Trờng Đại học KINH Tế QuốC DÂN
------------

ĐặNG THị BíCH LIÊN

NÂNG CAO NĂNG LựC CáN Bộ QUảN Lý CáC PHòNG GIAO DịCH
TạI NGÂN HàNG NÔNG NGHIệP Và PHáT TRIểN NÔNG THÔN
VIệT NAM CHI NHáNH NAM Hà NộI

Chuyên ngành: quản lý kinh tế và chính sách

Ngời hớng dẫn khoa học:
pgs.ts. đoàn thị thu hà

Hà nội 2015


MỤC LỤC
PHẦN ĐẦU CHƯƠNG 2 TÁC GIẢ TRÌNH GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ
AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI, CÁC PHÒNG GIAO DỊCH
VÀ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH THÔNG QUA
VIỆC NÊU QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN, CHỨC
NĂNG, NHIỆM VỤ, CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NÊU ĐẶC ĐIỂM CỦA
CÁC PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ
NỘI. III
1.1 CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI 7
1.1.1 PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI 7
1.1.2. CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 9

2.2.1 PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH YÊU CẦU VỀ NĂNG LỰC CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH AGRIBANK NAM
HÀ NỘI 34
3.1. ĐỊNH HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH CỦA AGRIBANK CHI NHÁNH NAM
HÀ NỘI 75
3.1.1 MỤC TIÊU CHUNG VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ
QUẢN LÝ CÁC PHÒNG GIAO DỊCH 75
SAU KHI XÁC ĐỊNH ĐƯỢC KHOẢNG CÁCH THIẾU HỤT SO VỚI
YÊU CẦU VÀ CÁC ĐIỂM YẾU HIỆN TẠI TRONG NĂNG LỰC CỦA
CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH, TÁC GIẢ TẬP TRUNG ĐỀ


RA CÁC MỤC TIÊU NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH, CỤ THỂ NHƯ
SAU: 75
3.1.2 PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI 76
3.2 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI 77
3.2.1 HOÀN THIỆN KHUNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG
GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI 77
3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 85
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
BẢNG
PHẦN ĐẦU CHƯƠNG 2 TÁC GIẢ TRÌNH GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ
AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI, CÁC PHÒNG GIAO DỊCH

HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC HOẶC HIỆU QUẢ KINH DOANH THẤP
THÌ LƯƠNG THƯỞNG CHO NHÂN VIÊN SẼ THẤP VÀ KHIẾN HỌ
KHÔNG YÊN TÂM CÔNG TÁC. 10
1.2 NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 11
1.2.1 KHÁI NIỆM VÀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC CÁN
BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI 11
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÁC PHÒNG GIAO DỊCH CỦA AGRIBANK CHI
NHÁNH NAM HÀ NỘI VÀ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC
PHÒNG GIAO DỊCH 26
2.2.1 PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH YÊU CẦU VỀ NĂNG LỰC CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH AGRIBANK NAM
HÀ NỘI 34
3.1. ĐỊNH HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH CỦA AGRIBANK CHI NHÁNH NAM
HÀ NỘI 75
3.1.1 MỤC TIÊU CHUNG VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ
QUẢN LÝ CÁC PHÒNG GIAO DỊCH 75
SAU KHI XÁC ĐỊNH ĐƯỢC KHOẢNG CÁCH THIẾU HỤT SO VỚI
YÊU CẦU VÀ CÁC ĐIỂM YẾU HIỆN TẠI TRONG NĂNG LỰC CỦA
CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH, TÁC GIẢ TẬP TRUNG ĐỀ


RA CÁC MỤC TIÊU NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH, CỤ THỂ NHƯ
SAU: 75
3.1.2 PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI 76
3.2 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ

hoạch kinh doanh đúng hướng để đảm bảo tồn tại và phát triển trong môi trường
cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong quá trình này, Agribank Chi nhánh Nam Hà
Nội xác định con người là trung tâm và có vai trò quyết định trong quá trình phát
triển của chi nhánh. Theo đó, cán bộ quản lý phòng giao dịch là một bộ phận quan
trọng trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Tuy nhiên, thực tế hiện nay tại
Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội, đội ngũ cán bộ quản lý phòng giao dịch còn nhiều
điểm yếu như kiến thức về hoạt động ngân hàng chưa sâu, kinh nghiệm còn hạn chế,
kỹ năng quản lý yếu kém…Điều này, đã dẫn đến làm giảm khả năng cạnh tranh của
ngân hàng trên thị trường. Vì vậy, để phát triển và cạnh tranh tốt trên thị trường hiện
nay, Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội cần quan tâm và đầu tư nhiều hơn vào việc
nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý phòng giao dịch. Nâng cao năng lực của cán bộ
quản lý phòng giao dịch là một giải pháp cần thiết, quan trọng nhằm nâng cao hiệu
quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường
Bên cạnh đó, đề tài cũng đưa ra các mục tiêu nghiên cứu như xác định được
khung lý thuyết về năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại ngân hàng
thương mại; Xác định được các yêu cầu về năng lực đối với cán bộ quản lý phòng
giao dịch nhằm giúp Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội đạt được mục tiêu và chiến
lược kinh doanh; Đánh giá được năng lực hiện tại của cán bộ quản lý phòng giao
dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội, phát hiện khoảng cách thiếu hụt giữa
năng lực yêu cầu và năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ quản lý phòng giao dịch
ngân hàng; Đề xuất được các giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quản lý phòng
giao dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội nhằm đáp ứng các mục tiêu phát
triển Ngân hàng.


ii
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC
CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Trong chương này, tác giả đưa ra cơ sở lý luận về năng lực của cán bộ quản lý

đội ngũ cán bộ quản lý phòng giao dịch thông qua việc
nêu quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm
vụ, cơ cấu tổ chức và nêu đặc điểm của các phòng giao
dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội.
Trên cơ sở điều tra, khảo sát thực tế, nghiên cứu đã xác định được yêu cầu về
năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội
với điểm yêu cầu trung bình của các tiêu chí cụ thể theo 3 nhóm tiêu chí kiến thức,
kỹ năng, thái độ phẩm chất cá nhân.
Phần chính trong chương này, tác giả dựa trên việc điều tra, khảo sát thực tế
để nêu bật thực trạng năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại Agribank Chi
nhánh Nam Hà Nội theo các tiêu chí cụ thể của 3 nhóm yếu tố cấu thành của năng
lực: Thực trạng về kiến thức; thực trạng về kỹ năng; thực trạng về thái độ, phẩm
chất cá nhân và tinh thần học hỏi sáng tạo.
Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả nêu rõ phương pháp đánh giá năng lực
của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội theo các
bước. Các tiêu chí đã được xác định tại chương 1 và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
trong năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà
Nội. Từ đó, tác giả phân tích và làm rõ nguyên nhân của điểm yếu trong năng lực
của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội theo 4
nhóm nguyên nhân là nguyên nhân từ bản thân cán bộ quản lý phòng giao dịch,
nguyên nhân từ phía chi nhánh, nguyên nhân từ phía hội sở chính và nguyên nhân
khách quan từ bên ngoài.


iv

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK
CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI
Trước khi đưa ra các giải pháp, luận văn trình bày mục tiêu phát triển và định

ĐặNG THị BíCH LIÊN

NÂNG CAO NĂNG LựC CáN Bộ QUảN Lý CáC PHòNG GIAO DịCH
TạI NGÂN HàNG NÔNG NGHIệP Và PHáT TRIểN NÔNG THÔN
VIệT NAM CHI NHáNH NAM Hà NộI

Chuyên ngành: quản lý kinh tế và chính sách

Ngời hớng dẫn khoa học:
pgs.ts. đoàn thị thu hà

Hà nội 2015


1

MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Những năm gần đây nền kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn, Việt Nam cũng
không tránh khỏi những hệ lụy và khó khăn của kinh tế. Lợi nhuận của một số ngân
hàng giảm đáng kể, sức ép cạnh tranh lớn, dư nợ tín dụng giảm, nợ xấu gia tăng,
dẫn tới một số ngân hàng phải đóng cửa, sát nhập, tái cơ cấu để có thể tồn tại và
phát triển.
Đứng trước tình hình đó với sự lãnh đạo sát sao của Ngân hàng nhà nước,
Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam đang từng bước khắc
phục khó khăn trong hoạt động kinh doanh, cơ cấu nợ và đảm bảo an toàn tín dụng,
mở rộng dịch vụ, tích cực huy động vốn nhàn rỗi trong dân cư, mở rộng thị phần,
nâng cao sức cạnh tranh đảm bảo lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh tốt nhất.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt này, các Ngân hàng thương mại nhất là
các Ngân hàng đóng trên địa bàn Hà Nội đã phải xác định rõ định hướng và chiến

