CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng toàn bộ nội dung của bản luận văn này chưa được nộp
cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như một chương trình đào
tạo cấp bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản luận văn này là nỗ lực của cá nhân tôi.
Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn này đều là kết quả làm việc của cá
nhân tôi.
Tác giả

Vũ Thị Thúy Hòa

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành tỏ lòng biết ơn đối với các thầy, cô của Viện Kinh tế và
Quản lý, những người đã tận tình giúp đỡ tôi có được những kiến thức và trải
nghiệm trong quá trình học tập.
Đặc biệt tôi xin cảm ơn sâu sắc tới cô giáo hướng dẫn Tiến sĩ Nguyễn Thị
Mai Chi (Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội). Từ hiện
tượng thực tế của sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình nơi tôi
đang làm việc, cô giáo Nguyễn Thị Mai Chi đã giúp tôi định hướng được đề tài
nghiên cứu, cơ sở lý thuyết cũng như khảo sát thực tế. Tôi đã không thể hoàn thành
luận văn này nếu không có sự hướng dẫn và chỉ dạy của cô giáo.
Xin cảm ơn các đồng nghiệp tại sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh
Ninh Bình đã giúp đỡ và dành thời gian trả lời phỏng vấn, khảo sát để tôi có số liệu
cho việc phân tích luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn tới gia đình, bạn bè và đặc biệt là
người chồng yêu thương của tôi, người đã luôn bên cạnh, động viên và cổ vũ về
tinh thần cho tôi trong quá trình viết luận văn này.


1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG
CHỨC
1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

Khái niệm, vai trò, sự cần thiết của tạo động lực
1.1.1

Khái niệm

4

1.1.2

Vai trò

6

1.1.3

Sự cần thiết

Tiền lương và phúc lợi

9

Các học thuyết về tạo động lực
1.3.1

Hệ thống nhu cầu của Maslow

10

1.3.2

Học thuyết hai nhân tố Herzberg

14

1.3.3

Thuyết công bằng của Stacy Adams

20

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc
1.4.1

Yếu tố thuộc về cá nhân

21


2.2

Giới thiệu về Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh
Bình

2.3

2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ

29

2.2.2 Cơ cấu tổ chức

34

2.2.3 Cơ cấu nhân sự

35

Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ
công chức tại Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh
Bình.
2.3.1 Phân tích động lực làm việc của công chức tại Sở LĐTBXH

38

theo quan điểm của Maslow
2.3.2 Phân tích động lực làm việc của công chức tại Sở LĐTBXH

40


64


CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC SỞ LAO ĐỘNG – THƯƠNG
BINH VÀ XÃ HỘI TỈNH NINH BÌNH
3.1

Định hướng phát triển trong thời gian tới của Sở Lao động –
Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình
3.1.1

Phương hướng phát triển của Sở Lao động – Thương binh

68

và Xã hội tỉnh Ninh Bình
3.1.2

Định hướng phát triển đội ngũ cán bộ công chức của Sở Lao

69

động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình
3.2

Giải pháp cho Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh
Bình
3.2.1 Cải thiện chính sách lương và phúc lợi


