MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
MỞ ĐẦU 4
1. L do chn đ ti 4
2. Mục đích nghiên cứu 6
3. Khách thể v đối tượng nghiên cứu 6
4. Giả thuyết khoa hc 6
5. Nhiệm vụ nghiên cứu 7
6. Phạm vi nghiên cứu 7
7. Phương pháp luận v phương pháp nghiên cứu 7
8. Những luận điểm cần bảo vệ 9
9. Đóng góp mới của luận án 10
10. Cấu trúc của luận án 10
Chương 1 11
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ 11
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đ 11
1.1.1.1. Những nghiên cứu ở ngoài nước 11
1.1.1.2. Những nghiên cứu ở trong nước 15
1.2. Các khái niệm cơ bản của đ ti 20
1.2.2. Đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS 21
1.2.3. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS 22
1.2.4. Giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS 29
1.3.2. Vai trò của người cán bộ quản l trường THCS trước yêu cầu đổi
mới giáo dục phổ thông 32
1.3.3. Đặc trưng lao động của người cán bộ quản lý trường THCS 33
1.3.4. Mô hình nhân cách người cán bộ quản lý trường THCS trước yêu cầu đổi mới giáo dục
phổ thông 37
1.3.5. Những thách thức đối với người cán bộ quản lý trường THCS 43
1.4.2. Định hướng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS 52
1.4.3. Nội dung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS 53

3.1.3. Nguyên tắc hiệu quả 115
3.1.4. Nguyên tắc thực \ễn 115
3.1.5. Nguyên tắc khả thi 115
3.2. Giải pháp phát triển đội ngũ CBQL trường THCS 116
3.2.1. Xây dựng quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm, sử dụng, luân chuyển cán bộ
quản lý 116
3.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý, lãnh đạo cho đội ngũ CBQL trường
THCS, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục phổ thông 132
3.2.4. Đổi mới công tác đánh giá đội ngũ CBQL trường THCS 138
3.2.5. Tạo động lực làm việc để phát huy vai trò của đội ngũ CBQL trường THCS trong sự
nghiệp đổi mới giáo dục phổ thông 144
3.3. Khảo sát sự cấp thiết v tính khả thi của các giải pháp đã đ xuất 148
3.3.1. Mục đích khảo sát 148
2
3.3.2. Nội dung khảo sát 148
3.3.3. Phương pháp khảo sát 148
3.3.4. Đối tượng khảo sát 148
3.3.5. Kết quả khảo sát sự cấp thiết và Wnh khả thi của các giải pháp đã đề xuất 148
3.4. Tổ chức thực nghiệm giải pháp 151
3.4.1. Mục đích thực nghiệm 151
3.4.3. Nội dung, đối tượng và thời gian thực nghiệm 151
3.4.3. Tiêu chuẩn và thang đánh giá thực nghiệm 151
3.4.4. Đánh giá kết quả thực nghiệm 152
Kết luận chương 3 154
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 155
1. KẾT LUẬN 155
2. KIẾN NGHỊ 156
8. Trần Thế Lưu (2015), Đổi mới công tác quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm, sử
dụng, luân chuyển cán bộ quản lý trường trung học cơ sở các tỉnh thuộc Vùng kinh tế trọng
điểm phía Nam. Tạp chí Khoa học Giáo dục, số 116, tháng 5/2015 158

quan trng. Điu 27, Luật Giáo dục ghi rõ: “Giáo dục THCS nhằm giúp hc
sinh củng cố v phát triển những kết quả giáo dục tiểu hc, có hiểu biết ở
trình độ cơ sở v những hiểu biết ban đầu v kỹ thuật v hướng nghiệp để tiếp
tục hc THPT, trung cấp, hc ngh hoặc đi vo cuộc sống lao động” [68].
Trong bối cảnh mới, GD THCS phải có trách nhiệm cùng với nn GD quốc
dân đổi mới ton diện nn GD Việt Nam, đưa GD nước ta hội nhập cùng thế
giới. Để thực hiện được những nhiệm vụ GD quan trng đó, bên cạnh yêu cầu
4
v xây dựng, kiện ton cơ sở vật chất, sử dụng đội ngũ GV có đầy đủ phƒm
chất đạo đức, năng lực chuyên môn, công tác quản l trường hc cũng phải
được đặc biệt coi trng. Một trong những nhân tố quyết định đến hiệu quả
của công tác quản l trường hc chính l chất lượng của đội ngũ CBQL.
