ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

NGUYỄN HỒNG HẢI

QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ HIỆU TRƯỞNG
TRƯỜNG TRUNG HỌC PHỔ THÔNG
ĐÁP ỨNG YÊU CẦU ĐỔI MỚI GIÁO DỤC

Chuyên ngành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Mã số: 6214 05 01

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

HÀ NỘI - 2013
1


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC - ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Người hướng dẫn khoa học:
1. PGS. TS. Đặng Quốc Bảo
2. GS.TS. Phan Văn Kha
Phản biện:
1:………………………………
2:………………………….…..
3:……………………………..

Luận án được bảo vệ trước Hội đồng cấp Đại học Quốc gia chấm luận án tiến sĩ
họp tại……………………………………………………………….


3


MỞ ĐẦU

1. Lí do lựa chọn đề tài
Tác giả lựa chọn đề tài vì 04 lí do chính sau:
Thứ nhất, nghiên cứu về quản lí ĐNHT (ĐNHT = đội ngũ hiệu
trưởng trường THPT) là rất cấp thiết: HT (HT = hiệu trưởng trường THPT)
là người trực tiếp chỉ đạo, là nhân tố quyết định đến sự thành bại của công
cuộc đổi mới giáo dục phổ thông. Quản lý ĐNHT có ảnh hưởng lớn đến
chất lượng và hiệu quả công tác của ĐNHT. Thứ hai, đề tài phù hợp với
chủ trương của Bộ Giáo dục và Đào tạo là phải đổi mới công tác quản lí
cán bộ, coi đó là nhiệm vụ trọng tâm, là khâu đột phá. Thứ ba, chất lượng
ĐNHT chưa đáp ứng so với yêu cầu của đổi mới giáo dục; còn ít công
trình nghiên cứu mang tính hệ thống và chuyên sâu về đề tài này. Thứ tư,
nội dung phù hợp với một trong các nhiệm vụ trọng tâm của Bộ GD&ĐT;
tác giả có nguyện vọng và tâm huyết muốn đóng góp vào lĩnh vực này.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất các biện pháp quản lí ĐNHT theo quan điểm quản lí nguồn
nhân lực, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
Khách thể nghiên cứu: Đội ngũ hiệu trưởng trường trung học phổ
thông ở Việt Nam. Đối tượng nghiên cứu: Các quan hệ quản lí đối với đội
ngũ hiệu trưởng trường trung học phổ thông ở Việt Nam.
4. Giả thuyết khoa học
Nếu đề xuất được hệ thống biện pháp quản lí bao quát cả 3 khía
cạnh chiến lược, chính sách, chỉ đạo, quán triệt lí thuyết quản lí nguồn
nhân lực thì chất lượng ĐNHT sẽ được cải thiện và đáp ứng yêu cầu đổi

pháp nghiên cứu về định lượng và định tính. Những vấn đề xã hội như
động lực, thái độ, sự thỏa mãn của ĐNHT rất phức tạp, do đó việc lựa
chọn cả hai phương pháp để giúp tác giả hiểu toàn diện hơn, sâu sắc và
đầy đủ hơn về bản chất sự việc là cần thiết. Cụ thể như sau:
Về khảo sát: Tác giả sẽ sử dụng bảng hỏi để điều tra ý kiến của
khoảng 250 cán bộ (bao gồm các HT, cán bộ quản lí ĐNHT – đại diện cho
8 vùng miền trong cả nước). Về phỏng vấn: Kết quả khảo sát sẽ giúp tác
giả xác định được các vấn đề cần tìm hiểu kỹ hơn và làm cơ sở xây dựng
câu hỏi phỏng vấn sâu. Tác giả phỏng vấn 18 cá nhân (là HT, cán bộ cấp
sở; cán bộ quản lí ĐNHT cấp bộ và các nhà khoa học về QLGD).
Thông qua việc phân tích, so sánh, đối chiếu 4 nguồn dữ liệu là (i) lí
luận và tri thức của nhân loại, (ii) kết quả rà soát thực tiễn, (iii) kết quả
điều tra, và (iv) kết quả phỏng vấn và cùng với kiến thức và kinh nghiệm
của bản thân, tác giả rút ra những kết luận và đề xuất những biện pháp
quản lí ĐNHT.
5


