ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

tế

H

uế

----------

in

h

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

họ

cK

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ
PHẦN THUẬN AN – ANA MANDARA HUẾ RESORT & SPA

Đ
ại

Sinh viên thực hiện:
Thái Thị Quỳnh

Những lời đầu tiên trong bản khóa luận tốt
nghiệp, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy
giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học
Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền đạt
những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi
hoàn thành tốt khóa luận này.
Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn
chân
thành
đến
PGS.TS. Lại Xuân Thủy đã tận tình hướng dẫn,
chỉ bảo và giúp đỡ về mặt kiến thức lẫn tinh
thần để tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của
mình.
Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp, ngoài sự
nỗ lực của bản thân, tôi cũng xin trân trọng
cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự, cùng các
Cô, các Chú, Anh Chị đang làm việc tại Chi
nhánh Công ty Cổ phần Thuận An – Ana Mandara
Huế Resort & Spa đã tạo điều kiện tốt cho tôi
trong suốt thời gian thực tập.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia
đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ cả vật
chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực
hiện khóa luận này.
Xin được cám ơn tất cả mọi người.
Huế, tháng 5 năm 2015
Sinh viên
Thái Thị Quỳnh


1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động............................................25
1.1.6. Các phương thức tạo động lực trong lao động.............................................25

cK

1.2. Cơ sở thực tiễn....................................................................................................30
1.2.1. Những bất cập trong công tác tạo động lực cho nhân viên ở nước ta ..........30
1.2.2. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp.......31

họ

1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất ...............................................................................32
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

Đ
ại

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN THUẬN AN – ANA
MANDARA HUẾ RESORT & SPA ............................................................................36
2.1. Tổng quan về địa bàn nghiên cứu .......................................................................36
2.1.1. Giới thiệu chung về Ana Mandara Huế Resort & Spa .................................36
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh của Ana Mandara Huế ..........................................37
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Ana Mandara Huế .........................................................41
2.1.4. Tình hình lao động........................................................................................43
2.1.6. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Chi nhánh Công ty Cổ phần Thuận An Ana Mandara Huế Resort & Spa qua 3 năm 2012 - 2014 ......................................45
2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh của của Chi nhánh Công ty Cổ phần Thuận
An - Ana Mandara Huế Resort & Spa qua 3 năm 2012 - 2014.................................... 46
2.1.8. Các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ana Mandara Huế.... 48




3.1.2. Triển vọng phát triển của ngành du lịch Thừa Thiên Huế. ..........................90

cK

3.1.3. Định hướng phát triển của Ana Mandara Huế. ............................................93
3.2. Giải pháp.............................................................................................................94
3.2.1. Nhóm giải pháp về lương, thưởng. ..............................................................94
3.2.2. Nhóm giải pháp về phúc lợi. ........................................................................95

họ

3.2.3. Nhóm giải pháp về đồng nghiệp. .................................................................95

Đ
ại

3.2.4. Nhóm giải pháp về bản chất công việc. .......................................................96
3.2.5. Nhóm giải pháp về đào tạo và thăng tiến.....................................................96
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.....................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................99
PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................101
PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................105
PHỤ LỤC 3 ................................................................................................................108
PHỤ LỤC 4 ................................................................................................................112
PHỤ LỤC 5 ................................................................................................................117
PHỤ LỤC 6 ................................................................................................................120
PHỤ LỤC 7 ................................................................................................................122



Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên hiệp quốc

TBP:

Trưởng bộ phận

ILO:

Tổ chức Lao động Quốc tế

tế

h
in
cK
họ
Đ
ại

H

uế

CN:


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Cơ cấu tổng thể nghiên cứu ...........................................................................4
Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg ..............................................................22
Bảng 1.3: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên .........................................22


Bảng2.12: Đo lường giá trị Cronbach's Alpha nhân tố Bản chất công việc..................74
Bảng 2.13: Kiểm định phân phối chuẩn của số liệu ......................................................76
Bảng 2.14: Ma trận hệ số tương quan ...........................................................................76

họ

Bảng 2.15: Coefficientsa ................................................................................................78
Bảng 2.16 : Coefficientsa sau khi loại X3 ra khỏi mô hình ...........................................79
Bảng 2.17: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy.................................................81

Đ
ại

Bảng 2.18: Thống kê mô tả yếu tố “lương thưởng” ......................................................82
Bảng 2.19: Thống kê mô tả yếu tố “phúc lợi”...............................................................83
Bảng 2.20: Thống kê mô tả yếu tố “đồng nghiệp” ........................................................83
Bảng 2.21: Thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc” .............................................84
Bảng 2.22: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo thăng tiến” ..............................................84
Bảng 2.23: Test of Homogeneity of Variances – trình độ học vấn ...............................85
Bảng 2.24: ANOVA – trình độ học vấn ........................................................................85
Bảng 2.25: Test of Homogeneity of Variances – Thâm niên........................................86
Bảng 2.26: ANOVA- Thâm niên...................................................................................86
Bảng 2.27: Test of Homogeneity of Variances – chức vụ hiện tại ...............................87
Bảng 2.28: ANOVA – chức vụ hiện tại ........................................................................87