CBQL trường THCS v‚a l nh lãnh đạo, nh quản l, nh giáo, nh hoạt
động xã hội nên đòi h•i h phải đạt những yêu cầu cao v phƒm chất v
năng lực để quản l nh trường, hon thnh xuất sắc nhiệm vụ.
1.3. Tuy đội ngũ CBQL GD nói chung v đội ngũ CBQL trường THCS
nói riêng có vai trò quan trng, góp phần quyết định đến chất lượng GD của
nh trường nhưng hiện nay, đội ngũ CBQL GD chưa thực sự đáp ứng những
yêu cầu v phƒm chất, năng lực trong bối cảnh GD đang đổi mới v hội nhập
quốc tế. Trước yêu cầu phát triển GD v những thay đổi nhanh chóng của môi
trường kinh tế - xã hội, đội ngũ CBQL các trường THCS còn nhiu bất cập v
trình độ ĐT, năng lực chuyên môn, nghiệp vụ quản l, đặc biệt l khả năng
thích ứng với việc đổi mới GD,… Chiến lược Phát triển giáo dục 2011 - 2020
của Chính phủ cũng đã chỉ rõ: “Một bộ phận nh giáo v cán bộ quản l chưa
đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ giáo dục trong thời kỳ mới. Đội ngũ nh
giáo v‚a th‚a, v‚a thiếu cục bộ, v‚a không đồng bộ v cơ cấu chuyên môn
Vẫn còn một bộ phận nh• nh giáo v cán bộ quản l giáo dục có biểu hiện
thiếu trách nhiệm v tâm huyết với ngh, vi phạm đạo đức v lối sống, ảnh
hưởng không tốt tới uy tín của nh giáo trong xã hội. Năng lực của một bộ
phận nh giáo v cán bộ quản l giáo dục còn thấp”. “Nguyên nhân của những

triển đội ngũ CBQL trường THCS đáp ứng yêu cầu đổi mới GD phổ thông,
góp phần nâng cao chất lượng GD THCS.
3. Khách thể v đối tượng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu: Công tác phát triển đội ngũ CBQL trường
THCS đáp ứng yêu cầu đổi mới GD phổ thông.
3.2. Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp phát triển đội ngũ CBQL trường
THCS đáp ứng yêu cầu đổi mới GD phổ thông.
4. Giả thuyết khoa hc
Đổi mới GD phổ thông đang đặt ra những yêu cầu mới đối với CBQL
trường THCS. Nếu đ xuất v thực hiện đồng bộ các giải pháp tác động đến
các thnh tố cấu trúc của quá trình phát triển đội ngũ CBQL trường THCS,
tập trung vo công tác quy hoạch, bổ nhiệm, đo tạo, bồi dư›ng; xây dựng
môi trường, tạo động lực lm việc cho đội ngũ CBQL trường THCS; xây
6
dựng v ban hnh tiêu chuƒn CBQL trường THCS phù hợp với đặc điểm
Vùng kinh tế trng điểm phía Nam (KTTĐPN) thì có thể phát triển đội ngũ
CBQL trường THCS đáp ứng yêu cầu đổi mới GD phổ thông.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
5.1. Nghiên cứu cơ sở l luận của vấn đ phát triển đội ngũ CBQL trường
THCS.
5.2. Nghiên cứu cơ sở thực tiễn của vấn đ phát triển đội ngũ CBQL
trường THCS ở các tỉnh Vùng KTTĐPN.
5.3. Đ xuất các giải pháp phát triển đội ngũ CBQL trường THCS đáp
ứng yêu cầu đổi mới giáo dục phổ thông .
5.4. Khảo sát sự cần thiết v tính khả thi của các giải pháp đ xuất. Thực
nghiệm một số giải pháp.