8. Luận điểm bảo vệ
8.1. Quản lí ĐNHT là nhân tố có vai trò quyết định đến chất lượng và hiệu
quả công tác của ĐNHT.
8.2. Để quản lí tốt ĐNHT cần chú ý đồng bộ tới ba khía cạnh chiến lược,
chính sách và chỉ đạo.
8.3. Công tác quản lí ĐNHT ở nước ta hiện nay phải được sự quan tâm
đồng bộ của các cơ quan nhà nước.

9. Đóng góp mới của luận án
Kết quả nghiên cứu có bốn đóng góp chính: Thứ nhất, làm phong
phú thêm cơ sở lí luận về HT, ĐNHT và quản lí ĐNHT; Thứ hai, kết quả
nghiên cứu sẽ giúp xác định các biện pháp quản lí ĐNHT cho công cuộc

1.1.2. Những nghiên cứu trên thế giới
Lịch sử nghiên cứu về quản lí ĐNHT gắn liền với lịch sử nghiên cứu
về QLNNL. Lịch sử khoa học QLNNL bắt nguồn từ Châu Âu, vào thế kỷ
XVIII. Đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu giá trị về QLNNL.
Vào những năm 1920, phòng nhân sự được hình thành. Những năm
1930, thuật ngữ được dùng phổ biến là quản trị nhân sự (Personnel
Administration).Giai đoạn sau (những năm 1940-1950) thuật ngữ quản lí
nhân lực được sử dụng rộng rãi, đây được coi là giai đoạn phát triển của
quản lí nhân lực (Personnel Management, the developing phase). Tiếp
theo (những năm 1960 - 1970) là giai đoạn có sự phát triển mới về quản lí
nhân lực (Personnel Management, the mature phase) với việc quản lí có
kế hoạch, đào tạo nghề nghiệp có tính hệ thống; việc tuyển dụng, đánh giá,
trả lương có tính chuyên nghiệp hơn; một số phương pháp của khoa học
quản lí (như quản lí bằng kết quả hay quản lí theo mục tiêu - Management
by objectives, khoa học ứng xử - Bebavioural science và đa dạng hoá nội
dung công việc - job enrichment) được áp dụng. Sau giai đoạn này là thời
kì QLNNL giai đoạn I (Human Resource Management, phase I), xuất hiện
vào những năm 1980, với cách tiếp cận có tính chiến lược để phối hợp
giữa quản lí nguồn nhân lực và chiến lược của tổ chức. Những năm 1990 là
thời kì của QLNNL giai đoạn II (Human Resource Management, phase II)
mà ở đó thuật ngữ năng lực được sử dụng rộng rãi và những cách tiếp cận
phong phú hơn như văn hóa quản lí, quản lí sự phát triển được sử dụng.
7


Như vậy, hiện nay lí luận QLNNL được coi là lí luận chủ đạo áp
dụng vào quản lí nhân lực nói chung và quản lí ĐNHT nói riêng.
1.2. Các khái niệm công cụ của đề tài
1.2.1. Hiệu trưởng trường trung học phổ thông: là công chức và là người
đứng đầu, chịu trách chịu trách nhiệm quản lí trường trung học phổ thông,