quan tâm nhiều hơn đến vấn đề nâng cao năng lực cho CBQL phòng giao dịch. Đó
không chỉ là nhiệm vụ của bản thân CBQL mà còn là nhiệm vụ của Chi nhánh
nhằm góp phần nâng cao kết quả và hiệu quả kinh doanh của Agribank Nam Hà
Nội.
Xuất phát từ tầm quan trọng của năng lực CBQL phòng giao dịch và từ những
hạn chế nêu trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cán bộ
quản lý các phòng giao dịch tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông
thôn Việt Nam – Chi nhánh Nam Hà Nội” để làm luận văn thạc sỹ. Dựa vào
khung lý thuyết và thông qua nghiên cứu đánh giá thực trạng, tác giả luận văn đề
xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực CBQL phòng giao dịch
của Agribank chi nhánh Nam Hà Nội.
2. Tình hình nghiên cứu
Năng lực nói chung và năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch nóí riêng
đac được nhiều nhà khoa học trong và ngoài nước nghiên cứu và đề cập đến. Tác
giả đã tham khảo được một số công trình có liên quan đến đề tài như:
- Trương Minh Chương – Vương Đức Hoàng Quân (2009), Năng lực quản lý


3
và sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong bối cảnh khủng
hoảng kinh tế tài chính, Kỷ yếu hội thảo kinh tế tài chính 2009, Viện Nghiên cứu
Phát triển thành phố Hồ Chí Minh.
- Phan Quang Bắc (2013), Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cán bộ quản
lý cấp trung của Công ty TNHH Khoáng sản Lai Châu”, Trường Đại học Kinh tế
quốc dân Hà Nội. Trong đó đã xác định khung lý thuyết về nâng cao năng lực cán
bộ cấp trung tại công ty khoáng sản, đánh giá thực trạng năng lực CBQLCT của
Công ty, tìm ra điểm mạnh và điểm yếu về năng lực của họ, trên cơ sở đó đề xuất
một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực CBQL cấp trung của Công ty TNHH
Khoáng sản Lai Châu.
- Luận văn thạc sĩ của Bùi Đức Dũng (2012), Trường Đại học Kinh tế quốc

chi nhánh Nam Hà Nội. Phát hiện được khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lực yêu
cầu và năng lực hiện tại của đội ngũ CBQL phòng giao dịch.
• Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực của CBQL phòng giao dịch tại
Agribank chi nhánh Nam Hà Nội nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển Ngân hàng đến
năm 2020.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
a/Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của các CBQL phòng giao dịch bao gồm:
Giám đốc phòng giao dịch, phó giám đốc phòng giao dịch, tổ trưởng tổ Kế toán, tổ
trưởng tổ Tín dụng các phòng giao dịch của Agribank chi nhánh Nam Hà Nội.
b/Phạm vi nghiên cứu:
−

Về không gian: Tại Agribank chi nhánh Nam Hà Nội.

−

Về thời gian:

+ Số liệu sơ cấp được thu thập từ Tháng 4 đến tháng 6 năm 2015.
+ Số liệu thứ cấp từ năm 2012 đến năm 2014.
5. Phương pháp nghiên cứu


5

5.1 Khung lý thuyết
Yêu cầu về năng lực
CBQL phòng giao
dịch ngân hàng
Về kiến thức

Thực trạng năng lực
CBQL phòng giao dịch
ngân hàng
về kiến thức; kĩ năng;
thái độ và phẩm chất cá
nhân

5.2. Quy trình nghiên cứu.
Tác giả đã sử dụng các bước sau:
• Bước 1: Nghiên cứu tài liệu để xác định khung lý thuyết về năng lực của
CBQL phòng giao dịch ngân hàng thương mại.
• Bước 2: Dựa trên khung lý thuyết về năng lực CBQL phòng giao dịch ngân
hàng thương mại tác giả thiết kế phiếu điều tra, khảo sát. Nội dung điều tra nhằm:
-> Xác định yêu cầu về năng lực CBQL phòng giao dịch Agirbank Chi nhánh