6. Phạm vi nghiên cứu
- Luận án chỉ tập trung nghiên cứu công tác phát triển đội ngũ Hiệu trưởng,
Phó Hiệu trưởng các trường THCS ở các tỉnh thuộc Vùng KTTĐPN nhằm đáp
ứng yêu cầu đổi mới giáo dục phổ thông

đánh giá đúng v thực trạng đội ngũ. T‚ đánh giá ny, xem xét mức độ đáp
ứng của đội ngũ hiện tại với yêu cầu đổi mới GD phổ thông.
7.1.4. Tiếp cận thực tiễn
Việc phát triển đội ngũ CBQL trường THCS cần được tính đến những
đặc điểm kinh tế-xã hội v yêu cầu phát triển GD phổ thông của các tỉnh
thuộc Vùng KTTĐPN; đảm bảo cho hoạt động quản l nh trường phù hợp v
đáp ứng được nhu cầu của thực tiễn.
7.2. Phương pháp nghiên cứu
7.2.1. Các phương pháp nghiên cứu lý luận
- Phương pháp phân tích v tổng hợp l thuyết thông qua các ti liệu
khoa hc có liên quan; Các ti liệu, văn kiện của Đảng (Bộ Chính trị, Ban Bí
thư, Ban Chấp hnh Trung ương) v Nh nước (Quốc hội, Chính phủ, các Bộ
- Ngnh) v phát triển GD, xây dựng đội ngũ CBQL GD các cấp nhằm tìm
hiểu sâu sắc bản chất của vấn đ nghiên cứu, sắp xếp chúng thnh một hệ
thống để hình thnh giả thuyết khoa hc v xây dựng cơ sở l luận của đ ti.
- Phương pháp phân loại, hệ thống l thuyết nhằm sắp xếp các thông tin
thnh những đơn vị kiến thức có cùng dấu hiệu bản chất, cho phép thấy được
bức tranh ton cảnh vấn đ nghiên cứu.
7.2.2. Các phương pháp nghiên cứu thực tiễn
8
- Phương pháp điu tra:
Xây dựng các bảng điu tra phù hợp với nội dung đ ti luận án, thống
kê, phân tích các dữ liệu để có những nhận xét, đánh giá chính xác v đội ngũ
CBQL các trường THCS của các tỉnh thuộc Vùng KTTĐPN, t‚ năm 2010
đến nay; đánh giá tính cần thiết v tính khả thi của các giải pháp đ xuất.
- Phương pháp chuyên gia:
Thông qua hội thảo, hội nghị khoa hc, qua h•i  kiến các chuyên gia
GD, CBQL GD các cấp có nhiu kinh nghiệm để khảo sát tình hình đội ngũ
CBQL các trường THCS Vùng KTTĐPN v các giải pháp đ xuất.
- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm:

ngũ ny.
9. Đóng góp mới của luận án
9.1. Luận án đã góp phần lm rõ hơn những vấn đ l luận v phát triển
đội ngũ CBQL GD nói chung, đội ngũ CBQL trường THCS nói riêng trước yêu
cầu đổi mới căn bản, ton diện GD phổ thông; lm rõ vai trò, đặc trưng lao
động, mô hình nhân cách của người CBQL trường THCS trong bối cảnh hiện nay.
9.2. Đưa ra được bức tranh khá ton diện, xác thực v thực trạng đội ngũ
CBQL trường THCS v thực trạng phát triển đội ngũ ny ở các tỉnh Vùng
KTTĐPN.
9.3. Xây dựng được hệ thống giải pháp phát triển đội ngũ CBQL trường
THCS.
9.4. Xây dựng Bộ tiêu chuƒn CBQL trường THCS phù hợp với đặc điểm
các tỉnh Vùng KTTĐPN; đ xuất chương trình bồi dư›ng đáp ứng nhu cầu
của CBQL trường THCS.