thông. Từng HT cần sở hữu 4 nhóm năng lực: năng lực lãnh đạo, năng lực
tác nghiệp, năng lực chuyên môn, năng lực liên nhân cách.
1.3.4. Những yêu cầu đặt ra đối với quản lí ĐNHT: Đổi mới quản lí
ĐNHT là nhiệm vụ trọng tâm, là khâu đột phá, hoạt động quản lí ĐNHT phải
là tác nhân thúc đẩy để ĐNHT phát triển trở thành ĐNHT đáp ứng yêu cầu
của đổi mới giáo dục phổ thông. Đổi mới quản lí ĐNHT phải bao quát, (i)
chuẩn hoá, (ii) hiện đại hóa, (iii)phân cấp và (iv) hội nhập quốc tế:
1.4. Khung lí luận về quản lí ĐNHT THPT
Có nhiều cách tiếp cận đối với quản lí ĐNHT. Quản lí ĐNHT tiếp
cận theo lí luận của khoa học quản lí; theo định hướng chiến lược phát
triển giáo dục và cũng có thể tiếp cận từ góc độ tâm lí học, xã hội học hoặc
chính trị học. Tuy nhiên, các cách tiếp cận trên chưa cân đối được mối
quan tâm của các bên liên quan. Lí luận QLNNL cân nhắc cả mục tiêu của tổ
chức và nhu cầu của cá nhân.
Trong nghiên cứu này, tác giả dựa vào lí luận QLNNL làm cơ sở
khoa học để hình thành Khung lí luận về quản lí ĐNHT ở Việt Nam.
Khung lí luận về quản lí ĐNHT có các thành phần chính là mục đích, chủ
thể, các công cụ quản lí, nội dung hoạt động quản lí, kết quả mong đợi và
hiệu quả quản lí.

9


Sứ mệnhcủa Ngành Giáo dục
Chiến lược Phát triển Giáo dục
Mục tiêu của đổi mới Giáo dục Phổ thông
Cơ cấu tổ chức

Văn hóa tổ chức

Kết quả mong đợi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Quy định
hành chính

Sự tâm huyết
Năng lực
Sự đồng thuận
Khả năng thích ứng
Hiệu quả công tác
Sự thỏa mãn nghề nghiệp
Động lực

1.
2.
3.
4.
5.

Tuyển dụng
Phát triển
Lãnh đạo
Đánh giá

môi trường để ĐNHT có động lực làm việc hướng tới mục tiêu của Ngành,
(iii) Ban hành chính sách tiền lương, quy định chung về tuyển dụng, bổ
nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật; (iv) Xây dựng quy hoạch, kế
hoạch đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng ĐNHT; xây dựng hệ thống chức
danh, tiêu chuẩn nghiệp vụ của công chức; xây dựng CSDL về ĐNHT; (v)
Quyết định bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, luân chuyển, cách chức,
giáng chức HT.
1.4.5. Vai trò của quản lí ĐNHT đến sự biến đổi về chất của ĐNHT
Quản lí ĐNHT tác động đến bảy yếu tố của ĐNHT là (i) sự tâm
huyết, (ii) năng lực, (iii) động lực, (iv) sự đồng thuận, (v) hiệu quả công
tác, (vi) sự thỏa mãn và (vii) khả năng thích ứng.
11


1.5. Nội dung quản lí ĐNHT THPT
Nội dung quản lí ĐNHT khá thống nhất giữa các nhà nghiên cứu và
bao gồm các hoạt động từ tuyển dụng đến sử dụng và trả công. Tuy nhiên,
về cách phân loại, gần như mỗi học giả có cách khác nhau. Khung lí luận
về nội dung quản lí ĐNHT được tác giả tiếp cận theo lí luận QLNNL và
phân thành 5 lĩnh vực là Tuyển dụng, Phát triển, Lãnh đạo, Đánh giá và
Đãi ngộ.
1.5.1. Tuyển dụng ĐNHT
Tuyển dụng nhằm đảm bảo tuyển đủ, đúng người và đúng thời
điểm. Tuyển dụng gồm ba công việc chính: (i) phân tích nghề, (ii) thu hút,
(iii) tuyển chọn và bổ nhiệm.
Phân tích nghề: nhằm mô tả công việc thông qua nhiệm vụ cụ thể
của người HT; nhận biết những kiến thức, kỹ năng, thái độ và bằng cấp cần
thiết để đảm nhiệm công việc. Có hai phương pháp cơ bản khi phân tích
nghề: theo định hướng công việc và theo định hướng con người (Stone,
1998). Trong phân tích nghề, cách tiếp cận phổ biến là tiếp cận theo năng