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1. Các bước xử lý và phân tích dữ liệu .................................................................5
Sơ đồ 1.1. Tháp phân cấp nhu cầu của A. Maslow .......................................................16

1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, sự ứng dụng ngày càng rộng rãi những thành tựu của khoa học và
công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh. Tuy
nhiên, khoa học và công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thể thay thế hoàn
toàn vai trò của con người. Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng, quyết

uế

định quá trình sản xuất, tăng trưởng và phát triển kinh tế – xã hội, nguồn nhân lực là
yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, là tài

H

nguyên quý giá và quan trọng của quốc gia.Trong quá trình hội nhập quốc tế, các công

tế

ty luôn đòi hỏi tìm được những người lao động có năng lực để phát triển doanh nghiệp
của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Vì vậy, các chính

h

sách nhằm tạo động lực cho người lao động cần phải chú trọng và nâng cao hơn nữa

in

để không bị các công ty nước ngoài cướp mất người lao động của mình.
Con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia, và đặc biệt là các doanh

cK

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
2.1.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu này nhằm đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm cải thiện công tác tạo động lực

uế

làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An – Ana Mandara
Huế Resort & Spa.

H

2.1.2. Mục tiêu cụ thể

 Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về những vấn đề liên quan đến động lực làm

tế

việc của nhân viên.

 Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Ana Mandara

h

Huế Resort & Spa.

in

 Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc và mức độ ảnh hưởng

2


3.2. Phạm vi nghiên cứu
 Về nội dung: Đề tài nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn về các yếu
tố tạo động lực, từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực cho nhân viên.
 Về thời gian:
Đề tài được nghiên cứu trong thời gian từ ngày 20/01/2015 đến 11/05/2015.
 Đối với số liệu thứ cấp:
Thu thập các số liệu tổng quan và các số liệu liên quan đến bộ máy tổ chức, tình

uế

hình nhân sự, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,... giai đoạn từ năm 2012-2015
về chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An – Ana Mandara Huế Resort & Spa.

H

Tham khảo một số tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu trên thư viện và trên
mạng Internet.

tế

 Đối với số liệu sơ cấp: Tiến hành phỏng vấn nhân viên bằng Phiếu điều tra từ
tháng 2 đến tháng 4 năm 2015.

in

h


3


 Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu phục vụ cho
mục tiêu nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp điều tra bảng
phỏng vấn trực tiếp toàn bộ nhân viên tại chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An – Ana
Mandara Huế Resort & Spa. Kết quả nghiên cứu chính thức dùng để kiểm định lại mô
hình lý thuyết. Từ đó rút ra nhận xét, kết luận.

uế

4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.2.1. Dữ liệu sơ cấp

H

Tiến hành điều tra bằng cách phỏng vấn toàn bộ nhân viên tại Chi nhánh Công ty

tế

cổ phần Thuận An – Ana Mandara Huế Resort & Spa theo số lượng dưới đây:
Bảng 1.1: Cơ cấu tổng thể nghiên cứu
Bộ phận
Nhân sự

2

Kế toán



Bếp

KIT

23

Buồng phòng

HSK

41

Bảo trì

ENG

12

cK

họ

Đ
ại

8

Số lượng nhân viên


TỔNG

161
(Nguồn: Phòng nhân sự - Ana Mandara Huế)

4.2.2. Dữ liệu thứ cấp
- Thu thập các số liệu tổng quan và các số liệu liên quan đến bộ máy tổ chức, tình
hình nhân sự, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,... giai đoạn từ năm 2012-2015
về chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An – Ana Mandara Huế Resort & Spa.
- Tham khảo một số tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu trên thư viện và trên

4


mạng Internet.
4.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên, tiến hành kiểm tra và loại đi những bảng hỏi
không đạt yêu cầu. Tiếp theo là mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu.
Dữ liệu thu thập được xử ký bằng phần mềm SPSS phiên bản 18.0. Được tiến
hành dựa trên quy trình dưới đây:
1. Mã hóa bảng hỏi trên phần mềm SPSS.
3. Tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu:

H

Sử dụng frequency để phân tích

tế

thông tin mẫu nghiên cứu

theo tiêu chí đặc điểm cá nhân
Sơ đồ 1. Các bước xử lý và phân tích dữ liệu
Cách mã hóa dữ liệu:
Các thang đo được mã hóa theo đúng số thứ tự câu hỏi trong bảng hỏi, mã hóa
thang đo likert 5 thứ bậc: 1 = “rất không đồng ý”, 2 = “không đồng ý”, 3 = “trung lập”,
5