6
Nam Hà Nội.
-> Xác định thực trạng về năng lực CBQL phòng giao dịch của Chi nhánh.
Số lượng phiếu phát ra: 100 phiếu, đối tượng điều tra khảo sát: Ban giám đốc
(3 phiếu); CBQL phòng giao dịch (22 phiếu); Lãnh đạo các phòng nghiệp vụ của
Chi nhánh (7 phiếu) ; Nhân viên các phòng giao dịch (48 phiếu); Nhân viên các
phòng khác (20 Phiếu)
• Bước 3: Thu thập số liệu điều tra đồng thời kết hợp với các số liệu thứ cấp
tác giả đã phân tích, xác định được khoảng cách giữa thực trạng năng lực và yêu
cầu về năng lực CBQL các phòng giao dịch của Chi nhánh.
Làm rõ các điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân của điểm yếu về năng lực của
CBQL Phòng Giao dịch Agirbank Chi nhánh Nam Hà Nội .
• Bước 4:
Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực CBQL các phòng giao dịch tại

nghiệp vụ cụ thể sau:
(1) Nghiệp vụ thông tin khách hàng, dịch vụ ngân hàng, kế toán và thanh toán.
Thực hiện tiếp nhận và mở, quản lý các hồ sơ thông tin khách hàng (bao gồm
cá nhân và pháp nhân); Mở, quản lý và thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến hoạt
động tài khoản tiền gửi thanh toán và tài khoản có kỳ hạn của khách hàng, tiếp nhận
và trả lời các thông tin về tài khoản khách hàng; Hướng dẫn và giải đáp thắc mắc
cho mọi đối tượng khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng khi khách hàng
có nhu cầu tìm hiểu giao dịch. Đề xuất chính sách thu hút khách hàng; Nhận đổi các
loại ngoại tệ tiền mặt và các loại séc lữ hành bằng ngoại tệ lấy tiền mặt ngoại tệ


8
hoặc đồng Việt Nam theo quy định của ngân hàng; Mua/bán/chuyển đổi ngoại tệ
của cá nhân theo quy định của nhà nước và của ngân hàng thương mại, đảm bảo
tuân thủ hạn mức do Giám đốc ngân hàng thương mại quy định; Mua/chuyển đổi
ngoại tệ của các tổ chức theo pháp lệnh ngoại hối và theo quy định của chi nhánh
trên cơ sở cân đối nguồn của ngân hàng; Thanh toán các loại thẻ tín dụng quốc tế,
thẻ của ngân hàng thương mại phát hành và cung cấp các dịch vụ liên quan đến hoạt
động thẻ như: Internetbanking, bankplus … cho khách hàng và các tổ chức ký hợp
đồng giữa ngân hàng với các doanh nghiệp mở và sử dụng thẻ; Thực hiện thanh
toán tiền mặt cho chủ thẻ tín dụng quốc tế, thẻ thanh toán quốc tế mà ngân hàng làm
đại lý; Thực hiện chi trả kiều hối; các nghiệp vụ về Séc du lịch, Séc đích danh quốc
tế; Tạm ứng tiền mặt tại quầy cho chủ thẻ quốc tế mà ngân hàng làm đại lý theo quy
định; Thực hiện huy động vốn bằng các hình thức theo tài khoản, tiết kiệm và phát
hành kỳ phiếu, trái phiếu, chứng chỉ tiền gửi… bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ
theo quy định của ngân hàng thương mại; Thực hiện cung ứng các sản phẩm dịch
vụ ngân hàng bán lẻ đến khách hàng; Thực hiện nghiệp vụ chuyển tiền đồng Việt
Nam và ngoại tệ trong nước theo quy định hiện hành; Quản lý và điều hành quỹ tiền
mặt đối với các máy ATM lắp đặt tại trụ sở các phòng giao dịch hoặc khu vực lân
cận được Giám đốc ngân hàng giao theo đúng quy trình, quy định.

còn có thêm tổ trưởng tổ nghiệp vụ.
Vai trò của cán bộ quản lý phòng giao dịch được thể hiện cụ thể qua chức
năng, nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động của họ như sau.