thực hiện mục tiêu của giáo dục phổ thông.
(ii).Tạo động lực cho HT có vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả
công tác của ĐNHT, bởi động lực và năng lực là hai yếu tố quyết định đến
kết quả lao động. Tạo động lực cho HT liên quan đến 4 lĩnh vực: (a) động
lực, (b) động lực làm việc, (c) sự thỏa mãn và (d) giá trị.
(a). Động lực: là sự thúc đẩy từ bên trong, điều khiển HT hướng đến
hành vi cụ thể hoặc ứng xử theo cách thức nhất định. Nhằm mục tiêu
nghiên cứu về động lực của HT, tác giả tổng thuật các kết quả nghiên cứu
về động lực trước đây và phân chúng 4 nhóm nhỏ là thuyết củng cố, thuyết
nhận thức, thuyết nội dung và thuyết quá trình.
Nhóm1: Thuyết củng cố (Reinforcement Theories) xem xét động lực
từ góc độ định hướng và cho rằng hành vi của HT được định hướng và
quyết định bởi các tác động của môi trường. Nhóm 2: Thuyết nhận thức
(Cognitive Theories) dựa trên giả thuyết con người chủ động xử lí thông
tin và hình thành các ý định, các mục tiêu. Thuyết nhận thức cho rằng khi
HT thấy mục tiêu hấp dẫn, đáng giá; họ sẽ có những hành động thích hợp
nhằm đạt được điều đó. Nhóm 3: Thuyết nội dung (Content Theories)
nghiên cứu điều gì hay nhân tố nào thu hút mối quan tâm của con người,
làm nảy sinh và duy trì hành động của họ. Thuyết nội dung giúp khám phá
nhu cầu của HT và kết quả mà người HT theo đuổi để giải thích tại sao họ
lại làm việc. Nhóm 4: Thuyết quá trình (Process Theories) xem xét quá
trình hành vi được tiếp sinh lực, duy trì và thay đổi thế nào.
(b). Động lực làm việc: được xem như quá trình mà ở đó hành động
được củng cố, định hướng và duy trì trong môi trường làm việc. Leonard đã
chỉ ra ba nguồn: (1) Động lực từ bên trong, (2) Động lực từ bên ngoài và (3)
13


Động lực dựa trên mục tiêu đã cá nhân hóa. Ba nguồn động lực này được đa
số chấp nhận là nguồn động lực làm việc có giá trị nhất đối với ĐNHT.

quả công tác là căn cứ vào kết qủa đầu ra như sự phát triển của nhà trường,
sự thỏa mãn của cấp dưới, sự tận tậm của cấp dưới với công việc. Xây dựng
14