10. Cấu trúc của luận án
Ngoi phần mở đầu, kết luận, luận án gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở l luận của vấn đ phát triển đội ngũ cán bộ quản l
trường trung hc cơ sở
Chương 2: Cơ sở thực tiễn của vấn đ phát triển đội ngũ cán bộ quản l
trường THCS
Chương 3: Giải pháp phát triển đội ngũ CBQL trường THCS đáp ứng yêu
cầu đổi mới giáo dục phổ thông
10
Chương 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đ
1.1.1. Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ CBQL trường học
1.1.1.1. Những nghiên cứu ở ngoài nước
- Vị trí, vai trò của CBQL trường hc

năng: Kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, phối hợp, kiểm tra [12].
Các trường phái quản l hiện đại dựa trên cơ sở các thnh tựu mới của
khoa hc hnh vi, khoa hc quản l kinh tế, Kast v Rosenzweig cho rằng
trong lịch sử loi người "việc thiết lập một tổ chức v một phương thức quản
l tương ứng hữu hiệu l một thnh tựu to lớn” [12]. Tổ chức l một hệ thống
m trong đó các thnh viên cùng lm việc, hợp tác nương tựa vo nhau để tồn
tại, tổ chức mang tính cơ cấu v tính thống nhất. Như vậy, tổ chức không chỉ
l cơ cấu m còn l sự thống nhất các năng lực của bộ phận lãnh đạo quản l,
người lãnh đạo quản l trong sự nỗ lực phát triển năng lực của các thnh viên.
Những nghiên cứu gần đây nhất của Robert E.Quinn, Đại hc
Michigan; Sue R. Facerman, Đại hc Bang New York tại Albany; Mintzberg
H, Michael P.Thompson, Đại hc Brigham Young; Michael R.Mc Grath, Bộ
phận nhân sự quốc tế US (Master of Leadership and Management) [60], [61]
đi t‚ các tiếp cận khác nhau đã khái quát thnh 4 mô hình quản l. Mô hình
mục tiêu, Mô hình quy trình nội bộ, Mô hình quan hệ con người, Mô hình hệ
thống mở. Đòi h•i đội ngũ lãnh đạo quản l phải thích ứng v cần có các năng
lực: chỉ huy v thực hiện, giám sát v điu phối, hướng dẫn v thúc đƒy, môi
giới v đổi mới.
T‚ các quan điểm quản l chất lượng, IBSTPI (International Board of
Standards for Training Performance and Intruction) [52], đưa ra năng lực nh
quản l gồm 4 nhóm: nn tảng cơ bản, lên kế hoạch v phân tích, thiết kế v
phát triển, kỹ năng v quản l.
Nhiu công trình nghiên cứu của Henry Mintzberg [61] với những tư
tưởng hng đấu v quản l. J. Peter Drucke [16] với những luận điểm lớn
v tổ chức v lãnh đạo quản l, M.Losey, S.Meisinger v D.Ulrich [60] v
những bn luận v tương lai của quản trị nhân sự, gợi  những  tưởng
quan trng hình thnh năng lực lãnh đạo trong bối cảnh mới. Các nh khoa
12
hc quản l dù l bn cho hiện tại hoặc hướng tới tương lai, không ai
không coi nguồn lực do năng lực con người mang lại vấn đ trng tâm,

13
công nghệ trong xu thế hội nhập quốc tế v ton cầu hóa [83]; những kỹ năng,
phong cách lãnh đạo hoặc những năng lực m CBQL cần có để đảm bảo thực
hiện tốt chức trách, nhiệm vụ của người đứng đầu nh trường [83], [91], [95],
[102]; xây dựng v phát triển các chuƒn ĐT CBQL để có thể ĐT những
CBQL (với tư cách l nh quản l, nh lãnh đạo trường hc) đáp ứng được
vai trò lãnh đạo v quản l nh trường, đảm bảo cho nh trường thnh công;
xây dựng v phát triển các chuƒn (yêu cầu, tiêu chí) m CBQL phải đạt được
để thực hiện tốt nhiệm vụ quản l nh trường trong đỉu kiện hiện nay [87],
[88], [91], [95], [97], [99], [102]. Ngoi ra, còn có nhiu nghiên cứu v
phát triển GD, QLGD, quản l nh trường có đ cập đến vai trò, chức
trách, nhiệm vụ v hoạt động ngh nghiệp của CBQL. Mục tiêu của các
nghiên cứu nêu trên l tìm cách nâng cao chất lượng của nh quản l
trường hc để đáp ứng yêu cầu quản l trường hc, đảm bảo cho nh
trường thực thi tốt sứ mạng ĐT nhân lực phục vụ phát triển kinh tế - xã
hội v đảm bảo an ninh - quốc phòng của các quốc gia [90], [92], [84].