1.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động của cán bộ quản
lý phòng giao dịch tại chi nhánh ngân hàng thương mại
* Chức năng nhiệm vụ của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại chi nhánh
ngân hàng thương mại.
- Tham mưu, tư vấn cho giám đốc chi nhánh trong việc xây dựng, triển khai và
thực hiện các chương trình kinh doanh ngân hàng, chính sách chăm sóc khách hàng
phù hợp, cạnh tranh với các ngân hàng khác trên địa bàn hoạt động.
- Quản lý hoạt động kinh doanh tại phòng giao dịch bao gồm lập kế hoạch, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, giám sát, chịu trách nhiệm trực tiếp về hiệu quả hoạt
động kinh doanh, chất lượng tín dụng, công tác huy động vốn và phát triển dịch vụ
tại phòng giao dịch.
- Quản lý triển khai hoạt động tìm kiếm, khai thác, phát triển nguồn khách


10
hàng mới, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại phòng giao dịch, xử lý, thu
hồi các khoản nợ xấu, nợ xử lý rủi ro, các khoản tín dụng có tranh chấp mà không
thể hòa giải có liên quan đến phòng giao dịch.
- Chịu sự lãnh đạo của tổ chức đảng, phối hợp với các đoàn thể của Chi nhánh
trong việc thực hiện các chế độ chính sách, quản lý đối với cán bộ, viên chức. Động
viên cán bộ, viên chức tích cực hướng ứng các phong trào thi đua để hoàn thành tốt
nhiệm vụ chuyên môn.
- Bố trí sắp xếp cán bộ, viên chức của phòng cho phù hợp với trình độ, khả
năng của mỗi người để đạt hiệu quả cao nhất trong công tác. Xây dựng quy trình
làm việc và phương thức điều hành hợp lý, có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ
được giao.

• Mặt khác, cán bộ quản lý các phòng giao dịch thường xuyên phải đối mặt với
sức ép cạnh tranh gay gắt, làm việc trong môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh
cao. Sau một thời gian bùng nổ hoạt động kinh doanh ngân hàng đã có rất nhiều
ngân hàng, chi nhánh ngân hàng trong nước và nước ngoài được thành lập ở Việt
Nam, trong khi nền kinh tế đã và đang gặp rất nhiều khó khăn, tín hiệu phục hồi khá
chậm. Các ngân hàng cạnh tranh gay gắt với nhau nhằm giành giật thị trường, giành
giật khách hàng nếu không muốn thị phần giảm và đi xuống. Do đó, ban lãnh đạo
mỗi ngân hàng phải tạo sức ép lên cán bộ quản lý phòng giao dịch thực hiện mục
tiêu lợi nhuận của ngân hàng.
• Cuối cùng, hoạt động kinh doanh của cán bộ quản lý phòng giao dịch là hoạt
động dựa nhiều trên cơ sở uy tín và quan hệ khách hàng. Theo chức năng, nhiệm vụ
của phòng giao dịch, cán bộ quản lý phòng giao dịch là người thường xuyên tiếp
xúc và giao tiếp với nhiều đối tượng khách hàng ở nhiều thành phần và vị trí khác
nhau. Do vậy, phải tạo được uy tín và quan hệ tốt với khách hàng thì sẽ thu hút
được người thân quen của các khách hàng cũ và các khách hàng mới khác. Điều
này, đòi hỏi các cán bộ quản lý phòng giao dịch phải có những kiến thức và kỹ năng
lãnh đạo trong việc vận dụng các mối quan hệ với khách hàng.

1.2 Năng lực cán bộ quản lý phòng giao dịch tại chi
nhánh ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm và các yếu tố cấu thành năng lực cán bộ quản lý
phòng giao dịch tại chi nhánh ngân hàng thương mại
Năng lực cán bộ là năng lực cá nhân. Vậy năng lực cá nhân là gì?


12
Theo tác giả Bernard Wynne và David Stringer: Năng lực cá nhân là khẳ năng
thực hiện một hoạt động nhất định, bao gồm kỹ năng tích lũy được, kiến thức, cách
cư xử và thái độ của một cá nhân áp dụng để hoàn thành công việc.
Khi nghiên cứu năng lực làm việc của cá nhân, có thể nhận thấy: