Ư

TR
Ơ

ĐẠI HỌC HUẾ

̀N

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

G

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

̣C

O

̣I H

A

Đ

------------

IN

K
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC


KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

G

------------

O

̣I H

A

Đ
̣C

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

K

IN

NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN PHÒNG NHÂN SỰ

H

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HUẾ

Lớp: K46B – QTKD Tổng hợp

anh, các chị trong công ty.
Để bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn
chú Nguyễn Tiến Hậu (Trưởng Phòng Nhân sự) cùng Ban lãnh đạo Công ty
cổ phần Dệt - May Huế đã tạo điều kiện cho tôi thực tập, nghiên cứu tại Công
ty và cung cấp số liệu, chỉnh sửa và đóng góp ý kiến để tôi có thể hoàn thành
đề tài này. Đồng thời, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo hướng dẫn
Tiến sĩ Nguyễn Thị Minh Hòa, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa
ra những đóng góp quý báu để tôi hoàn thành bài luận văn này một cách tốt
nhất.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản Trị
Kinh Doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Huế, đã trang bị cho tôi những kiến
thức trong suốt thời gian học tập.Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các anh,
các chị, các chú, các bác, các dì Phòng Nhân sự, đặc biệt là anh Lê Phạm
Ngọc Hoàng Nguyên – chuyên viên ISO-SA tại công ty Cổ phần Dệt - May
Huế đã tạo điều kiện và giúp đỡ em trong quá trình thu thập số liệu, các tài
liệu liên quan, dành thời gian trả lời các câu hỏi, truyền đạt kinh nghiệm,
hướng dẫn để giúp tôi hoàn thành luận văn.
Mặc dù đã có nhiều nỗ lực để hoàn thành tốt luận văn này với tất cả sự
nhiệt tình và năng lực của mình nhưng vì kiến thức và kinh nghiệm còn hạn
chế nên bài luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tôi rất
mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu của Hội đồng xét
tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế - Đại học để
bài luận tiếp tục hoàn thiện.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Lê Thị Dung

̣C

O

̣C
O

̣I H
A

Đ

H

IN
K

́H

TÊ

Ế
U


GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

Ơ


:Cán bộ công nhân viên

̣C

:Bảo hiểm y tế

BHXH

:Bảo hiểm Xã hội

BHTN

:Bảo hiểm Thất nghiệp

TNDN

:Thu nhập Doanh nghiệp

CV LĐTL

: Chuyên viên Lao động tiền lương

CV ĐT

: Chuyên viên đào tạo

CV VTLT

: Chuyên viên Văn thư, lưu trữ



GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

̀N

Ơ
DANH MỤC HÌNH VẼ

G

Hình 1.1: Năng lực con người ……………………………………………………......13

Đ

Hình 1.2: Mô hình năng lực ASK…………………………………………...……......18

A

̣I H

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Dệt - May Huế ………......29
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng Nhân sự………………………………...……45



̀N

Bảng 1.1: Phương pháp mức thang điểm ……………………………………………..9

G

Bảng 1.2: Quy định cấp độ của từng năng lực………………………………..............19

Đ

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Dệt - May Huế năm (2013 – 2015)

A

………………………………………………………………………………………...34

̣I H

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt - May Huế (20132015) ………………………………………………………………………………….37

O

Bảng 2.3: Tài sản của Công ty Cổ phần Dệt - May Huế (2013- 2015) …………....…39

̣C

Bảng 2.4: Nguồn vốn của Công ty Cổ phần Dệt - May Huế (2013- 2015) ………….40

K

Bảng 2.14: Phân cấp năng lực vị trí chuyên viên BHXH – Tố chất ………………...71
Bảng 2.15:Khung năng lực vị trí chuyên viên BHXH……………………………....72

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

iii


GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

MỤC LỤC

Ơ

LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................i

̀N

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................................i

G

DANH MỤC HÌNH VẼ ................................................................................................. ii



Khái niệm và mục đích đánh giá năng lực ..............................................5

H

1.1.1.1. Khái niệm ..............................................................................................5

TÊ

1.1.1.2. Mục đích đánh giá .................................................................................6
1.1.2. Tiêu chí đánh giá nhân viên ..........................................................................6

́H

1.1.3. Các phương pháp đánh giá............................................................................8

Ế
U

1.2.

Giới thiệu về khung năng lực và quy trình xây dựng khung năng lực .........12

1.2.1.

Khái niệm về năng lực ...........................................................................12

1.2.2.