4 = “đồng ý”, 5 = “rất đồng ý”. Các thang do định danh được mã hóa theo đúng số thự
tự của câu trả lời ghi trong bảng hỏi. Mã hóa thang Scale cho thang đo likert, thang
Nominal cho thang đo định danh, Ordinal cho thang đo thứ bậc.
4.3.1. Phân tích thống kê mô tả
Trên cơ sở số liệu điều tra được, sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả
nhằm hiểu rõ thông tin về tổng thể nghiên cứu.
4.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Đọc kết quả: hệ số Cronbach’s Alpha nếu:

H

 Từ 0.8-1: Thang đo tốt.

uế

Để kiểm tra độ tin cậy của thang đo này, sử dụng đại lượng Cronbach’s Alpha.

 Từ 0.7-0.8: Thang đo sử dụng được.

tế


Phương pháp được chọn ở đây là phương pháp xoay nhân tố Varimax proceduce,
xoay nguyên gốc các nhân tố để tối thiểu hóa số lượng các quan sát có hệ số lớn tại
cùng một nhân tố. Vì vậy, sẽ tăng cường khả năng giải thích các nhân tố. Sau ki xoay
ta cũng sẽ loại bỏ các quan sát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 ra khỏi mô hình. Chỉ
những quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 mới được sử dụng để giải thích một
nhân tố nào đó.

6


 Để xác định số lượng nhân tố, trong nghiên cứu này sử dụng 2 tiêu chuẩn:
 Tiêu chuẩn Kaiser (Kaiser Criterion) nhằm xác định số nhân tố được trích từ
thang đo. Các nhân tố kém quan trọng bị loại bỏ, chỉ giữ lại những nhân tố quan trọng
bằng cách xem xét giá trị Eigenvalue. Giá trị Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên
được giải thích bởi mỗi nhân tố, chỉ có nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được
giữ lại trong mô hình phân tích.
 Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance Explained Criteria): Phân tích nhân tố

uế

là thích hợp nếu tổng phương sai trích không được nhỏ hơn 50%

H

 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và đặt tên các nhóm nhân tố

Những biến có hệ tương quan tổng (Corrected Item Total Correlation) lớn hơn

tế


khác biệt một cách có ý nghĩa thống kê giữa các trung bình nhóm của biến được phân
chia đó với trung bình tổng thể.
 Nếu sig của ANOVA <  thì bác bỏ giả thiết H0 nghĩa là có ít nhất một sự
khác biệt giữa trung bình các nhóm với trung bình chung của tổng thể.

7


5. Dàn ý nội dung nghiên cứu
Phần I:

Đặt vấn đề

Phần II:

Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1:

Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2:

Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại

Chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An – Ana Mandara Huế Resort & Spa
Định hướng, giải pháp nhằm cải thiện công tác tạo động lực làm

uế


1.1. Cơ sở lí luận
1.1.1. Một số vấn đề cơ bản về Resort
1.1.1.1. Khái niệm về Resort
Ngày nay du lịch đã trở thành một nhu cầu thiết yếu của cuộc sống. Nhu cầu

uế

này càng trở nên phổ biến ở hầu hết các quốc gia trên thế giới và trở nên một
trong những ngành kinh tế mũi nhọn cho các nước và nó được gọi là ngành “Công

H

nghiệp không khói”.

Resort là một trong những bộ phận không thể thiếu của ngành du lịch bởi phần lớn

tế

khách du lịch không thể không nghỉ ngơi, thư giãn trong suốt chuyến du lịch của họ.

h

Theo Wikipedia thì Resort (Hay còn gọi là Khu nghỉ mát) dùng để chỉ một nhóm

in

hay quần thể các khu dịch vụ phục vụ du lịch, làm nơi nghỉ ngơi, thư giãn, giải trí. Các
dịch vụ này được triển khai trên một khuôn viên địa lý không quá lớn.

cK

doanh Resort chủ yếu là cung cấp các loại dịch vụ cho khách và con người là phục vụ
chính trong các dịch vụ đó. Từ nhân viên quản lý đến các nhân viên phục vụ cấu thành
lao động ngoài ý nghĩa tạo ra sản phẩm dịch vụ còn có ý nghĩa quyết định đến chất lượng
sản phẩm dịch vụ. Lao động dịch vụ cũng có những hao phí trong quá trình kinh doanh.

uế

Lao động trong Resort có tính chuyên môn hóa cao, trong Resort mỗi nhân viên đều
có công việc riêng mang tính chất đặc thù như buồng, bàn, bếp, bar,…. Mỗi công việc đòi

H

hỏi quy trình phục vụ khác nhau. Nhân viên thuộc bộ phận mình phục vụ là người nắm
chắc nhất những yêu cầu trong công việc là quyết định chất lượng phục vụ. Tuy nhiên hạn

tế

chế của việc chuyên môn hóa đó là tạo ra sự phân công lao động một cách cứng nhắc,
mặc dù tất cả nghiệp vụ đó đều có quan hệ chặt chẽ với nhau nhưng lao động khó có thể

h

thay thế cho nhau, vì vậy đòi hỏi mỗi nhân viên phải năng động và sáng tạo trong công

in

việc để tạo nên chất lượng đồng bộ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

cK


tốt nhất.
1.1.1.3. Tầm quan trọng của lao động đối với phát triển du lịch
Ngành du lịch đòi hỏi lực lượng lao động lớn hơn với nhiều loại trình độ do tính

uế

chất đặc điểm của ngành có mức độ cơ giới hóa thấp và đối tượng phục vụ khách hàng
với nhu cầu rất đa dạng. Trong kinh doanh du lịch, phần lớn lao động tiếp xúc trực tiếp

H

với khách hàng và họ tham gia thực hiện các công việc nhằm đạt được các mục tiêu

tế

của doanh nghiệp. Chất lượng dịch vụ được cung cấp cho khách hàng không chỉ phụ
thuộc vào trình độ, kỹ năng tay nghề của người lao động mà còn phụ thuộc vào thái độ

in

nhu cầu của khách hàng.

h

làm việc của họ. Cả hai yếu tố đó của người lao động đều quyết đinh mức độ đáp ứng

Sự đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng thường chịu ảnh hưởng rất lớn

cK


[1]

.

Có quan điểm khác cho rằng “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

[2]

.

Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các nhân tố này thường xuyên thay
đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. Có thể kể ra đây một số nhân tố sau: Nhân tố thuộc về

uế

bản thân người lao động (hệ thống nhu cầu, mục tiêu lợi ích cá nhân, nhận thức của
người lao động,...); Các nhân tố thuộc về công việc (đặc tính công việc, bố trí công

H

việc,...); Các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường (Các chính sách nhân sự, bầu văn

tế

hóa không khí của công ty, pháp luật, nội quy, quy chế,..). Các nhân tố này rất phức
tạp và đa dạng, đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả

h


Như vậy động lực xuất phát từ bản thân mỗi người, khi con người ở những vị trí
khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác
nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau, vì vậy

12


cần nhà quản lý có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
1.1.2.2. Tạo động lực làm việc
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp của mình vững mạnh thì phải dùng mọi
biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
quá trình làm việc. Đây là vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao

uế

động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản
lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động là gì. Việc dự đoán và kiểm

H

soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc
nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.

tế

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì

h

thành công của tổ chức.

13


Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vào điều
kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức. Do vậy, để có thể đưa ra
được một kế hoạch cho công việc tạo động lực ở một tổ chức vào một giai đoạn hay
một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích kĩ về các bối
cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc thực tế của chính
tổ chức đó.

uế

1.1.2.3. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh này nảy sinh ngay

H

trong lòng, thúc đẩy người đó có hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một
nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động chịu đầu tư sức lực và tinh

tế

thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra.

Năng suất lao động biến động theo hai biến số: năng lực và động lực làm việc và

h



14


 Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc người lao động thực hiện.
 Yêu cầu người lao động tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
 Làm gia tăng sự đua tranh trong nội bộ giữa các người lao động.
 Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của người lao động.
 Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
 Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những
người lao động làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.

uế

 Đối xử không công bằng với các người lao động.

1.1.2.4. Vai trò của tạo động lực làm việc

H

 Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử dụng,

tế

bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức.
Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu cơ bản là đảm bảo sự phù hợp

h

cũng như sự thành công của doanh nghiệp.
Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty, nâng cao

15


hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kết quả thực hiện
công việc của người lao động, cải thiện hiệu quả làm việc của người lao động, nâng cao năng
suất lao động giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi phí sản xuất.
Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng
như cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người
lao động tại các doanh nghiệp.
1.1.4. Một số học thuyết về tạo động lực

uế

1.1.4.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ việc thỏa mãn các nhu cầu

H

theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo trật tự này, nhu cầu của con người được

họ

cK

in

h


uế

độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người
sống với gia đình.

H

Nhu cầu tự trọng (được tôn trọng): Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn
trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi

tế

làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao
động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần

h

thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công

in

nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.

cK

Nhu cầu tự khẳng định (tự hoàn thiện): Là cấp độ cao nhất thể hiện qua những
nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả
về thể lực và trí lực. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách


người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu
cầu quan hệ và nhu cầu phát triển”

[4]

.

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất tối thiểu
cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này cần có nội dung giống như

uế

nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương

H

tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần
nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).

tế

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự

in

trọng và tôn trọng người khác).

h