Một xu thế đã v đang diễn ra trong quá trình cải cách GD tại các quốc
gia l thực hiện quản l dựa trên chuẩn, do vậy có khá nhiu nghiên cứu
xung quanh vấn đ chất lượng của CBQL so với chuẩn đã để ra.
V chương trình ĐT, bồi dư›ng CBQL, Đại hc Nam Florida đã quy
định Chuƒn chương trình ĐT cho nh quản l trường hc l chương trình tích
hợp gồm mười một vùng kiến thức, kỹ năng theo bốn lĩnh vực lớn: 1/ Lãnh
đạo chiến lược; 2/ Lãnh đạo tổ chức; 3/ Lãnh đạo GD; 4/ Lãnh đạo chính trị
v cộng đồng [82].
Chương trình ĐT nh lãnh đạo trường hc theo các nhóm năng lực: năng
lực sư phạm, GD v thiết lập; năng lực kiểm soát; năng lực lãnh đạo; năng lực
tổ chức; năng lực tư vấn [81], [84].
Chương trình ĐT nh lãnh đạo, quản l trường hc đặt yêu cầu người
hc phải đạt được các năng lực năng lực lãnh đạo, năng lực xã hội, năng lực
cá nhân, năng lực GD, năng lực phát triển trường hc, năng lực tổ chức -

theo hướng chuẩn hóa” của tác giả Trịnh Thị Hồng H [34] đã đ cập v khái
quát vai trò của hiệu trưởng trường tiểu hc. Trong thực tế: “1/ Vai trò quản
l trường hc với tư cách l một tổ chức hnh chính, sự nghiệp v nhân sự,
tác nghiệp hoặc chuyên môn; 2/ Vai trò người lãnh đạo tập thể thực hiện
chương trình GD qua con người v tổ chức người thuộc nh trường. 3/ Vai trò
người phối hợp, tham gia các hoạt động GD tại cộng đồng, địa phương; 4/ Vai
15
trò nh GD v người GV như các nh giáo khác; 5/ Vai trò nh tư vấn v
hướng dẫn chuyên môn cho GV. L nh tư vấn cho phụ huynh v hc sinh; 6/
Vai trò người hc tích cực, thường xuyên, đi đầu v cổ hiệu quả trong phát
triển ngh nghiệp v phát triển cá nhân; 7/ Vai trò tổ chức v trực tiếp nghiên
cứu, ứng dụng triển khai các hoạt động khoa hc - công nghệ trong nh
trường.
- Sự cần thiết phải phát triển đội ngũ CBQL trường hc
Tác giả Phạm Minh Hạc khẳng định: Trong sự nghiệp đổi mới GD, việc
phát triển đội ngũ CBQL GD được đặt ra như một yêu cầu cấp bách hng đầu
của việc tiếp tục triển khai, điu chỉnh, đổi mới v nâng cao chất lượng GD
[36].
Chủ tịch Hồ Chí Minh đã t‚ng viết "Có cán bộ tốt việc gì cũng xong, muôn
việc thnh công hay thất bại đu do cán bộ tốt hoặc kém" [62].
- Định hướng phát triển đội ngũ CBQL trường hc
Chiến lược phát triển giáo dục 2011 - 2020 chỉ rõ, phát triển đội ngũ
nh giáo v CBQL GD l giải pháp then chốt để đạt được mục tiêu chiến lược
[13, tr.10]
Tác giả Bùi Minh Hin cho rằng, xây dựng v phát triển đội ngũ CBQL
GD cần phải quy tụ vo ba vấn đ chính: số lượng, chất lượng, cơ cấu. Trên
cơ sở phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL, tác giả đã đ xuất bốn
giải pháp phát triển đội ngũ CBQL GD: Mi cấp QLGD đu xây dựng được
quy hoạch CBQL GD cho đơn vị v gắn lin với quy hoạch ny l các công
việc cần triển khai để ĐT bồi dư›ng CBQL GD theo quy hoạch; xây dựng hệ

1.1.2. Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ CBQL trường THCS
Theo tác giả H Thế Ngữ, yêu cầu trước tiên của người hiệu trưởng
trường THCS l phải nhận thức đúng đắn đối tượng v mục tiêu, nội dung
quản l; phải hiểu những đặc trưng bản chất của trường THCS, phải tuân theo
các nguyên tắc quản l, vận dụng khéo léo các phương pháp quản l thì công
tác quản l nh trường mới có hiệu quả [64].