Khái niệm khung năng lực.....................................................................14

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

1.4.2.

Ơ
1.5.

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Thực tiễn trong nước .............................................................................21

Các nghiên cứu trước đây về Khung năng lực .............................................23

̀N

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN

G

VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HUẾ .................................................25

Đ

2.1.

Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt - May Huế...........................................25

Giới thiệu Phòng Nhân sự Công ty Dệt – May Huế..............................42

2.2.2.

Thực trạng công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần

TÊ

2.2.1.

́H

Dệt – May Huế......................................................................................................45
Đánh giá giá trị công việc tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế. ....46

2.2.2.2.

Kết quả đánh giá giá trị công việc tại Phòng Nhân sự năm 2014 ....50

Ế
U

2.2.2.1.

2.2.3.

Vai trò của khung năng lực trong quản trị nhân sự ...............................55

2.2.4.



Ơ
3.5.

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Đề xuất ứng dụng mô hình ASK ..................................................................74

̀N
3.6.

Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp ..............................................................74

G

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.....................................................................75

Đ

TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................77

A

PHỤ LỤC ......................................................................................................................78

̣C

O

̣I H


̀N

G

“Bố trí đúng người, đúng việc” là một trong những mục tiêu cơ bản của nhà quản

lý chiến lược nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.Nhiệm vụ được giao

Đ

quá cao hoặc quá thấp so với năng lực của nhân viên đều ảnh hưởng không tốt đến sự

A

hài lòng và hiệu suất công tác của họ. Do đó, để mỗi người phát huy cao nhất năng lực

̣I H

của mình, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tăng cừng sự thõa mãn khi thực hiện
công việc thì các nhà quản lý không chỉ cần xác định những yêu cầu cần có của công

O

việc mà còn phải biết rõ năng lực mỗi nhân viên. Do đó, đánh giá năng lực nhân viên là

̣C

một hoạt động cực kì quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên đây cũng là
hoạt động tế nhị, nhạy cảm, phức tạp và đầy khó khăn, bởi vì nó hàm ý rằng người quản


doanh nghiệp. Nghĩa là đối tượng đánh giá là những gì nhân viên làm được và có thể
làm được nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.Việc đánh giá này, gọi là “Đánh
giá năng lực nhân viên”. Để đánh giá được năng lực nhân viên thì phải xây dựng được
từ điển khung năng lực.Chính vì thế, tôi chọn đề tài “Nghiên cứu và xây dựng khung
năng lực nhân viên phòng nhân sự tại Công ty Cổ Phần Dệt – May Huế” làm đề tài
nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp.

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

1


Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

2.

Ơ

2.1.

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Mục tiêu nghiên cứuvà câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu



chức danh trong Công ty Cổ phần Dệt – May Huế từ đó xây dựng khung năng lực cho

Đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng và ứng dụng khung năng lực vào

IN

-

K

mỗi vị trí đó.

công tác đánh giá năng lực nhân viên của Công ty Cổ phần Dệt – May Huế vào thời
2.2.

Câu hỏi nghiên cứu

H

gian tới.

TÊ

Với mục tiêu nghiên cứu như trên đề tài sẽ trả lời 3 câu hỏi nghiên cứu sau:
Nhân viên cần có năng lực gì? Khung năng lực cho từng vị trí chức danh

Quy trình xây dựng khung năng lực cho nhân viên tại Phòng nhân sự -

Công ty Cổ phần Dệt – May Huế?

TR

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Phạm vi nghiên cứu:

Ơ

̀N

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu dựa vào số liệu lịch sử của Công ty giai đoạn đầu

năm 2013 đến cuối năm 2015. Trong khoảng thời gian thực tập từ 02/03/2016 đến

G

30/04/2016, tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng khung năng lực đánh giá năng lực

A

Đ

cho vị trí Chuyên viên BHXH tại Công ty đến năm 2020.
Phạm vi không gian: Chỉ giới hạn trong phạm vi Công ty Cổ Phần Dệt – May

̣I H

Huế.


Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Bằng biện pháp phỏng vấn trực tiếp

-

́H

cán bộ, nhân viên có liên quan đến quá trình xây dựng khung năng lực.

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tình hình Nhân sự,

Ế
U

thực trạng đánh giá giá trị công việc, báo cáo thường niên của Công ty Cổ phân Dệt –
May Huế thông qua Phòng Nhân sự.

