyền hình..................................................................................... 45

in

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu...................................................................................... 57

Tr

ườ

ng

Đ
ại

Bảng 2.5 Kết quả phát triển dịch vụ năm 2012 ........................................................... 30

in

Bảng 2. 6 Kết quả phân tích áp lực cạnh tranh trong ngành........................................ 31

cK

Bảng 2.7 Thị phần dịch vụ truyền hình trên địa bàn Tỉnh........................................... 33
Bảng 2.8 Kết quả phân tích áp lực từ nhà cung cấp .................................................... 35

họ

Bảng 2.9 Kết quả phân tích áp lực từ sản phẩm thay thế ............................................ 37

Đ
ại

Bảng 2.10 Kết quả phân tích áp lực từ khách hàng .................................................... 38
Bảng 2. 11 Kết quả phân tích áp lực từ đối thủ tiềm ẩn .............................................. 40

ng

Bảng 2.12 Bảng thống kê các kênh mà khác hàng biết đến VNPT ............................. 47
Bảng 2.13 Bảng thống kê lý do khách hàng chọn VNPT............................................ 48

ườ

Bảng 2.14 Bảng thống kê yếu tố quan trọng để VNPT có thể cạnh tranh................... 48


Bảng 2.26 Mô hình hồi quy ......................................................................................... 61

in

Bảng 2.27 Kiểm định các giả thuyết về mô hình nghiên cứu...................................... 63

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

Bảng 2.28 Mô hình SWOT của VNPT ........................................................................ 65

SVTH: Bùi Văn Lương


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 Lý do chọn đề tài


họ

vệ thị phần, đồng thời mở rộng thị phần của mình và phát triển các loại hình dịch vụ
mới khi mà các loại dịch vụ cũ dần đi vào giai đoạn bão hòa, do đó không thể tránh

Đ
ại

khỏi sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Mặc dù VNPT là một gã khổng lồ trên thị
trường viễn thông với kinh nghiệm nhiều năm hoạt động và thị phần tương đối lớn,
nên VNPT đã tạo ra cho mình được những lợi thế rất lớn, nhưng không vì thế mà thỏa

ng

mãn với những diễn biến hiện tại, mà cần phải có chiến lược phát triển lâu dài để cạnh
tranh với những đối thủ mạnh khác như Viettel hay FPT. Thực tế thời gian gần đây

ườ

VNPT đã bị thu hẹp dần khoảng cách của mình với các đối thủ và nguy cơ có thể bị
các đối thủ của mình vượt lên. Do đó VNPT phải xây dựng chiến lược phù hợp với

Tr

diễn biến thị trường để ngăn chặn sự tấn công từ các đối thủ cũng như giữ được vị trí
và phát triển trong tương lai.
Lợi thế cạnh tranh giúp công ty đảm bảo được chỗ đứng trên thị trường, phát triển

và ngăn chặn được sự tấn công của các đối thủ khác.

- Hệ thống hóa những vẫn đề lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và sự cần thiết

in

phải nâng cao lợi thế cạnh tranh.

cK

- Đánh giá thực trạng tình hình cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của công ty viễn thông
VNPT Huế trong lĩnh vực viễn thông.
viễn thông VNPT Huế.

họ

- Đưa ra một số giải pháp nhằm giữ vững và phát triển lợi thế cạnh tranh của công ty
1.2.2 Đối tượng nghiên cứu

Đ
ại

Đối tượng nghiên cứu là lợi thế cạnh tranh của công ty viễn thông Thừa Thiên Huế, sự
cạnh tranh giữa VNPT với các công ty khác trong ngành.

ng

1.3 Phương pháp nghiên cứu

1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

ườ


 Phương pháp chọn mẫu

Với mẫu 1: là khách hàng, do quá trình điều tra không có được danh sách khách hàng

tế
H

nên tôi thực hiện phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Mỗi bảng hỏi sẽ được điều tra bất
kỳ một khách hàng nào đó khi họ tới thực hiện giao dịch tại VNPT.