Tác giả Cao Viết Sơn đã chỉ ra một trong những giải pháp phát triển đội
ngũ CBQL trường THCS theo quan điểm chuƒn hóa l tăng cường công tác
bồi dư›ng: cần cập nhật v bổ sung kịp thời các nội dung kiến thức mới trong
chương trình bồi dư›ng hng năm. Không ng‚ng đổi mới phương pháp v
hình thức bồi dư›ng. Chú trng bồi dư›ng nghiệp vụ quản l trường hc,
trang bị các kiến thức v kỹ năng cho người quản l, giúp h tạo dựng được
17
hnh lang pháp l quan trng để chủ động, tự tin trong công tác quản l, điu
hnh nh trường [70].
Tác giả Đỗ Đức Hạnh cho rằng, cần phải nâng cao chất lượng CBQL
trựờng THCS một cách ton diện, gồm 5 mặt: phƒm chất chính trị v đạo đức
lối sống ngh nghiệp; năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm; năng lực
lãnh đạo nh trường; năng lực quản l nh trường; năng lực xây dựng phát
triển mối quan hệ giữa nh trường - gia đình - xã hội v coi trng phƒm chất
đạo đức, năng lực thực tiễn của đội ngũ cán bộ quản l THCS [42].
Công trình nghiên cứu của Nguyễn Huy Hong [46] “Phát triển đội ngũ
Hiệu trưởng trường THCS ở các tỉnh vùng tây Bắc theo hướng chuƒn hóa”.
Trên cơ sở phân tích thực trạng đội ngũ Hiệu trưởng trường THCS v điu kiện
kinh tế xã hội các tỉnh vùng tây Bắc, tác giả đã đ xuất một số giải pháp phát
triển đội ngũ hiệu trưởng, như: 1/ Triển khai công tác quy hoạch v tạo nguồn
phát triển đội ngũ hiệu trưởng trường THCS; 2/ Tổ chức kiểm tra, đánh giá
năng lực quản l của hiệu trưởng trường THCS theo chuƒn hiệu trưởng; 3/ Tổ
chức ĐT, bồi dư›ng đội ngũ hiệu trưởng các trường THCS theo chuƒn hiệu
trưởng v trang bị kiến thức QLGD cho sinh viên sư phạm tại các trường cao

triển đội ngũ CBQL nh trường l yêu cầu cấp thiết trong bối cảnh hiện nay.
- Trong thời gian qua, Đảng, Nh nước ta đã xây dựng v thực hiện
nhiu chủ trương, chính sách nhằm phát triển đội ngũ nh giáo v CBQL GD.
Điu đó đã tạo điu kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu phát triển đội ngũ
CBQL GD nói chung v CBQL trường THCS nói riêng.
- Công tác phát triển đội ngũ CBQL GD l vấn đ được các nh nghiên
cứu đặc biệt coi trng, đ cao, nhất l trong bối cảnh đổi mới căn bản, ton
diện GD&ĐT. Các nh nghiên cứu, nh quản l đã đ xuất một số giải pháp
cơ bản để phát triển đội ngũ CBQL GD trường THCS ở một số địa phương.
- Tuy nhiên, phần lớn các công trình mới tập trung nghiên cứu công tác
phát triển CBQL GD nói chung hoặc nghiên cứu phát triển đội ngũ CBQL
trường THCS ở một số ít địa phương. Các nghiên cứu vẫn chưa lm rõ được
đặc trưng lao động v mô hình nhân cách người CBQL trường THCS, để trên
cơ sở đó xây dựng các giải pháp phù hợp, khả thi. Các giải pháp đ xuất còn
tản mạn, chưa có tính hệ thống, chưa tạo được động lực lm việc thực sự của
đội ngũ CBQL trường THCS trong bối cảnh hiện nay. Mặt khác, căn cứ thực
tiễn để đưa ra các giải pháp vẫn chưa được khảo sát v xác lập một cách vững
chắc. Chính vì vậy, các giải pháp phát triển đội ngũ CBQL vẫn chưa thực sự
19
phát huy được hiệu quả, đáp ứng yêu cầu đổi mới GD phổ thông. V chưa có
công trình nghiên cứu v phát triển đội ngũ CBQL trường THCS với quy mô
phù hợp với Vùng KTTĐPN trong giai đoạn hiện nay.
Chính vì vậy, việc nghiên cứu đ ti Phát triển đội ngũ cán bộ quản l
trường THCS đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục phổ thông l hết sức cấp
thiết, v‚a có  nghĩa l luận cao, v‚a có  nghĩa thực tiễn sâu sắc trong bối
cảnh hiện nay.
1.2. Các khái niệm cơ bản của đ ti
1.2.1. Cán bộ quản lý trường THCS
1.2.1.1. Cán bộ quản lý
Theo Điu 1, Chương 1 Pháp lệnh Cán bộ, công chức, được Ủy ban

huy, giữ vai trò lãnh đạo, dẫn dắt, tác động, ra lệnh, kiểm tra đối tượng quản
l nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ ĐT, GD v rèn luyện hc sinh nh trường,
hon thnh tốt mục tiêu giáo dục THCS.
1.2.2. Đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS
Đội ngũ được hiểu l tập hợp gồm một số đông người cùng chức năng,
nhiệm vụ hoặc ngh nghiệp, hợp thnh lực lượng hoạt động trong một hệ
thống (tổ chức).
Theo tác giả Nguyễn Lân, đội ngũ gồm “Tập thể người trong một tổ
chức quy củ” [57].
Đội ngũ CBQL GD l tập hợp các cán bộ, nh giáo thực hiện nhiệm vụ
quản l các nh trường v quản l các cơ quan trong hệ thống GD quốc dân.
Theo tác giả Hong Phê, “Đội ngũ l khối đông người cùng chức năng
ngh nghiệp được tập hợp v tổ chức thnh lực lượng” [67].
Các khái niệm v đội ngũ dùng cho các tổ chức trong xã hội như đội
ngũ tri thức, đội ngũ công nhân viên chức đu có nguồn gốc xuất phát t‚ đội
ngũ theo thuật ngữ quân sự, đó l một khối đông người được tổ chức thnh
một lực lượng để chiến đấu hoặc để bảo vệ, v.v
Khái niệm đội ngũ cũng có thể hiểu l: Một nhóm người được tổ chức v
tập hợp thnh một lực lượng, để thực hiện một hay nhiu chức năng, có thể cùng
hay không cùng ngh nghiệp, nhưng đu có chung một mục đích nhất định.
Các khái niệm tuy có khác nhau nhưng đu phản ánh một điu đó l:
một nhóm người được tổ chức v tập hợp thnh một lực lượng để thực hiện
một hay nhiu chức năng, có thể có cùng ngh nghiệp hoặc không cùng một
ngh nghiệp nhưng cùng có chung một mục đích nhất định.
21
Tóm lại có thể hiểu: Đội ngũ l một tập thể gồm nhiu người, có cùng
l tưởng, cùng mục đích, lm việc theo sự chỉ huy thống nhất, có kế hoạch,
gắn bó với nhau v quyn lợi vật chất cũng như tinh thần.
T‚ những khái niệm trên chúng tôi nhận thấy đội ngũ CBQL Trường
THCS l một tập thể những CBQL được tổ chức thnh một lực lượng có cùng

năng) chịu sự chi phối có tính định hướng giá trị, động cơ, thế giới quan.
Đáng chú  hơn cả l phát triển năng lực “lực lượng tinh thần v vật chất”
(C.Mác).