Phương pháp quan sát: Thông qua quá trình thực tế tại Công ty Cổ phần Dệt –
May Huế đã quan sát được quy chế tổ chức, quy trình và các công việc của các nhân
viên và đặc biệt là chuyên viên BHXH.
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp cán bộ, nhân viên tại Công ty Cổ
phần Dệt – May Huế.

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

3


Ư


May Huế

O

̣I H

Chương 3: Một số đề xuất xây dựng khung năng lực tại Công ty Cổ phần Dệt –

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

̣C
H

IN

K
́H

TÊ
Ế
U

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

4


Ư

TR

O

“Đánh giá nguồn nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp là sự đánh giá có hệ thống

̣C

và chính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên môn
nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng và đánh giá động cơ làm việc của nhân viên, trong quan

K

hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, hoặc so sánh với các mục tiêu đã được

IN

đặt ra, hoặc so sánh với các nhân viên khác cùng thực hiện công việc đó trong điều kiện
tương tự và có sự thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó.”

H

(Nguồn:TS. Trần Thị Thu và PGS. TS. Võ Hoàng Ngân, Giáo trình quản lý

́H

Đánh giá năng lực

TÊ

nguồn nhân lực trong tổ chức công (tr. 144), 2011)


-

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Những năng lực mà cá nhân người lao động đó có, nhưng vẫn cần được

Ơ

hoàn thiện thêm để đáp ứng yêu cầu công việc.

̀N

G

1.1.1.2. Mục đích đánh giá
Đánh giá nguồn nhân lực là một phạm trù rộng và rất phức tạp. Mỗi cách thức

Đ

đánh giá để trả lời cho các câu hỏi cũng như mục đích khác nhau.

A

Đánh giá nguồn nhân lực là cần thiết đối với doanh nghiệp và cá nhân người lao

̣I H

động:

O


Ế
U

quyết định về nhân sự liên quan đến từng cá nhân người lao động như: tuyển dụng, đào

tạo, thăng tiến, trả lương, thưởng, thuyên chuyển,... Tiếp đến đánh giá chính là hoạt
động tạo ra và tăng cường mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới. Và cuối cùng, hoạt
động này giúp cho các tổ chức có thể kiểm tra, đánh giá được chất lượng của các hoạt
động quản lý nguồn nhân lực của mình.
1.1.2. Tiêu chí đánh giá nhân viên
a, Tiêu chuẩn đánh giá cơ bản
Đánh giá sự lạc quan: Với các chủ doanh nghiệp, nhân viên luôn có tinh thần
tích cực chính là người có thể gắn bó lâu dài được với công ty cũng như có sự cầu tiến.

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

6


GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

Những người này chính là người cống hiến nhiều và mang đến cho môi trường làm việc



Sự tôn trọng: Khi làm việc nhân viên cần có sự tôn trọng với chính cấp trên và

K

đồng nghiệp của mình. Sau đó chính là sự tôn trọng đối với khách hàng. Chắc chắn

IN

chẳng có ông chủ nào muốn trong công ty mình có những nhân viên thô lỗ.
Giờ giấc: Giờ giấc là yếu tố quan trọng để đánh giá sự chuyên nghiệp của mỗi

H

nhân viên. Quản lý thời gian làm việc hiệu quả cũng là một trong những tiêu chí đánh

TÊ

giá nhân viên, bạn không cần làm việc 12-14 giờ mỗi ngày nhưng khoảng thời gian bạn
làm việc phải thực sự mang lại hiệu quả. Điều đó mới là quan trọng nhất.

́H

Độ tin cậy, cẩn trọng: Việc chăm chút cho công việc, cẩn trọng sẽ là yếu tố mang

Ế
U

lại hiệu quả công việc tốt, sự tin tưởng từ các đồng nghiệp và cấp trên. Thận trọng khi
xử lý công việc là điều không bao giờ thừa. Bạn nên tập cho mình thói quen này vì nó


G

dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc

Đ

cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của

A

nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để

̣I H

phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá
hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác

O

nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng
hơn.

̣C

Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này , phân loại hiệu quả được dùng để

K

điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh
giá thông qua một đồ thị, bảng 1.1 sẽ cho ta thấy khái niệm đó.