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

84

PHỤ LỤC

86

v


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Tiếng Việt

BQ

Bình quân

DNNN

Doanh nghiệp Nhà nước

DNTN

Doanh nghiệp tư nhân

DNFDI


Bảng 2.1 Cơ cấu công chức theo giới tính

35

Bảng 2.2 Cơ cấu công chức theo độ tuổi

36

Bảng 2.3 Cơ cấu công chức theo bằng cấp

37

Bảng 2.4 Mức độ hài lòng của công chức dựa trên tháp nhu cầu của Maslow

39

Bảng 2.5 Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc

41

Bảng 2.6 Công tác đào tạo của Sở LĐTBXH tỉnh Ninh Bình

44

từ năm 2013 -2015
Bảng 2.7 Đánh giá của công chức về đào tạo

45


57

Bảng 2.16 Mức độ hài lòng của nhóm công chức với công việc hiện tại

59

Bảng 2.17 Mức độ quan trọng của các yếu tố duy trì tại Sở LĐTBXH

60

Bảng 2.18 Mức độ quan trọng của các yếu tố động viên

61

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 Quy trình nghiên cứu

2

Hình 1.2 Tháp nhu cầu của Maslow

11

Hình 1.3 Liên hệ giữa 2 mô hình lý thuyết của Maslow và Herzberg

19


53

Hình 2.9 Mức độ hài lòng về cơ hội phát triển nghề nghiệp

54

Hình 2.10 Mức độ hài lòng về sự thành đạt

55

Hình 2.11 Mức độ hài lòng về lãnh đạo

56

Hình 2.12 Cơ cấu mức độ hài lòng cả công chức với công việc hiện tại

58

Hình 2.13 Mức độ quan trọng của các yếu tố duy trì của công chức

60

Sở LĐTBXH
Hình 2.14 Mức độ quan trọng của các yếu tố động viên

viii

61





2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu và hình thành các cơ sở lý luận về động lực một cách phù hợp
cho cán bộ công chức Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình.
- Phân tích, đánh giá thực trạng về động lực cho cán bộ công chức Sở Lao
động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình từ đó tìm ra các nguyên nhân tạo ra
tâm lý tiêu cực và mất động lực của cán bộ công chức.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công chức Sở
Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình.
3. Phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của công chức Sở Lao động –
Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác tạo động lực cho cán bộ công
chức Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu theo phương pháp: So sánh – đối chiếu, phân tích tổng
hợp thống kê thông qua sử dụng phần mềm Excel, theo quy trình:
Bước 1: Thu thập dữ
liệu thứ cấp về cơ sở
lý thuyết

Bước 2: Thu thập số
liệu thứ cấp về Sở
Lao động – Thương
binh và Xã hội tỉnh
Ninh Bình
Bước 3: Thu thập dữ
liệu sơ cấp thông qua
phỏng vấn

Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình
Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ công
chức Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình.

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC
1.1 Khái niệm, vai trò của động lực
1.1.1 Khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích, vì vậy các nhà quản
lý luôn tìm cách trả lời cho câu hỏi tại sao con người lại lao động và làm việc và tại
sao mỗi người lại có những cách làm việc khác nhau cũng như hiệu quả không
giống nhau. Trả lời cho những câu hỏi đó chính là đi tìm nguồn gốc hoạt động của
mỗi con người hay nói cách khác là đi tìm hiểu động lực làm việc của mỗi người và
tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc đó.
Vậy động lực là gì ?
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về động lực, tùy theo cách tiếp cận
và nhìn nhận dưới góc độ nào. Theo Từ điển Tiếng Anh Longma thì “Động lực là
một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt được
mục tiêu mong đợi”.
Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc:
Theo từ điển Tâm lý học, động lực được hiểu là: Cái thúc đẩy hành động,
gắn liền với việc thoả mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện
bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định
tính xu hướng của nó.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB đại học kinh tế quốc dân năm 2007
thì:

cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc
cho công chức. Vậy tạo động lực là gì?
Theo giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp của TS. Hà Văn Hội:
“Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lý
tác động đến người lao động”.
Vậy tạo động lực làm việc được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý
áp dụng cho người lao động ví dụ như: thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù
hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của tổ chức, sử
dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần.
Như vậy, tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức được hiểu là tất cả

5


các biện pháp khuyến khích công chức làm việc đồng thời tạo mọi điều kiện để đội
ngũ công chức hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Việc khuyến khích bằng vật
chất lẫn tinh thần tạo ra bầu không khí thi đua trong cơ quan có ý nghĩa hết sức
quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc
Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau là tích cực
tốt, sáng tạo, vượt khó…đồng thời cũng góp phần làm cho tổ chức ngày càng vững
mạnh hơn. Ngược lại, công chức thiếu động lực việc tích cực sẽ nảy sinh lâm lý
chán nản, mâu thuẫn và có thể xảy ra xung đột trong bản thân và với những đồng
nghiệp xung quanh ảnh hưởng tới tâm lý và hiệu quả hoạt động của cá nhân họ và
đơn vị, cơ quan.
Người lao động có động lực làm việc tích cực sẽ giúp họ tạo dựng vị thế cho
bản thân trong tổ chức, có nhiều cơ hội thăng tiến, có thể có những thu nhập ngoài
lương một cách chính đáng… Đồng thời, theo cơ chế lan truyền tâm lý động lực
làm việc tích cực của một người có thể lây lan sang những người xung quanh và từ
đó tạo nên một trạng thái tâm lý chung trong tổ chức.

vật chất để tạo ra sự phát triển bền vững của mình.
1.1.3.3 Đối với xã hội
Việc cán bộ công chức được tổ chức quan tâm đến các chính sách tạo động
lực giúp cho cán bộ công chức đảm bảo đời sống cả về mặt vật chất lẫn tinh thần.
Điều này ắt hẳn sẽ làm cho một xã hội an sinh, phồn vinh, hạnh phúc. Ngược lại,
nếu cán bộ công chức không được tổ chức có những chính sách tạo động lực thoả
đáng cán bộ công chức sẽ chán nản, không yên tâm công tác, dẫn đến chảy máu
chất xám, không thu hút được nhân tài.
1.2. Nội dung

cán bộ

1.2.1. Đ
- Trong hoạt động của nền công vụ Nhà nước ta hiện nay, môi trường làm
việc là một trong những yếu tố không kém phần quan trọng, ảnh hưởng đến chất
lượng, hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị.
- Xây dựng môi trường làm việc tốt là một trong những nhiệm vụ hàng đầu
mà cơ quan, tổ chức, đơn vị phải quan tâm thực hiện. Có môi trường làm việc tốt
thì mỗi cán bộ, công chức mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy khả năng của