Theo tác giả Phạm Minh Hạc, những đặc điểm cơ bản của sự phát triển
ton diện ở con người l: hi ho; cân đối v cân bằng; tích hợp; ton vẹn v
chỉnh thể; liên tục không gián đoạn; ổn định; bn vững; đầy đủ v hon ton.
Sự phát triển ton diện con người trong thời kỳ CNH, HĐH đất nước v hội
nhập quốc tế l phát triển v khả năng con người.
Năng lực trí tuệ v kỹ năng hnh dụng; Trình độ nghiệp vụ chuyên môn
hóa; Khả năng hợp tác v cạnh tranh; Khả năng di chuyển ngh nghiệp; Khả
năng hoạch định v đánh giá; Sức chịu đựng stress do nhịp độ sống v môi
trường công nghiệp gây ra; Hc vấn chung v công nghệ; Hiểu biết xã hội;
Hiểu biết v quản l hnh chính; Nhu cầu, sở thích tinh thần tương đối rõ;
Tính kỷ luật; Tính độc lập của l trí v tình cảm; Năng động v hiệu quả
trong công việc [35], [38]. Như vậy, sự phát triển của kinh tế - xã hội, khoa
hc v công nghệ đòi h•i sự phát triển con người ton diện, cân đối ở mức độ
rất cao v trí tuệ, thể chất v tâm năng.
1.2.3.2. Phát triển nguồn nhân lực quản lý giáo dục
Sự phát triển con người, về thực chất, l việc nâng cao chất lượng cuộc
sống của con người v mở rộng, phát huy những khả năng của con người
trong hoạt động. Nghiên cứu về vấn đề này, nhiều ý kiến đã đi đến kết luận:
phát triển con người tựu trung l gia tăng giá trị cho con người, giá trị tinh
thần, giá trị đạo đức, giá trị thể chất, vật chất. Phát triển con người chính là
phát triển đạo đức, trí tuệ, tay nghề.
Theo Liên hợp quốc, phát triển con người gồm hai mặt, hai công việc
chính: trước hết, phải đầu tư vo con người, phát triển nhân tính v khả năng
của h, thứ hai, tạo ra các cơ hội, điu kiện v môi trường thuận lợi cho con
người hoạt động, phát triển hiệu suất của h. Giữa hai mặt trên có mối quan
hệ tương hỗ với nhau [15].
Khái niệm phát triển con người v khái nỉệm phát triển nguồn lực con

Sơ đồ 1 dưới đây l sơ đồ của Leonard Nadle (Mỹ) vo năm 1980 [15],
diễn tả mối quan hệ v các nhiệm vụ của công việc quản l nguồn nhân lực.
24
QUẢN LÝ NGƯỔN NHÂN LỰC
Sơ đồ 1.1 : Quản lý và phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm phát triển nguồn nhân lực QLGD lả khái niệm được thụ hẹp
t‚ khái niệm phát triển nguồn nhân lực, có nội dung hẹp hơn so với nội dung
khái niệm phát triển nguồn nhân lực. Như vậy, phát triển nguồn nhân lực
QLGD l việc tạo ra sự tăng trưởng bn vững v hiệu năng của mỗi CBQL
GD v hiệu quả chung của đội ngũ CBQL, gắn lin với việc không ng‚ng
tăng lên v chất lượng, v số lượng của đội ngũ cũng như chất lượng sống của
t‚ng CBQL.
Nguồn nhân lực QLGD đang lm việc tại các cơ sở GD, các cơ quan
quản l nh nước v GD, với một chuyên môn nhất định l quản l trường
hc, quản l cơ quan GD, với một số lượng giới hạn nhất định theo quy định
của Nh nước. Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực QLGD nói chung v phát
triển đội ngũ CBQL trường THCS nói riêng phải dựa trên l luận v phát
triển nguồn nhân lực.
1.2.3.3. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường THCS
Phát triển đội ngũ CBQL l một phần của phát triển nguồn nhân lực. Bản
chất của công tác ny l tạo ra những tác động khiến đội ngũ CBQL biến đổi
theo chiu hướng đi lên, tức l xây dựng đội ngũ CBQL phát triển cả v số
25