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

8


GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

Bảng 1.1: Phương pháp mức thang điểm

Ơ

̀N

Họ và tên nhân viên:………………………………………………………………

G

Chức danh công việc:……………………………………………………………..
Bộ quản đốc:………………………………………………………………………

Đ


IN

Sáng kiến

K

Đáng tin cậy

̣C

O

̣I H

CÁC YẾU TỐ ĐÁNH Kém (1đ)
GIÁ

Ế
U

TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI.
Hiện tại đang ở mức tối đa hoàn thành công việc hoàn thành công việc /Hiện tại đang ở
mức gần tối đa hoàn thành công việc, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác
như:…………………………………………………………………………….. Có khả
năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm Không thấy có những hạn chế.
Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một

bảng điểm mẫu. Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện
công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của


Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các

Đ

hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố:

A

– Số lần quan sát.

̣I H

– Tần số nhắc lại của hành vi.

O

Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của

̣C

nhân viên. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách
quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng.

K

IN

Ví dụ: khi quan sát hành vi của một nhân viên phục vụ trong nhà hàng cần
quan sát những vấn đề sau: Không để khách hàng phàn nàn về sự phục vụ chậm trễ;

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

10


Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

– Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho

Ơ

nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả công

̀N

việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó.

G

– Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được.

Đ

– Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả


TÊ

hạng 1, anh Hùng hạng 2 và anh Tiến hạng 3. Người ta ứng dụng phương pháp này
thành 2 phương pháp cụ thể sau đây:
Phương pháp xếp hạng luân phiên:

́H

-

Ế
U

Theo phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính
hay yếu tố theo một thứ tự.
-

Phương pháp so sánh cặp.

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên.
Cách tiến hành như sau: Viết họ tên của tất cả những người được đánh giá trên một
phiếu. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính (xem
bảng 5.5). Người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm cao hơn và ngược lại,
người được đánh giá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia. Sau đó, tổng hợp lại sẽ
có kết quả đánh giá chung về thực hiện của nhân viên đó.

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

11

sản xuất. Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn như:

̣I H

nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc.
Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó, Tuy nhiên đòi hỏi các

O

tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách khoa học, chính xác và nhân viên phải giải

̣C

thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đó.

K

Ngoài các phương pháp trên, các công ty lớn tại các nước phát triển trên thế giới

IN

còn áp dụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu,
phương pháp tường trình thực hiện công việc theo trọng số. Các phương pháp này phức

H

tạp nên ít công ty áp dụng, trong phạm vi chương này chỉ nêu tên mà không trình bày cụ

1.2.


TR

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Phần nổi chiếm 10% - 20%: Đây là nền tảng được giáo dục, đào tạo, kinh

Ơ

nghiệm kĩ năng, cảm xúc thật,.... phân có thể nhìn thấy được qua các hình thức đánh

̀N

giá, phỏng vấn, quan sát và theo dõi sách,...

G

Phần chìm chiếm 80% - 90%: Là phong cách tư duy (Thinking style), đặc tính
hành vi (Behavioral traits), sở thích nghề nghiệp (Occupational interests), sự phì hợp

Đ

với công việc (Job fit),... đây chính là phần tiềm ẩn khi mới gia nhập mà công ty cần

A

phát hiện, phát huy và phát triển.

̣I H

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Theo quan điểm của những nhà tâm lý học: Năng lực là tổng hợp các đặc điểm,

Ơ

thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đạc trưng của một hoạt động, nhất

̀N

định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực hình thành trên cơ

G

sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân nới đóng vai trò quan trọng, năng lực của con
người không phải hoàn toàn đo tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà

A

Đ

có.

̣I H

(Nguồn: Mạc Văn Trang, Thử đề xuất một quan niệm về nhân cách trong cơ chế thị
trường, Tạp chí Tâm lý học số (8/2000))

O



Nhâm)

Ế
U

Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và

năng cao năng lực lãnh đạo quản lý nhân viên nói riêng, mỗi vị trí nhân sự trong tổ chức

sẽ có một khung năng lực cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và cố gắng
phát triển thêm những năng lực còn thiếu để trở thành một nhà lãnh đạo.
Nhóm năng lực chung/ cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí.
Các năng lực cốt lõi được xác định dựa trên chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty
Nhóm năng lực khối/ chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vực
chuyên môn cụ thể cần để hoàn thành một công việc, mang tính đặc thù cho vị trí công
việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó.

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

14


Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa


̣C

1.2.4. Ứng dụng khung năng lực

Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng

K

và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chương

IN

trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và
đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức.

H

Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng

TÊ

cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực.

́H

Khung năng lực có thể sự dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ nhân viên, giám
sát và quản lý cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch

Ế