BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN VĂN HIẾU
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY CẢNG DỊCH VỤ DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC S Ỹ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học:
TS. Đặng Vũ Tùng
Hà Nội, tháng 09/2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
Nguyễn Văn Hiếu
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại học Bách Khoa Hà nội, tôi đã
1.1 KHÁI NIệM ..............................................................................................................4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ..................................................................................4
1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển ...................4
1.1.3 Phân loại chiến lược ........................................................................................6
1.1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược .........................................................6
1.1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận ................................................................7
1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của
Doanh nghiệp ..............................................................................................................8
1.1.5 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ............................................................9
1.1.6 Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển..................................................10
1.2 QU Y TRÌNH HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC ......................................................11
1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô...........................................................................11
1.2.1.1 Môi trường chính trị ...............................................................................11
1.2.1.2 Môi trường kinh tế..................................................................................12
1.2.1.4 Môi trường văn hoá xã hội ....................................................................13
1.2.1.5 Môi trường kỹ thuật công nghệ ............................................................13
1.2.1.6 Môi trường pháp luật..............................................................................14
1.2.1.7 Điều kiện tự nhiên ..................................................................................14
1.2.2 Phân tích môi trường ngành ..........................................................................15
1.2.2.1 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn ................................................................16
1.2.2.2 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế .......................................16
1.2.2.3 Phân tích áp lực của khách hàng...........................................................16
1.2.2.4 Phân tích áp lực của nhà cung ứng .......................................................17
1.2.2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có ....................................................17
1.2.2.6 Phân tích nội bộ ......................................................................................18
1.3 CÁ C CÔNG Cụ HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC .................................................20
1.3.1 Mô hình phân tích SWOT .............................................................................20
1.3.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group) .................................................24
2.2.2.4 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng ........................................53
2.2.2.5 Mức độ cạnh tranh trong ngành ............................................................53
2.3 PHÂN TÍCH NộI Bộ CủA CÔNG TY PTSC SUPPLY BA SE ảNH HƯởN G
ĐếN VIệC HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC PHÁT TRIểN CHO CÔN G TY .........56
2.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn..........................................................................................56
2.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh........................................................................57
2.3.2.1 Các Đơn vị kinh doanh chiến lược chính (SBU) ................................57
2.3.2.2 Lợi thế cạnh tranh...................................................................................59
2.3.2.3 Năng lực cốt lõi.......................................................................................65
2.3.3 Chiến lược kinh doanh tổng quát..................................................................66
2.3.3.1 Chiến lược cạnh tranh cơ bản................................................................66
2.3.3.2 Hoạch định và triển khai chiến lược ....................................................67
2.3.3.3 Phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh .................................................67
2.4 CHIếN LƯợC CấP KINH DOANH.....................................................................70
2.4.1 Phân tích danh mục kinh doanh tổng thể.....................................................70
2.4.1.1 Phân tích ma trận BCG ..........................................................................70
2.4.1.2 Phân tích ma trận McKinsey .................................................................77
2.5 ĐÁNH GIÁ TổN G QUAN THựC TRạN G Vị THế CHIếN LƯợC CủA PTSC
VŨN G TÀU ..................................................................................................................81
2.5.1 Phân tích mô thức IFAS và EFAS................................................................81
2.5.2 Ma trận SWOT................................................................................................82
2.6 KếT LUậN HIệN TRạN G HOạT ĐộNG SảN XUấT KINH DOANH ..........83
CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CẢNG DỊCH VỤ DẦ U KHÍ ĐẾN NĂ M 2020..........................................................86
3.1 CÁ C CĂ N Cứ Để HÌNH THÀNH CHIếN LƯợC KINH DOANH ................86
3.2 HÌNH THÀNH MụC TIÊU CHIếN LƯợC TổNG QUÁT CủA CÔNG TY..86
3.3 LậP MA TRậN TOWS Để HÌNH THÀNH CÁ C CHIếN LƯợC ....................87
3.4 Đề XUấT CÁ C GIảI PHÁP Để THựC HIệN CHIếN LƯợC ...........................90
Hình 2.2: Phân tích PESTLE ngành Dịch vụ cảng PTSC Vũng Tàu..........................38
Hình 2.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh cho PTSC SUPPLY BASE ................... Error!
Bookmark not defined.
