BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ

h

PHAN VIẾT LẬP

tế
H

uế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

in

NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC

cK

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG

họ

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG HUẾ

ng

Đ
ại



Tác giả

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

Phan viết Lập

i


Lời Cảm Ơn

uế

Trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này, ngoài sự cố
gắng nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự chỉ bảo tận tình của các quý Thầy

tế
H

Đ
ại

nhiều trong thời gian hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình, bạn bè đã luôn
đồng hành, động viên và giúp đỡ trong thời gian tôi thực hiện lận văn.

ng

Một lần nữa, tôi xin trân trọng cám ơn!
Huế, tháng 8 năm 2013

ườ

Tác giả

Tr

Phan Viết Lập

ii


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên : PHAN VIẾT LẬP
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh.



2. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin

Đ
ại

- Phương pháp tổng hợp, phân tích và xử lý số liệu
+ Phương pháp phân tích thống kê
+ Phương pháp toán kinh tế

ng

3. Kết quả nghiên cứu

Đề tài đã hệ thống hóa được các vấn đề có tính lý luận cùng với các phương

ườ

pháp đánh giá về quản trị nhân sự. Đã phân tích và đánh giá được thực trạng công
tác quản trị tại chi nhánh ngân hàng. Cung cấp cho các nhà quản lý tại chi nhánh

Tr

những điểm mạnh, những tồn tại hạn chế và nguyên nhân của các các yếu kém
trong công tác quản trị nhân sự của mình. Đồng thời đề tài cũng đã đưa ra các định
hướng và một số giải pháp để nâng cao hiệu quả của công tác này. Trên cơ sở đó
các nhà quản lý tại chi nhánh sẽ đưa ra các biện pháp khắc phục để cải thiện kết quả
và hiệu quả kinh doanh.


QTNN

: Quản trị nhân sự

Sacombank

: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

SL

: Số lượng

TCCB

: Tổ chức cán bộ

TL

: Tỷ lệ

TW

: Trung Ương

TT Huế

: Thừa Thiên Huế

TMCP

: Việt Nam

Tr

ườ

ng

VND

iv


MỤC LỤC
Lời cam đoan...............................................................................................................i
Lời cảm ơn .................................................................................................................ii
Tóm lược luận văn thạc sỹ khoa học kinh tế..............................................................ii

uế

Danh mục các từ viết tắt và ký hiệu ..........................................................................iv
Mục lục.......................................................................................................................v

Danh mục các bảng biểu ........................................................................................ viii

tế
H

Danh mục các sơ đồ ........................................................................................................... x
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................1


ng

1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự.......................................................................8
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự .......................................................................9
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự ..........................................................10

ườ

1.1.4. Chức năng của quản trị nhân sự ..................................................................11
1.1.5. Triết lý quản trị nhân sự ..............................................................................13

Tr

1.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự .................................14
1.3. Nội dung của công tác quản trị nhân sự ...........................................................15
1.3.1. Hoạch định nhu cầu nhân sự .......................................................................15
1.3.2. Phân tích công việc......................................................................................16
1.3.3. Tuyển dụng lao động...................................................................................21
1.3.4. Đánh giá thực hiện công việc ......................................................................25

v


1.3.5. Đào tạo và phát triển nhân sự ......................................................................26
1.3.6. Chế độ đãi ngộ.............................................................................................30
1.3.7. Thuyên chuyển và đề bạt nhân sự ...............................................................33
1.4. Thực trạng nhân sự của Việt Nam hiện nay......................................................34

uế

2.2.2. Chất lượng nhân sự của ngân hàng .............................................................54
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng Ngoại Thương Huế ....55

Đ
ại

2.3.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân sự..........................................55
2.3.2. Phân tích công việc, bố trí và sử dụng lao động ........................................56
2.3.3. Công tác tuyển dụng lao động.....................................................................60

ng

2.3.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Vietcombank Huế ....................62
2.3.5. Công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc ........................................67
2.3.6. Hệ thống trả lương, thưởng cho người lao động .........................................72

ườ

2.3.7. Môi trường và không khí làm việc ..............................................................79
2.3.8. Chế độ làm việc, nghỉ ngơi ........................................................................83
2.3.9. Khen thưởng và kỷ luật ...............................................................................88

Tr

2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng TMCP Ngoại
Thương Huế .............................................................................................................90
2.4.1. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự theo các chỉ tiêu ...................90
2.4.1.1. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự theo doanh thu và lợi nhuận.......90
2.4.1.2. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự theo quỹ lương và thu nhập..... 91
2.4.2. Đánh giá chung............................................................................................92