Với mẫu 2: thực hiện chọn mẫu ngẫu nhiên có hệ thống, các nhân viên, cán bộ được
tiến hành như vậy cho đến khi số mẫu đảm bảo.

in

 Phương pháp tính cỡ mẫu

h

đánh số thứ tự trong danh sách, sau đó thực hiện chọn ngẫu nhiên các số bằng excel,

cK

Theo nghiên cứu của Bollen, tính đại diện của số lượng mẫu được lựa chọn nghiên
cứu sẽ thích hợp nếu kích thước mẫu là 5 mẫu cho một ước lượng.
Mẫu 1: Mô hình nghiên cứu của tôi bao gồm 5 nhân tố độc lập với 20 biến quan sát.

họ


tố tìm hiểu các nhóm biến có quan hệ qua lại được xem xét dưới dạng một số nhân tố

SVTH: Bùi Văn Lương

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân

cơ bản. Sau đó thực hiện kiểm tra hệ số KMO để xem xét phân tích nhân tố có phù hợp
không đồng thời lấy những biến quan sát có hệ số tải nhân tố tương ứng lớn hơn 0, 5.
Tiếp đến, phân tích tương quan hệ số Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối
liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng và tiến hành phân tích hồi quy nhằm đánh

uế

giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội và kiểm định độ phù hợp của mô
hình. Sau đó tiến hành xây dựng đưa ra mô hình hồi quy.

tế
H

1.4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Phạm vi nội dung

Nghiên cứu lợi thế và tình hình cạnh tranh của VNPT Thừa Thiên Huế với các đối thủ.
- Phạm vi không gian


GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1

Cơ sở lý luận

uế

1.1.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Theo Michael Porter: lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà một doanh

tế
H

nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng và giá trị đó vượt quá phí tổn của xí nghiệp, giá trị
mà Michael Porter muốn nói ở đây chính là giá trị khách hàng mong muốn ở sản phẩm
của doanh nghiệp, và điều thể hiện rõ ràng là lợi ích mà doanh nghiệp mang đến cho
khách hàng càng nhiều bao nhiêu thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao bấy

h

nhiêu. Hoặc diễn giải theo mục tiêu của doanh nghiệp, thì lợi thế cạnh tranh của doanh

in

nghiệp được hiểu như là khả năng của một doanh nghiệp thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh

cK

bản như sau:
Môi trường bên trong của doanh nghiệp: đây cũng là năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, bao gồm các yếu tố thuộc bên trong nội bộ doanh nghiệp như: điểm mạnh,
điểm yếu, vốn, nhân lực, con người, công nghệ máy móc thiết bị, vật tư có chất lượng
cao, quảng cáo tiếp thị ấn tượng, quản lý tốt….

SVTH: Bùi Văn Lương

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân

Môi trường bên ngoài: tác động về mặt cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của
doanh nghiệp và việc hình thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đó chính là môi
trường kinh tế, chính trị, môi trường pháp lý, yếu tố văn hóa xã hội, phong tục tập
quán, thói quen tiêu dùng của cộng đồng….

uế

1.1.2 Bản chất của lợi thế cạnh tranh
Theo M. E. Porter, một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi

tế
H

nhuận của nó cao hơn tỷ lệ lợi nhuận trung bình ngành. Vậy yếu tố nào quyết định đến
tỷ lệ lợi nhuận của công ty? Câu trả lời ở đây là giá trị cảm nhận của khách hàng về


tích cực đến nhận thức về giá trị (Lovelock, 2000), nghĩa là nếu giá không đổi, lợi ích
cảm nhận càng tăng thì giá trị cảm nhận càng tăng và ngược lại. Vì vậy, công ty sẽ cố

ườ

gắng tạo ra nhiều lợi ích hơn cho sản phẩm của mình (nghĩa là tăng B), làm cho khách
hàng thỏa mãn vượt trên cả sự mong đợi của họ. Các nổ lực của công ty làm cho sản

Tr

phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng, …để chính
khách hàng cảm nhận lợi ích lớn hơn, từ đó đẩy giá trị cảm nhận V lên cao. Khi đó,
việc khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm là điều có thể xảy ra.
* Giá cảm nhận (Nhận thức về giá – perceived Price)
Nhận thức về giá sản phẩm gồm chi phí bằng tiền và chi phí không phải bằng tiền
(Zeithaml 1988, Murphy 1986). Chi phí bằng tiền là tổng số tiền khách hàng phải trả