7


mình, chung sức thực hiện nhiệm vụ của tập thể. Bởi vì, một môi trường làm việc
tốt đối với cán bộ, công chức chính là “được làm việc, được trân trọng, ghi nhận và
quan trọng hơn là được cống hiến”.
- Điều kiện làm việc hay nói cách khác cơ sở vật chất kỹ thuật có vai trò
quan trọng tác động đến hiệu quả hoạt động của công chức trong quá trình thực thi
công vụ. Nó là một trong những điều kiện làm việc cơ bản và có tác động tới khả
năng hoàn thành công việc đúng lúc, kịp thời và nhanh chóng. Hệ thống cơ sở vật

nhóm, trong một bộ phận khi bình thường thì không ảnh hưởng đến công việc
nhưng khi xấu đi, nó có thể cản trở công việc, ảnh hưởng tới động lực làm việc của
người lao động.
1.2.5 T

và phúc lợi
cán bộ

-

.
- Cùng với chính sách tiền lương và các chính sách khác, chính sách phúc lợi
có sự ảnh hưởng lớn trong việc tạo động lực làm việc trong quá trình thực thi công
vụ của người công chức, thực hiện chính sách đãi ngộ hợp lý, phúc lợi dành cho
người công chức được đảm bảo được coi là sự đầu tư cho sự phát triển nguồn nhân
lực của đất nước, góp phần nâng cao giá trị “tri thức” của người công chức, tạo cho
họ tâm lý tự hào nghề nghiệp. Đây cũng là điều kiện quan trọng để phòng chống
tham nhũng, góp phần ổn định xã hội, hình thành thị trường lao động lành mạnh,
thu hút và giữ chân được người tài làm việc trong các cơ quan công quyền, góp
phần hội nhập kinh tế quốc tế thành công. Bên cạnh đó chính sách phúc lợi cũng

9


khuyến khích, thúc đẩy người công chức làm việc tích cực, đảm bảo sự ổn định
trong công việc, đồng thời tạo sự gắn bó và phấn đấu cho việc hoàn thành mục tiêu
chung của cơ quan, tổ chức.
1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp
cận khác nhau về động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đó đều có một kết luận

nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không tạo ra động lực. Vì thế để
tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu
trong thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.
Hành vi của con người bị dẫn dắt bởi một chuỗi nhu cầu. Những nhu cầu
chưa được thỏa mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc
cao hơn. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Nhu
cầu được thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người, ví dụ: “Tại sao
người ta đi làm?” Maslow đã đưa ra cách lý giải: người ta đi làm để kiếm sống và
như vậy thỏa mãn được nhu cầu tồn tại.

Hình 1.2 – Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow on Management, A.H. Maslow, 1998
Bốn mức nhu cầu đầu tiên Maslow gọi đó là nhóm nhu cầu thiếu hụt. Còn ở
mức thứ năm ông gọi là nhu cầu phát triển. Maslow cho rằng nhu cầu sinh học là
manh nhất, còn nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu yếu nhất. Nhu cầu xã hội
vừa là cấp thấp, vừa là cấp cao. Các nhu cầu cấp thấp thường được ưu tiên chú ý
trước so với những nhu cầu cấp cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn uống,
họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng… Con người sống

11


trong điều kiện nghèo nàn thì sẽ chú ý đến điều kiện thỏa mãn nhu cầu sinh học và
an toàn. Sống trong điều kiện giàu có, khi nhu cầu cấp thấp không còn đáng lo lắng
nữa thì người ta chú ý đến nhu cầu cấp cao. Nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu
cao nhất nhằm phát triển tiềm năng của cá nhân. Nhu cầu này khác nhau ở mỗi
người vì mỗi người đều có tiềm năng riêng khác nhau.
Nhu cầu sinh học
Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và nằm ở vị trí thấp nhất trong