kế hoạch phát triển: nhằm thiết lập kế hoạch phát triển cho HT trong tương
lai, cải thiện hiệu quả quản lí nhà trường.
1.5.5. Đãi ngộ ĐNHT
Đãi ngộ là việc bù đắp lại những đóng góp và cống hiến của người
HT. Hai hình thức đãi ngộ chính là: (i) trả thù lao và (ii) tạo môi trường.
Trả thù lao được hiểu là các hình thức trả công có yếu tố kinh tế bao gồm
trả lương, thưởng, phúc lợi như lương hưu, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội,
nghỉ chế độ. Tạo môi trường là hình thức trả công bằng những yếu tố
không mang tính kinh tế như cho phép HT có quyền tự chủ nhất định, làm
cho công việc hấp dẫn, tạo dựng quan hệ công tác thân thiện, chia sẻ, ghi
nhận công lao, vinh danh.
1.6. Kinh nghiệm quốc tế về quản lí ĐNHT
Hầu hết các quốc gia đều quan tâm và có nghiên cứu nhất định về
quản lí ĐNHT. Sau khi tìm hiểu các công trình nghiên cứu về quản lí ĐNHT
ở 8 nước thuộc Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Úc và Châu Á, tác giả rút ra 4
nhận định:
Nhận định 1: Hầu hết các nước tiên tiến đều có quy định về tiêu
chuẩn đối với người HT và quản lí ĐNHT được tiếp cận theo định hướng
Chuẩn.
Nhận định 2: Công tác tuyển dụng được quản lí chặt chẽ và xuất phát
từ nguyện vọng của ứng viên; Trước khi bổ nhiệm, các HT phải được đào
tạo hoặc bồi dưỡng về khoa học quản lí; Đánh giá khi tuyển dụng có tiêu
chí rõ ràng, đội ngũ đánh giá được đào tạo.
Nhận định 3: Hầu hết các nước đều có rất nhiều chương trình đào
tạo, bồi dưỡng để hỗ trợ tạo nguồn và giúp HT đương nhiệm phát triển

2.1.4. Tổ chức khảo sát: Hoạt động nghiên cứu được triển khai từ tháng
9/2011đến tháng 3/2012.
2.1.5. Mức độ tin cậy và giá trị của dữ liệu
Sau khi thang đánh giá được thiết kế, chúng tôi tiến hành thử
thang đánh giá trên 30 HT và CBQL. Kết quả phân tích chất lượng câu
hỏi cho thấy phép đo này đảm bảo các đặc tính thiết kế và các đặc tính
đo lường: có hệ số tin cậy đạt mức khá cao (alpha = 0,73), hệ số tương
quan (R > 0.4).
2.2. Mẫu nghiên cứu và cỡ mẫu
Tham gia khảo sát là 208 HT và 32 CBQL thuộc 9 tỉnh/thành phố:
Hòa Bình, Yên Bái, Thái Nguyên, Hải Phòng, Quảng Bình, Bình Định,
Lâm Đồng, Hồ Chí Minh, Cà Mau đại diện cho 8 vùng trong cả nước (Tây
Bắc, Đông Bắc, Đồng bằng Sông Hồng, Bắc Trung Bộ, Nam Trung Bộ,
Tây Nguyên, Đông Nam Bộ, Đồng bằng Sông Cửu Long); Có 18 cá nhân
tham gia phỏng vấn là 9 HT, 4 CBQL cấp sở, 2 CBQL cấp bộ và 3 nhà
nghiên cứu về khoa học quản lí.
16


2.3. Phân tích và bàn luận về kết quả khảo sát
Qua khảo sát, quản lí ĐNHT ở Việt Nam hiện nay được các HT và
CBQL đánh giá ở mức trung bình( X =3.40 và

X

=3.12).

2.3.1. Thực trạng về công tác tuyển dụng: Phần lớn HT (55%) và CBQL
(66,7%) đánh giá công tác tuyển dụng, bổ nhiệm ĐNHT ở mức trung bình
( X =3.41 và