3.3.6. Giải pháp về đào tạo phát triển nhân sự ....................................................105

cK

3.3.7. Giải pháp về đánh giá kết quả thực hiện công việc và trả lương ..............105
3.3.8. Giải pháp về khen thưởng, kỷ luật và khuyến khích lao động..................107
3.3.9. Giải pháp về môi trường làm việc.............................................................108

họ

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................109
1. Kết luận ..............................................................................................................109

Đ
ại

2. Kiến nghị ............................................................................................................110
2.1. Đối với Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam .............110
2.2. Đối với Vietcombank Huế............................................................................111

ng

TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................113
PHỤ LỤC...............................................................................................................115
PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT......................................................................... 116
PHỤ LUC 2: BẢNG ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC........................ 120

Tr

ườ

Bảng 2.3

: Quy mô và cơ cấu nhân sự Vietcombank Huế qua 3 năm 2010- 2012........ 52

h

Bảng 1.4

in

Bảng 2.4 :Chất lượng nhân sự của ngân hàng qua 3 năm .....................................54

cK

Bảng 2.5 : Kiểm định giá trị trung bình (One sample t-test) đối với công tác phân
công bố trí và sử dụng lao động .........................................................58
Bảng 2.6 : Kiểm định ý kiến đánh giá của nhân viên về vấn đề phân công công

Bảng 2.7

họ

việc, bố trí và sử dụng lao động...........................................................59
: Đánh giá của nhân viên về việc phân công bố trí và sử dụng lao động..........59

Bảng 2.8 : Khảo sát về tuyển dụng đào tạo và thăng tiến .....................................64

Đ
ại


trường và không khí làm việc ..............................................................80
Bảng 2.20 : Kiểm định Ý kiến đánh giá của nhân viên về môi trường và không khí

uế

làm việc................................................................................................81
Bảng 2.21 : Ý kiến đánh giá của nhân viên về môi trường và không khí làm việc .......82

tế
H

Bảng 2.22 : Kiểm định giá trị trung bình (One sample t-test) đối với chế độ làm
việc nghỉ ngơi ......................................................................................85
Bảng 2.23 : Kiểm định Ý kiến đánh giá của nhân viên về điều kiện lao động, chế độ
làm việc nghỉ ngơi ...............................................................................86

in

h

Bảng 2.24 : Ý kiến đánh giá của nhân viên chế độ làm việc nghỉ ngơi ..................87
Bảng: 2.25 : Năng suất lao động của ngân hàng theo doanh thu và lợi nhuận qua

cK

3 năm 2010- 2012 ................................................................................90

Tr

ườ


h

tế
H

uế

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Vietcombank Huế ................................................43

x


PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá

uế

trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh mang tính truyền thống
như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ, đã dần trở nên cân bằng. Thay vào đó, nguồn

tế
H

nhân sự chính là một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại và
phát triển của các doanh nghiệp. Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh

tranh ngày càng khốc liệt, một tổ chức, doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phải phát huy
khả năng đáp ứng của nguồn nhân sự qua tất cả các giai đoạn phát triển của nó.

phần kinh tế, phục vụ đắc lực cho việc phát triển kinh tế xã hội.

ườ

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng Thương

Mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) chính thức đi vào hoạt động

Tr

ngày 01/4/1963, và chính thức hoạt động với tư cách là một Ngân hàng TMCP vào
ngày 02/6/2008 sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa thông qua việc
phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng.[21]
Trải qua 50 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank đã có những đóng góp
quan trọng cho sự ổn định và phát triển của kinh tế đất nước, phát huy tốt vai trò của một

1


ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu quả cho phát triển kinh tế trong nước, đồng
thời tạo những ảnh hưởng quan trọng đối với cộng đồng tài chính khu vực và toàn cầu.
Tuy nhiên, cùng với khó khăn chung của nền kinh tế, hệ thống ngân hàng
thương mại cổ phần Việt Nam hiện nay trong đó có ngân hàng TMCP Ngoại thương

uế

cũng đang trải qua thời kỳ khó khăn, bộc lộ nhiều hạn chế như: Nợ xấu gia tăng,

tính thanh khoản có vấn đề, dịch vụ kém, chạy đua lãi suất, buộc phải tái cơ cấu lại



- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nhân sự và quản trị nhân sự;
- Phân tích thực trạng và hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Ngân Hàng
Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Huế trong giai đoạn 2010 – 2012.
- Đề xuất định hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác

ng

quản trị nhân sự tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Huế giai đoạn

ườ

2012 – 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Tr

- Đối tượng ngiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của Ngân Hàng TMCP

Ngoại Thương Huế.
- Phạm vi nghiên cứu
Không gian: Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Huế

2


Thời gian: Đề tài tập trung thu thập tài liệu và nghiên cứu công tác quản trị
nhân sự tại ngân hàng trong khoảng thời gian từ năm 2010 - 2012. Đề xuất giải

họ

- Thông tin và số liệu sơ cấp: Thông tin sơ cấp được thu thập trên cơ sở tiến
hành điều tra, phỏng vấn các cán bộ, nhân viên đang làm việc trong ngân hàng về
các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân sự, liên quan đến mục đích và nội

Đ
ại

dung nghiên cứu. Phiếu điều tra gồm những vấn đề như: bố trí và sử dụng lao động,
đánh giá kết quả thực hiện công việc, tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ, môi
trường làm việc. Những nội dung trên được cụ thể hóa bằng những câu hỏi và

ng

phương án trả lời trên phiếu khảo sát. Đồng thời để làm cơ sở cho việc lượng hóa
các mức độ ảnh hưởng của từng vấn đề đến công tác quản trị nhân sự. Các phương

ườ

án trả lời được phân thành các cấp độ khác nhau từ cấp độ 1. Hoàn toàn không đồng

Tr

ý đến cấp độ 5. Hoàn toàn đồng ý.
Cơ cấu mẫu điều tra như sau:

3



Phòng Tổng hợp

8

Phòng Khách hàng Doanh nghiệp

7

Phòng Thanh toán quốc tế

6

Phòng Hành chính Nhân sự

5

Tổ Xử lý nợ xấu

họ

Các Phòng giao dịch

cK

Phòng Kinh doanh dịch vụ

Tổ Vi tính

tế
H


6

5.45

7

6.36

23

20.9

(Nguồn: Số liệu điều tra 2012)

Đ
ại

Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tham khảo từ các tài liệu về quản trị nhân sự
và các khóa luận, các nghiên cứu về quản trị nhân sự đã được công bố.
Việc điều tra được thực hiện thông qua kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên là các

ng

cán bộ, nhân viên trong ngân hàng. Đây là phương pháp chọn mẫu phù hợp với mục
đích nghiên cứu, vừa bảo đảm tính đại diện khi tất cả các bộ phận đều có nhân viên

ườ

được khảo sát, vừa xác định cơ cấu mẫu phù hợp tương ứng với tỉ lệ nhân viên của

đánh giá cơ cấu, chất lượng lao động, việc bố trí nhân sự, kết quả hoạt động kinh

in

h

doanh của ngân hàng qua các năm để đưa ra các kết luận về mối liên hệ giữa các
yếu tố của quản trị nhân sự đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của ngân hàng.

- Thống kê tần suất.

cK

4.2.2. Phương pháp toán kinh tế

biến trong thang đo.

họ

- Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha: xem xét mức độ chặt chẽ của các

Để kiểm định độ tin cậy của các yếu tố phân tích, chúng tôi đã sử dụng hệ số

Đ
ại

Cronbach’s Alpha. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2006) thì:
- Nếu hệ số Cronbach’s Alpha

2

Nhận xét về vấn đề đào tạo và thăng tiến của nhân viên

0.791

Chấp nhận

3

Nhận xét về vấn đề lương, thưởng, phúc lợi

0.875

Chấp nhận

4

Nhận xét về môi trường và không khí làm việc

0.671

5

Nhận xét về điều kiện lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi

0.875

6

Qua bảng trên cho ta thấy hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các tiêu chí đều

in

lớn hơn 0.6. Điều này có thể kết luận: Thang đo đảm bảo độ tin cậy và có thể sử

cK

dụng được để phân tích.

- Kiểm định các giá trị trung bình theo phương pháp One Sample T Test.
Các giá trị trung bình được kiểm định bằng kiểm định trung bình theo phương

họ

pháp One Sample T Test để khẳng định xem nó có ý nghĩa về mặt thống kê hay không.
Giả thiết cần kiểm định:

H0: Giá trị trung bình = Giá trị kiểm định

Đ
ại

H1: Giá trị trung bình ≠ Giá trị kiểm định

Với độ tin cậy 95%, mức ý nghĩa a = 0,05.
Nếu: Sig. > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ H0.

ng


5. Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn gồm 3 phần chính:
Phần I: Đặt vấn đề

in

h

Phần 2: Nội dung nghiên cứu

uế

H1: Có sự khác biệt về cách đánh giá giữa các nhóm CBNV khác nhau.

Chương 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự

Huế

cK

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại NHTMCP Ngoại Thương

chi nhánh ngân hàng

họ

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại

Tr


h

quản trị càng quan trọng, và một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị là quản

in

trị con người. Nhà kinh tế Jim keyser đã nói “ Các công ty ngày càng hơn nhau hay

cK

không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty, nghĩa
là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự
của mình một cách có hiệu quả”. Từ đó cho thấy ảnh hưởng của quản trị con người

họ

trong hoạt động kinh doanh là rất lớn. Nhưng quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức
tạp và khó khăn, nó không dơn thuần là một khoa học mà còn là một nghệ thuật,

Đ
ại

nghệ thuật quản trị con người. Do đó phải biết kết hợp các yếu tố, điều kiện thuận
lợi nhằm thực hiện công tác quản trị.
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự:

ng

Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả

H

động đảm bảo về số lượng và chất lượng trong mọi thời điểm kinh doanh của doanh
nghiệp, để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Các mục tiêu cụ thể:

- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất
sức lao động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh tế, tạo

in

h

tích lũy cho doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản
đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình. Ở tầm vĩ mô, quản trị nhân

cK

sự tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho nhà nước, phát triển kinh
tế xã hội.

- Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân sự tạo công ăn việc làm, giáo dục động viên

họ

người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội.
- Mục tiêu cũng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân sự là một lĩnh vực

Đ
ại



uế

hiệu quả của doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai. Quản trị nhân sự, thường
là nguyên nhân của thành công hay thất bại của tổ chức. Mục tiêu cơ bản của bất kì

tế
H

một tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân sự để đạt được
mục đích của tổ chức đó. Chính vì quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng
trong quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nên quản trị nhân sự được
xem là chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của quá trình quản trị.

in

h

Việc nghiên cứu về quản trị nhân sự là hết sức cần thiết còn xuất phát từ
những nguyên nhân sau:

cK

+ Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế
“mở” buộc các quản trị phải biết thích ứng. Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào
tạo, điều động nhân sự đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.

họ

+ Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, để tồn tại và phát


học thì rất nhiều người có thể nắm vững, song với khía cạnh là một nghệ thuật thì
không phải ai cũng áp dụng được.
Công tác quản trị nhân sự là một công tác chung mà tất cả các bộ phận, các cấp
quản trị đều phải đảm nhiệm. Vì cấp nào, bộ phận nào cũng có nhân viên dưới quyền,

uế

tức là đều phải thực hiện các nội dung cơ bản như đã giới thiệu ở trên. Với quan điểm
đó, quản trị nhân sự được phát triển trên cơ sở các nguyên tác chủ yếu sau:

tế
H

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng đề phát triển năng lực riêng, nhằm
thỏa man các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm
việc cao và đóng góp tốt nhất cho doanh nghiệp.

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực

in

h

hiện sao cho có thể thỏa mãn được nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên

cK

phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.

nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích

11


công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các

uế

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh

tế
H

nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác
định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của

doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh

h

doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển


việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả
lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến

Tr

kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh
nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao
động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang
bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật,

12


tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao

uế

động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan

tế
H

hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các

giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và


ng

này lưu hành rộng rãi dưới thời kỳ của F. W. Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi

ườ

các nhà tư bản theo đuổi lợi nhuận tối đa đã kéo dài ngày lao động có khi tới 16 giờ,
sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em.
Quan niệm này cho rằng: Về bản chất đa số con người không muốn làm việc,

Tr

họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc họ làm. Ít
người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và tự
kiểm soát. Về thế, chính sách quản lý xác định là: Người quản lý (đốc công) trực
tiếp phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia
công việc ra thành từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại, dẽ dàng học được. Con

13


người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương
cao hơn và họ có thể tuân theo các mức sản lượng được ấn định. Kết quả là các
phương pháp khoa học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng suất lao
động đã tăng lên, những sự bóc lột công nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi

uế

"chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực" của người lao động.

cho việc khai thác các tiềm năng trong con người. Đồng thời cũng xuất hiện những

Đ
ại

chính sách thương lượng thỏa thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó.
1.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự
Tùy vào đặc thù của mình mà mỗi doanh nghiệp có các chỉ tiêu đánh giá
khác nhau. Đối với các ngân hàng, hiệu quả quản trị nhân sự có thể được đánh giá

ng

theo các chỉ tiêu kinh tế sau:
 Nhóm các chỉ tiêu kinh tế phản ánh hiệu quả công tác quản trị nhân sự

Tr

ườ

- Năng suất lao động tính bằng giá trị (tiền):
W 

TR
T

Trong đó:
W: Năng suất của một lao động tính bằng giá trị (tiền)
TR: Doanh thu sản phẩm dịnh vụ
T: Tổng số lao động