Hình 2.4: Chuỗi giá trị của PTSC Vũng Tàu .................................................................60
Hình 2.5: Năng lực cốt lõi của PTSC Vũng Tàu ...........................................................66
Hình 2.6: Khung tổng thể xây dựng lợi thế cạnh tranh ................................................68
Hình 2.7: Ma trận BCG các SBU của PTSC Vũng Tàu ...............................................73
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1.1: Kết quả điều tra về de dọa đối thủ tiềm tàng ...........................................48
Biểu đồ 1.2: Kết quả điều tra về de dọa từ các dịch vụ thay thế .................................51
Biểu đồ 1.3: Kết quả điều tra về vị thế của khách hàng ...............................................52
Biểu đồ 1.4: Kết quả điều tra về vị thế của nhà cung ứng............................................53
Biểu đồ 1.5: Kết quả điều tra về mức độ cạnh tranh trong ngành ...............................54
Biểu đồ 1.6: Tỉ trọng đóng góp các SBU về doanh thu ................................................59
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ATCL
An toàn chất lượng
CSKH
Chăm sóc khách hàng
ĐHSX
TCKT
Tài chính kế toán
TCNS
Tài chính nhân sự
TM
Thương mại
LỜI MỞ ĐẦ U
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kinh doanh dịch vụ trong nền kinh tế thị trường đang ngày càng phát triển và
chiếm một tỷ trọng lớn trong nền kinh tế. Với đặc điểm là đang trong quá trình công
nghiệp hoá - hiện đại hoá, nền kinh tế Việt Nam đang có những bước phát triển rất
năng động, đòi hỏi việc phát triển các ngành dịch vụ nói chung và ngành dịch vụ
dầu khí nói riêng là không thể thiếu.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh
luôn luôn biến đổi. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh
doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá
hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh,
công cụ đó chính là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh
nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh
doanh bên ngoài để hình thành nên những mục tiêu chiến lược và sách lược, giải
pháp thực hiện thành công những mục tiêu đó.
năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu:
Là chiến lược kinh doanh cho Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí thời gian qua.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
-
Về mặt nội dung: đề tài nghiên cứu một số nội dung cơ bản về chiến lược
của Công ty Cảng dịch vụ Dầu khí
-
Về mặt không gian: các nội dung được tiến hành tại Công ty Cảng dịch vụ
Dầu khí
-
Về mặt thời gian: luận văn nghiên cứu chiến lược kinh doanh tại Công ty
trong thời gian gần đây (2011- 2015) và Hoạch định chiến lược phát triển cho Công
ty Cảng Dịch vụ Dầu khí đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp nghiên cứu thu thập số liệu
Đề tài đã sử dụng thông tin số liệu thứ cấp từ các nguồn số liệu sau:
-
Nguồn số liệu của Công ty được thu thập từ Báo cáo tài chính của Công ty:
bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh; Báo cáo tổng kết kinh doanh cuối
được của các hiện tượng chỉ tiêu để từ đó phân tích, giải thích các hiện tượng nhằm
đưa ra kết luận.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:
-
Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
-
Chương II: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược cho Công ty
Cảng Dịch vụ Dầu khí.
-
Chương III: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty Cảng Dịch vụ
Dầu khí đến năm 2020
Trang 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự.
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy
các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế.
hợp giá trị độc đáo”
Trang 4
-
Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.
Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
-
Theo James.B.Quinn (1980): “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành
một tổng thể kết dính với nhau”.
-
Theo William J.Guech (1980): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của một ngành sẽ được thực hiện”.
-
Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.
•
Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước.
Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ...), sự bí mật về thông tin và cạnh
tranh trên thị trường.
1.1.3 Phân loại chiến lược
1.1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược
Chiến lược tổng quát: Là chiến lược vạch ra trong khoảng thời gian dài và
thường được tập trung vào các mục tiêu như: tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao
nhất, chi phí thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, bảo đảm an toàn trong kinh
doanh (xem Hình 1.1).
Chiến lược tổng quát
Tạo thế lực trên
thị trường
Tối đa hóa lợi nhuận
Bảo đảm an toàn
tương đối của mình, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình.
Chiến lược sáng tạo tấn công
Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề
được coi là phổ biến, bất biến tưởng chừng không thể làm khác được để xem xét
chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết
luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh
nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ, có lợi cho tổ chức và tìm cách
đẩy mạnh trong chiến lược phát triển.
Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt.
Từ đó tìm cách sử dụng, phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại
hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Chiến lược liên kết (Hội nhập):
Thiết lập một sự liên kết hay một hiệp hội chặt chẽ với một đối tác lớn có thể
là một chiến lược tốt. Một đối tác có thể giới thiệu công nghệ mới, đào tạo phương
pháp sản xuất mới, sản phẩm mới và thị trường mới. Liên kết có thể có nhiều hình
thức: hợp đồng hợp tác kinh doanh, hình thức phù hợp nhất đối với một dự án dài
Trang 7
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.
Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính
sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường.
Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ
chức. Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành
động - một sức mạnh to lớn thúc đẩy Công ty đến thành công.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành công cụ quan trọng giúp cho
việc định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù hợp với
các điều kiện khách quan của môi trường kinh doanh. Nó cho phép kết hợp hài hoà
Trang 8
các mục đích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có vai
trò và ý nghĩa vô cùng to lớn song có một chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp
với điều kiện của doanh nghiệp mình không phải đơn giản.
Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược quyết định có thể kế tới
là: niềm tin vào quan hệ nhân - quả; và lựa chọn kết cục có thể xảy ra. Phân chia có thể
đưa ra 4 loại quyết định: quyết định dựa trên tính toán, quyết định dựa trên phán đoán,
quyết định thoả hiệp, hoặc quyết định gây áp lực.
Mức độ chắc chắn của môi trường phụ thuộc rất lớn tính phức tạp và tính ổn
định của chính môi trường. Trong môi trường ổn định, số kết cục là hữu hạn, trong
khi đó, môi trường biến động cho một khoảng rộng các kết quả.
Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc tập hợp và huy động các
nỗ lực cá nhân vì mục đích chung nhiều hơn là tạo áp lực với mỗi thành viên. Hiệu
các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
1.1.6 Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của một đơn vị kinh doanh
chiến lược, bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện
sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp bao gồm
những bộ phận chủ yếu sau:
Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của
doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong
thời kỳ thực hiện chiến lược.
Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phải phản ánh toàn
diện các mặt phát triển của doanh nghiệp. Ở độ cao nhất của Công ty, thì thường có
các mục tiêu chung nhất và tổng quát nhất. Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những
mục tiêu cụ thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con
số cụ thể.
Các chính sách và các giải pháp lớn:
Các chính sách và giải pháp lớn trong chiến lược kinh doanh bao gồm những vấn đề
chủ yếu như:
-
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
-
doanh nghiệp trong tương lai. Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô
mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:
-
Môi trường chính trị
-
Môi trường kinh tế
-
Môi trường văn hoá xã hội
-
Môi trường kỹ thuật công nghệ
-
Môi trường pháp luật
-
Điều kiện tự nhiên
Tôi phân tích lần lượt sự ảnh hưởng của từng yếu tố trên đến chiến lược của doanh
nghiệp như sau:
1.2.1.1 Môi trường chính trị
1.2.1.2 Môi trường kinh tế
-
Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới:
Không phải chỉ thay đổi nền chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đổi
thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó. Sở dĩ
như vậy vì mọi sự thay đổi về chính trị của một nước ít nhiều đều dẫn đến các thay
đổi trong quan hệ kinh tế với các nước khác.
-
Các quy định về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ
quốc tế:
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của
nước đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước cũng tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh tại quốc gia đó.
Môi trường kinh doanh quốc tế và tại từng khu vực lại phụ thuộc vào luật
pháp và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó. Việt Nam là một thành viên của
ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình
CEPT/AFFTA. Các thỏa thuận này vừa tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp
Việt Nam được giao lưu kinh tế, mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp ở các nước
trong khu vực, đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư nước ngoài cũng như tạo điều kiện thúc
đẩy đầu tư ra nước ngoài; tuy nhiên nó cũng đưa các doanh nghiệp trong nước đứng
trước thử thách cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường.
-
Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế:
Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động.
-
Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động.
-
Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội.
-
Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo.
-
Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư.
1.2.1.5 Môi trường kỹ thuật công nghệ
Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự
phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì
hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao. Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu
việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ. Các yếu tố kỹ thuật –
công nghệ cần phân tích là:
-
Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít, xu
hướng nghiên cứu...
-
lãng phí tài nguyên thiên nhiên. Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến
lược phải quan tâm đến những vấn đề sau:
-
Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn?
-
Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thế nào?
-
Nguồn cung cấp năng lượng và nước có dồi dào không?
-
Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên
Kết luận: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác lẫn nhau
và có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, cụ thể là:
-
Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược, đó
là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược.
Trang 14
-
Đối thủ cạnh
Quyền lực
tranh trong
của người
ngành
Khách hàng
ộ
Sự đe dọa của
sản phẩm/dị ch
vụ thay thế
Dịch vụ thay thế
Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành
Ngu
ồn
: theo Porter (1980)
Trang 15
Copyright: Tài liệu đại học ©