17


Họ cho rằng chế độ đối với HT chưa tương xứng và chưa có chế độ tài
chính, cơ chế đánh giá, sàng lọc đi đôi với khuyến khích, khen thưởng để
làm động lực cho ĐNHT
2.3.6. Những ưu điểm và nhược điểm trong quản lí ĐNHT
Theo ý kiến của các HT: Những lĩnh vực có ưu điểm trong quản lí
ĐNHT gồm: Thông tin và điều kiện tiếp cận thông tin; quy chế làm việc; và
công tác phân cấp cho HT. Những lĩnh vực còn có nhược điểm là: Chế độ tiền
lương, thưởng, phúc lợi; công tác tư vấn, hỗ trợ nâng cao năng lực; công tác
đánh giá, xếp loại kết quả lao động của HT và chất lượng tài liệu bồi dưỡng.
Theo ý kiến của CBQL: Những lĩnh vực có ưu điểm trong quản lí
ĐNHT hiện nay gồm: Thông tin và điều kiện tiếp cận thông tin; chất lượng
tài liệu bồi dưỡng; quy chế làm việc đối với vị trí HT. Những lĩnh vực còn
có nhược điểm trong quản lí ĐNHT là: Xây dựng kế hoạch chiến lược; chế
độ tiền lương, thưởng, phúc lợi; công tác tạo nguồn; năng lực của cán bộ
về quản lí ĐNHT.
2.3.7. Những cơ hội và thách thức đối với quản lí ĐNHT: Những cơ hội
đối với quản lí ĐNHT hiện nay gồm: chủ trương của cấp trên về đổi mới và
phân cấp trong quản lí; đầu tư và quan tâm về ĐNHT ngày càng cao; xu
hướng xã hội hóa ngày càng cao; sự phát triển của công nghệ thông tin.
Những thách thức đối với quản lí ĐNHT gồm: xu thế hội nhập quốc tế; năng
lực của ĐNHT chưa đáp ứng với yêu cầu; động lực của ĐNHT chưa cao.
2.3.8. Nguyện vọng và mức độ thỏa mãn nghề nghiệp của ĐNHT
HT đánh giá chung về mức độ thỏa mãn nghề nghiệp chỉ đạt ở mức
trung bình ( X =3.74). Đa số HT (87,5%) coi “Thành công trong cương vị
HT hiện nay” là nguyện vọng lớn nhất ( X =1.88).Có một số HT (13,9%)
có nguyện vọng “Làm quản lí giáo dục ở vị trí cao hơn (như ở Sở,
Bộ…)”. Phần lớn ĐNHT (64%) đã thỏa mãn với nghề. Tuy nhiên, vẫn

có chiến lược, thiếu tính hệ thống, CSDL về ĐNHT nghèo nàn.
Nhận định 4: Hệ thống chính sách về ĐNHT còn bất cập: chưa có
quy định về năng lực người đánh giá, tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác
chưa rõ ràng, chế độ đãi ngộ chưa phù hợp.
Nhận định 5: Chất lượng ĐNHT chưa đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục:
Năng lực của một số hiệu trưởng chưa đáp ứng được những yêu cầu và
nhiệm vụ của đổi mới giáo dục. Mức độ thỏa mãn nghề nghiệp của HT chỉ
2

Chính phủ Việt Nam (2006), Báo cáo quốc hội số 143/BC-CP.
19


đạt ở mức trung bình, làm việc chưa tâm huyết, mới ở mức độ tuân thủ.
ĐNHT chưa thực sự là một tập thể đoàn kết: các HT thiếu cảm giác là thành viên
của ĐNHT, ngay trong cùng một địa phương các HT rất ít giao lưu, chia sẻ.
Nhận định 6: Hoạt động chỉ đạo ĐNHT chỉ đạt mức trung bình, còn
hạn chế trong một số lĩnh vực:
Quản lí ĐNHT chưa tạo sự “tương hợp” giữa lợi ích của HT, ĐNHT,
nhà trường, gia đình và ngành giáo dục.Trên 78% HT và CBQL cho rằng
ĐNHT chưa có cơ hội thể hiện hết khả năng, tính tự chủ và sáng tạo. Việc
phân cấp cho ĐNHT thiếu tính đồng bộ: 74,5% HT và 81,2% CBQL nhận
định quy định về phân cấp phù hợp, nhưng thiếu hướng dẫn, chưa đi kèm
với nâng cao năng lực thực hiện.
Nhận định 7: Quản lí ĐNHT hiện nay đang có nhiều cơ hội tốt.
Nhận định 8: Quản lí ĐNHT đang đối diện với nhiều thách thức.
2.5. Tiểu kết chương 2
Tóm lại, quản lí ĐNHT ở Việt Nam hiện nay chỉ đạt mức trung
bình và chưa đáp ứng yêu cầu của đổi mới giáo dục.
CHƯƠNG 3