SVTH: Bùi Văn Lương

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân

khi mua sản phẩm, trong khi chi phí không bằng tiền gồm chi phí liên quan đến thời
gian, công sức, tâm lý phát sinh khi mua/sử dụng sản phẩm. Nhận thức về giá sản
phẩm có ảnh hưởng tiêu cực đến giá trị cảm nhận về sản phẩm (Jen & Hu, 2003). Điều

họ

sản hữu hình và tài sản vô hình mà nhà quản trị có thể sử dụng được, những tài sản này
được thể hiện trên bảng tổng kết tài sản của công ty. Các tài sản hữu hình bao gồm

Đ
ại

máy móc, thiết bị, tiền bạc, nhà xưởng, vật tư…, tài sản vô hình bao gồm: nhãn hiệu,
sự độc quyền về phát minh, tên tuổi công ty…, những tài sản này có thể xác định giá
trị thị trường và có khả năng mua bán, qui đổi ra tiền. Tài năng là tài sản vô hình mà

ng

chuyển giao nó cho công ty khác sẽ gặp khó khăn, bao gồm: bí quyết, kỹ thuật, công
nghệ và kỹ năng riêng có của công ty. Vì phần lớn tài năng này gắn với cả một tập thể

ườ

lao động, với cấu trúc và qui trình của hệ thống sản xuất, những yếu tố tài năng thông
thường dựa trên khối lượng kiến thức ngầm được tích lũy lâu dài, không mã hóa,

Tr

không phân loại và diễn đạt bằng văn bản. Như một yếu tố thuộc tính của doanh
nghiệp, khó có thể tách doanh nghiệp và thuộc tính của nó thành hai phần riêng rẽ.
Năng lực thể hiện các kỹ năng về quản trị, yếu tố này còn khó mua bán hơn cả tài
năng, thể hiện khả năng quản trị qui trình kinh doanh của công ty. Nó gắn liền với văn
hóa và phong cách của công ty.


Theo quan điểm truyền thống của các nhà kinh tế cổ điển, họ nhấn mạnh đến tầm quan

in

trọng của các nhân tố sản xuất như là một nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh. Họ thường

cK

coi trọng đến sự sẵn có của các yếu tố sản xuất như: đất đai vốn và lao động (những
yếu tố thuộc về tài sản hữu hình). Như quan điểm lợi thế tuyệt đối của Adam Smith
cho rằng: lợi thế tuyết đối chính là chi phí sản xuất thấp hơn (chỉ có chi phí lao động

họ

mà thôi), hoặc quan điểm của trường phái trọng thương cuối thế kỷ 15, đầu thế kỷ 16
tại Tây Âu cho rằng: quốc gia giàu có nhất là các quốc gia có nhiều công nhân nhất,

Đ
ại

công xá rẻ sẽ tạo sự kích thích làm việc tạo ra của cải vật chất cho xã hội… Tuy nhiên,
sự khác biệt trong việc phân bố trên bình diện quốc tế, các yếu tố này chỉ giải thích
một phần nhỏ các hoạt động mậu dịch quốc tế và lợi thế cạnh tranh. Năng lực cạnh

ng

tranh về phương diện dài hạn của công ty phụ thuộc nhiều vào khả năng cải tiến liên
tục cả về chất lượng sản phẩm, mẫu mã sản phẩm và chất lượng quản lý. Do đó ngoài

ườ

thực chất doanh nghiệp không được đặt trong môi trường cạnh tranh ngành. Hàng hoá

tế
H

sản phẩm của xí nghiệp quốc doanh trong thời kỳ bao cấp của Việt Nam là một bằng

chứng. Cụ thể các yếu tố cơ bản của viên kim cương trong quan điểm lợi thế cạnh
tranh của Michel Porter đó là:

Thứ nhất: các yếu tố trời cho. Các yếu tố này được chia làm hai loại: căn bản và tiên

h

tiến. Yếu tố căn bản bao gồm tài nguyên thiên nhiên, địa lý tự nhiên, nhân chủng, thời

in

tiết khí hậu…, yếu tố tiên tiến bao gồm cơ sở hạ tầng về viễn thông, tay nghề trình độ

cK

lao động, trình độ khoa học công nghệ, các phương tiện nghiên cứu…Các yếu tố tiên
tiến đóng vai trò quan trọng trong lợi thế cạnh tranh. Khác với các yếu tố căn bản do tự
nhiên tạo ra, các yếu tố tiên tiến là kết quả của vốn đầu tư, của quản lý nhà nước và của

họ

người dân sống và làm việc tại khu vực.


9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân

Thứ tư: tính chất của thị trường ngành, tức là chiến lược, cấu trúc và sư cạnh tranh
nội tại của các doanh nghiệp. Phẩm chất này của các doanh nghiệp ảnh hưởng nhiều
đến lợi thế cạnh tranh của họ. Theo Michael Porter, hạn chế của mô hình trên là chỉ
chú ý đến các nhân tố nội địa, mà ngày nay kinh tế thế giới đang có xu hướng toàn cầu

uế

hoá, kinh tế của một quốc gia chỉ là một bộ phận không thể tách rời với kinh tế khu
vực và kinh tế thế giới, do đó sự tác động của thị trường quốc tế là rất lớn đến thị

tế
H

trường nội địa. Chưa chú ý đến vai trò của vốn đầu tư trực tiếp (FDI) và các công ty đa
quốc gia (MNCs). Tính khái quát hóa của mô hình còn thấp, vì mô hình được rút ra từ

việc nghiên cứu mười quốc gia đã phát triển. Chỉ chú trọng đến những yếu tố vi mô,
chưa chú ý đến vai trò của nhà nước và các cơ may. Thực chất nhà nước và các cơ may

h

có ảnh hưởng rất lớn đến bốn phẩm chất trên để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh



SVTH: Bùi Văn Lương

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân

Điều kiện về các nhân tố sản xuất: các nhân tố sản xuất thì không bao giờ đồng nhất,
chính vì sự không đồng nhất đó sẽ giúp cho một công ty tại một quốc gia nào đó sẽ có
được lợi thế cạnh tranh về phương diện chi phí hoặc do sự sẵn có của nguồn lực tài
nguyên đó. Ví dụ như một quốc gia có hệ thống giáo dục tốt sẽ có thể gia tăng được

uế

năng lực cải tiến chất lượng của lao động, trong khi đó hệ thống cơ sở hạ tầng phát
triển sẽ thúc đẩy sự phát triển của hệ thống kinh doanh mới. Nói tóm lại, một tình trạng

tế
H

hoàn hảo của các yếu tố sản xuất sẽ có tác dụng tích cực vào năng lực cải tiến của một
quốc gia.

Điều kiện về nhu cầu: tình trạng hoàn hảo của khách hàng và các kênh phân phối
cũng có tác dụng tích cực đến việc tạo lợi thế cạnh tranh cho một ngành công nghiệp

h

ườ

thu được những lợi ích từ cách thức tiến hành các hoạt động kinh doanh tại một quốc
gia nào đó nếu như phương thức quản trị và cấu trúc tổ chức tại các quốc gia đó phù

Tr

hợp với nhu cầu ngành đó.
Cơ may: những cơ may đột xuất trong lịch sử và các chính sách của nhà nước không
những có tác động vào năng lực của công ty trong việc cải tiến năng lực cạnh tranh mà
còn tác động đến các nhân tố khác đã nêu ở trên. Những sự kiện ngẫu nhiên như: đột
phá hay phát minh trong công nghệ, chiến tranh, thiên tai, biến động tỷ giá hối đoái,

SVTH: Bùi Văn Lương

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân

biến động các yếu tố đầu vào, nhu cầu hay sở thích người tiêu dùng có thể có lợi hay
có hại cho vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Vai trò của nhà nước: nhà nước bằng những chính sách của mình có thể tăng cường
lợi thế cạnh tranh của quốc gia thông qua việc đầu tư nhằm tạo ra các yếu tố sản xuất

uế

có chất lượng ngày càng cao hơn, thông qua việc tác động đến các mục tiêu của các

Đ
ại

Sự liên kết và hỗ trợ của các ngành liên quan: năng lực thực hiện cải tiến của các
công ty luôn được hỗ trợ và khuyến khích bởi tình trạng hoàn hảo của các nhà cung
cấp. Một công ty có quan hệ cùng phối hợp hoạt động với những nhà cung cấp hàng

ng

đầu tại địa phương thì càng có điều kiện và cơ hội thực hiện các cải tiến của mình. Bên
cạnh những nhà cung cấp ( hay các ngành công nghiệp hỗ trợ ), sự phát triển của các

ườ

ngành có liên quan cũng tạo động lực cho việc thực hiện các cải tiến liên tục. Ngoài sự
phát triển của các ngành hỗ trợ phải kể đến sự liên kết ngành cũng có khả năng nâng

Tr

cao lợi thế cạnh tranh. Ngoài các phẩm chất tạo ra lợi thế cạnh tranh, Michel Porter
còn chỉ ra lợi thế của khối liên kết ngành. Theo ông khối liên kết ngành có ảnh hưởng
đến cạnh tranh theo ba hướng sau: năng suất, sự đổi mới và việc thành lập các doanh
nghiệp mới.
Trước tiên, khối liên kết ngành sẽ làm tăng năng suất của các hãng và ngành, bởi nó
tạo ra sự tiếp cận tốt hơn các sản phẩm đầu vào và lao động, thông tin thị trường và

SVTH: Bùi Văn Lương

12


xâm nhập vào ngành sẽ bị giảm đi và sẽ có nhiều thông tin hơn về các cơ hội kinh

cK

doanh. Theo Michel Porter có sáu nhân tố cơ bản, tương tự như tạo ra lợi thế cạnh
tranh, đóng góp vào sự phát triển của khối liên kết ngành đó là: các điều kiện về yếu tố
sản xuất, các điều kiện về nhu cầu, chiến lược, cấu trúc của công ty và sự cạnh tranh,
cơ hội và thách thức ).

họ

các ngành hỗ trợ và liên quan, chính phủ, những tác động của môi trường bên ngoài (

Đ
ại

Các điều kiện và yếu tố sản xuất như là nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, trình độ
khoa học công nghệ, máy móc thiết bị, nguồn vốn và cơ sở hạ tầng.
Các điều kiện về nhu cầu, khối liên kết ngành có thể phát triển ở những nơi mà sự xuất

ng

hiện của khách hàng chủ yếu ở đây có thể khuyến khích sự phát triển và thúc đẩy lợi
thế cạnh tranh giữa các nhà cung cấp. Chiến lược, cấu trúc công ty và sự cạnh tranh,

ườ

khối liên kết ngành chủ yếu dựa vào sự liên kết giữa các công ty. Do đó các chiến lược
sản xuất thu mua, marketing và thái độ của các hãng đối với sự hợp tác và cạnh tranh


H

Theo Michael Porter sức cạnh tranh tronng một ngành bất kì chịu sự tác tác động của

Lực lượng thứ nhất trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter, đó là mức
độ ghanh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì, các doanh nghiệp

h

trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo

in

theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh

cK

nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp
nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
Hiếm khi có được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành. Bởi chúng

họ

luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách gay khác biệt với đối thủ. Thường
thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khác biệt giữa sản

Đ
ại

phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp. Các công cụ thường sử dụng trong

Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty trong
ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến tập trung và có liên quan đến sự
ghanh đua.

uế

Ngành phân tán bao gồm một số lớn các công ty có quy mô nhỏ hoặc trung bình,
không có công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị. Ngành phân tán thường có rào cản

tế
H

nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt. Hai đặc tính

này kết hợp lại tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ. Các rào cản
nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho một dòng những người nhập ngành, bất cứ khi nào
nhu cầu cao và lợi nhuận cao, với hy vọng kiếm tiền lúc giá lên. Thông thường, những

h

người gia nhập ngành phân tán thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu tạo ra một tiềm ẩn về sự

in

dư thừa năng lực. Một khi sự dư thừa năng lực xuất hiện, các công ty sẽ bắt đầu cắt

cK

giảm giá để sử dụng năng lực nhàn rỗi của mình. Vì các công ty khó có thể tạo ra khác
biệt so với sản phẩm của đối thủ, nên tình huống này trở nên tồi tệ hơn. Kết quả là một

hợp này được xem như là độc quyền nhóm ) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có
một công ty ( độc quyền ). Các ngành tập trung gồm hàng không vũ trụ, sản xuất ô
tô và dược phẩm.