cầu tự tôn trọng mình. Được người khác tôn trọng, công nhận những giá trị tinh
thần như danh dự, địa vị, vinh quang, được công nhận, được chú ý, có những tiếng
khen tốt, được đánh giá cao, cả việc được thống trị và điều khiển người khác. Nếu
được đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích
cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn. Nhu cầu cao hơn là nhu cầu
tự trọng như: niềm tự hào, tự tin, có khả năng, đạt được thành quả, thành tựu, khả
năng độc lập tự do. Theo Maslow, một khi chúng ta đã có lòng tự trọng, sẽ khó có
ai lấy chúng khỏi tay ta được. Nếu không được thỏa mãn được nhu cầu này, một cá
nhân sẽ rơi vào trạng thái không có lòng tự trọng, hoặc có nhưng thấp và họ vướng
vào mặc cảm khiếm khuyết. Khi một người được khích lệ, khen thưởng về thành
quả lao động của mình, họ sẵn sang làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Bản chất
tâm lý con người ai cũng muốn được tôn trọng, chạm đến lòng tự trọng là chạm đến
điều sâu và đau nhất, là điểm tử huyệt nhất của con người.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của
mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và có ý nghĩa.
Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. Theo
Maslow, đây là nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm
những cái mà mình sinh ra để làm. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu
cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm
việc, đạt các thành quả trong xã hội. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết Maslow
có thể phát biểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể thỏa mãn triệt để, song
nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là
trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng mà
nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Để tạo động lực cho

13



Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi
xướng năm 1959. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp
dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203
nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn
được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ.
Herzberg đã đề nghị các nhân viên liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân
tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp
mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự
ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta
thường cho rằng đối với người lao động chỉ có hai tình trạng thỏa mãn và bất mãn.
Herzberg cho rằng có hai nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động
đó là các yếu tố liên quan tới sự tích cực làm việc – còn được gọi là các nhân tố
động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn
trong công việc – còn gọi là các nhân tố duy trì.

14


Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải
quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn và không thúc đẩy người lao
động có động lực làm việc chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các
nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn. Nhưng nếu giải quyết
tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn và
do đó cũng chưa tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc tích cực và chăm
chỉ. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở một đơn vị nếu được xây dựng không
tốt sẽ tạo cho người lao động sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa
chắc tạo ra sự thỏa mãn.
Bảng 1.2 – Áp dụng lý thuyết của Herzberg trong quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: The motivation to work, F. Herzberg, B.Mausner, B.B. Snyderman, 1993
1.3.2.1. Những yếu tố động viên của Herzberg
Theo Herzberg khuyến nghị, trong công việc hàng ngày nên thường xuyên
mở rộng công việc, luân chuyển công việc hoặc làm phong phú cho công việc. Các
nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc là nhân tố bên trong hay còn
gọi là các yếu tố liên quan đến công việc. Có năm yếu tố bao gồm: sự thành đạt, sự
ghi nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển.
Sự ghi nhận: Sự ghi nhận của cấp quản lý trực tiếp, trưởng phòng, đồng
nghiệp, các chuyên gia, khách hàng hoặc của cộng đồng chung. Các bằng chứng

15


công nhận là vật chất hoặc tinh thần, các sáng kiến được công nhận cho dù có được
áp dụng ngay tại cơ quan hay không. Cấp quản lý trực tiếp là người trực tiếp giao
việc cho nhân viên, có ảnh hưởng quan trọng nhất đối với công việc hàng ngày của
họ và do đó cũng là người gây cảm hứng làm việc cũng như làm mất đi hứng thú
làm việc. Một sự ghi nhận kịp thời, hợp lý sẽ là nguồn động viên tinh thần lớn nhất
đối với nhân viên. Quan trọng là người quản lý phải thực long, vì nhân viên là
những người rất quan tâm tới yếu tố trên.
Cấp quản lý trực tiếp là người có ảnh hưởng quan trọng đến động cơ làm
việc của mỗi nhân viên. Cách quản lý công việc hàng ngày như phân công công
việc phải đúng người, đúng việc. Hỗ trợ nhân viên trong việc thực hiện công việc.
Biết lắng nghe ý kiến của nhân viên mỗi khi ra quyết định. Khuyến khích, khen
thưởng nhân viên. Là người truyền đạt và thực hiện các định hướng kinh doanh của
công ty. Cấp quản lý phải đối thoại với nhân viên nhằm đồng bộ các kế hoạch phát
triển của cá nhân với tổ chức.
Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Nhân
viên có thể cảm thấy hài lòng và hăng hái khi người quản lý giao cho nhiều trách
nhiệm hơn và phù hợp với năng lực, ngược lại họ sẽ cảm thấy thất vọng.

khá hơn đôi chút.
Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là
toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ,
nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá
nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức
giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó
trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này của Herzberg là hoàn toàn chính xác,
chính sách và cá quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường
nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn
nghĩ đến chúng.
Sự giám sát trong công việc: Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzberg
ở điểm này. Sự giám sát đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm
việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không
dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ

17