3.3.2.2. Nội dung: Một là, củng cố nhận thức và thay đổi cách tiếp cận về
công tác quản lí chiến lược phát triển ĐNHT (phải xem xét quản lí chiến
lược phát triển ĐNHT như một quá trình). Hai là, tổ chức thực hiện 3
nhiệm vụ của công tác quản lí chiến lược phát triển ĐNHT.
3.3.2.3. Cách thức thực hiện: Tác giả đề xuất Bộ Giáo dục và Đào tạo
cần tổ chức triển khai ba công việc chính là (i) xây dựng chiến lược (với
8 hoạt động), (ii) tổ chức thực hiện, (iii) giám sát và đánh giá việc thực
hiện chiến lược.
3.3.3. Biện pháp 2: Hoàn thiện hệ thống Chính sách phát triển ĐNHT
3.3.3.1. Mục đích, ý nghĩa: Biện pháp này nhằm hoàn thiện hệ thống chính
sách liên quan đến ĐNHT. Chính sách quy định triết lí, giá trị của tổ chức,
từ đó hình thành các nguyên tắc ứng xử trong việc thực thi các vấn đề liên
quan đến ĐNHT. Tuy nhiên, chính sách về ĐNHT còn thiếu, chồng chéo,
và một số quy định lạc hậu, không còn phù hợp. Vì vậy, rất cần thiết phải
có biện pháp cải cách đủ mạnh, đủ tầm về chính sách đối với ĐNHT.
3.3.3.2. Nội dung
Một là, ban hành quy định theo hướng HT là một nghề, nghĩa là quy
định: (i) HT phải là những cán bộ: Sở hữu hệ thống kiến thức quản lí nhất
định; có động cơ phục vụ, coi chuẩn mực về ứng xử và hành vi của nghề
21


quan trọng hơn lợi ích cá nhân, có trách nhiệm xã hội gắn liền với nghề; có
quá trình giáo dục được thừa nhận và tiêu chuẩn bằng cấp nhất định khi bổ
nhiệm; sẵn sàng cống hiến vì trách nhiệm xã hội và vì sự phát triển của nghề.
(ii) HT làm việc theo chế độ hợp đồng: Đây được xem là biện pháp cải cách
mạnh để phát triển và nâng cao hiệu quả công tác của ĐNHT. (iii) Trách
nhiệm trong việc phát triển nghề nghiệp của HT là do chính cá nhân HT.
Hai là, cải cách chính sách về tuyển dụng: (i) Bổ sung quy định có
chứng chỉ về quản lí giáo dục là điều kiện tiên quyết khi ứng cử; (ii) Quy

Tiểu biện pháp 2, Xây dựng ĐNHT: Các HT đang hoạt động tương
đối độc lập, thiếu sự gắn kết. Rất cần thiết xây dựng ĐNHT trở thành một
tập thể tâm huyết, đồng thuận để liên kết các HT tạo nên sức mạnh của hệ
thống. Bộ Giáo dục và Đào tạo và các sở giáo dục và đào tạo cần tổ chức
xây dựng ĐNHT thông qua các hoạt động như tuyên bố chủ trương, chia sẻ
thông tin, chia sẻ trách nhiệm, tạo môi trường – cơ chế, tạo động lực.
Tiểu biện pháp 3, Triển khai phân cấp cho ĐNHT: Để thực hiện chủ
trương phân cấp, giám đốc sở cần lãnh đạo ĐNHT qua 04 giai đoạn: chuẩn
bị, khởi động, phát triển và hoàn thiện tương ứng với 4 phong cách lãnh
đạo là hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và phân quyền (như sơ đồ dưới).
Phong cách
Phân
Hỗ trợ
Huấn
Hướng
lãnh đạo
quyền
luyện
dẫn
Chỉ đạo
Thấp
Thấp
Cao
Cao
Khuyến
Thấp
Cao
Cao
Thấp
khích