SVTH: Bùi Văn Lương

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân

Bản chất và mức độ của sự ghanh đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến
trước. Bởi vì trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau. Các hành động
cạnh tranh của một công ty sẽ tác động trực tiếp lên khả năng sinh lợi và tác động lên
thị phần của các đối thủ khác trong ngành. Điều đó làm nảy sinh một sự phản ứng

uế

mạnh mẽ từ phía đối thủ, hậu quả của sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính cạnh tranh như
vậy có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm. Họ cố gắng hạ thấp giá để cạnh

tế
H

tranh, hoặc hầng loạt các phản ứng tốn kém khác đẩy lợi nhuận củangành giảm xuống.

Rõ ràng, trong ngành tập trung, sự ghanh đua giữa các công ty và khả năng xảy ra
chiến tranh giá tạo ra đe dọa chủ yếu. Đôi khi các công ty tìm cách làm giảm nhẹ đi đe

so với các đối thủ cạnh tranh, do đó, tạo dựng sự trung thành nhãn hiệu và làm cực tiểu
khả năng xảy ra cuộc chiến tranh giá. Tuy nhiên, hiệu lực của chiến lược này phụ

ườ

thuộc khả năng gây ra sự khác biệt song một số khác ( như vận chuyển hàng không )
thì lại rất khó.

Tr

b, Các điều kiện nhu cầu
Các điều kiện nhu cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về mức

độ ghanh đua trong các công ty hiện hành. Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng mới
hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đi
sự cạnh tranh, bởi nó mở ra một không gian lớn hơn cho sự phát triển. Tăng trưởng
nhu cầu có khuynh hướng giảm đi sự ghanh đua, bởi vì tất cả các công ty có thể bán

SVTH: Bùi Văn Lương

16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân

nhiều hơn, không cần phải giành thị trường của các công ty khác và kết quả thường là
lợi nhuận vẫn cao.
Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ghanh đua mạnh hơn, bởi khi đó các công ty

họ

nhận thêm các đơn hàng nhằm sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ. Các ròa cản rời

Đ
ại

+ Đầu tư vòa các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà không có phương án sử dụng
khác và không thể bán đi. Nếu công ty muốn rời bỏ ngành nó phải bỏ đi giá trị sổ
sách của các tài sản này.

ng

+ Chi phí cố định để rời ngành quá cao như là tiền trả cho công nhân dư thừa.
+ Những gắn bó xúc cảm với ngành, khi một công ty không muốn rời khỏi ngành đầu

ườ

tiên của nó vì lý do tình cảm.
+ Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hóa và chỉ trông cậy

Tr

vào thu nhập trong ngành.
1.1.5.2. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Lực lượng thứ hai trong năm lực lượng của Porter là các đối thủ tiềm ẩn. Lực lượng

này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng
làm điều đó nếu họ muốn.


này tăng giá và nhận được thu nhập cao hơn.

h

Ngược lại, nếu nguy cơ nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ hội

cK

Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một
hàm số với các chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố
gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành và thậm chí khi

họ

họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Chi phí cho việc gia nhập
ngành của các công ty mới càng cao, thì rào cản nhập cuộc càng cao. Rào cản nhập

Đ
ại

cuộc cao sẽ giúp các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành
cao. Trong tác phẩm kinh điển về rào cản nhập cuộc của nhà kinh tế học Joe Bain, ông
xác định ba nguồn rào cản nhập cuộc là

ng

+ Sự trung thành nhãn hiệu
+ Lợi thế chi phí tuyệt đối

ườ