Sơ đồ 3.1: Bốn giai đoạn của quá trình phân cấp
23


Tiểu biện pháp 4, Cải tiến hoạt động tác nghiệp: Như (i) xác định
mục tiêu tuyển chọn phù hợp với chiến lược phát triển giáo dục địa
phương, (ii) xây dựng bản mô tả công việc cho vị trí HT (Vị trí, chức
danh, chức năng nhiệm vụ, quyền hạn, yêu cầu về năng lực, qui định về
môi trường và lề lối làm việc, tiêu chí đánh giá kết quả) phù hợp với điều
kiện của địa phương mình (cấu trúc như sơ đồ bên dưới), (iii) giao việc rõ
ràng cho HT, (iv) quán triệt các nguyên lí quản lí theo quá trình và đặt mục
tiêu cho hoạt động bồi dưỡng không chỉ tăng cường năng lực mà quan
trọng hơn là tạo động lực để HT tự giác học và học suốt đời.
3.3.5. Điều kiện triển khai các biện pháp
Để triển khai hệ thống biện pháp 3C trên, cần có các điều kiện sau: (i)
có sự tâm huyết và cam kết của lãnh đạo Bộ Giáo dục và Đào tạo và giám
đốc các sở giáo dục và đào tạo; (ii) có sự đồng lòng của ĐNHT; (iii) có sự
đầu tư về nhân lực và tài chính cho phát triển của ĐNHT.
3.4. Bàn luận về hệ thống các biện pháp
3.4.1. Sự đảm bảo nguyên tắc: Hệ thống các biện pháp có tính pháp lí,
khoa học, tính thực tiễn và tính mục đích.
3.4.2. Mối quan hệ giữa các biện pháp: Biện pháp 1 và 2 là định hướng và
căn cứ để triển khai Biện pháp 3. Biện pháp 3 là cách thức để Biện pháp 1 và
2 đi vào cuộc sống và làm tăng hiệu quả của Biện pháp 1 và 2 cũng như kiểm
chứng tính phù hợp để điều chỉnh và hoàn thiện Biện pháp 1 và 2.
3.4.3. Mối quan hệ giữa biện pháp và mục tiêu: Mỗi biện pháp đều có
tác động nhất định đến các mục tiêu quản lí ĐNHT; tuy nhiên mức độ
tác động có khác nhau.Ví dụ: Sự thỏa mãn có thể do chính sách về đãi
ngộ (của biện pháp 2) hoặc do cách chỉ đạo, điều hành của giám đốc sở

cho ĐNHT theo 04 giai đoạn; theo dõi tiến trình thực nghiệm; đánh giá kết
quả thực nghiệm và đối chứng với kết quả trước thực nghiệm.
3.6.4. Đánh giá kết quả thực nghiệm: Kết quả khảo sát với 32 HT và
CBQL cho thấy, biện pháp “Triển khai phân cấp cho ĐNHT” đã giúp
ĐNHT thỏa mãn với nghề hơn, mức độ thỏa mãn tăng từ mức 3,40/5,00
lên 3,96/5,00 tương đương 11,2%. Mức độ thỏa mãn của ĐNHT (thể hiện
qua 6 tiêu chí) cũng có thay đổi tích cực; tăng từ 4,4% đến 18%.
3.7. Tiểu kết chương 3
Các biện pháp quản lí ĐNHT ở Việt Nam đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo
dục là hệ thống biện pháp 3C (3C = Chiến lược + Chính sách +Chỉ đạo).
25