ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

tế
H
uế

----------

K
in

h

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Đ

ại
h

ọc

ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN
HƯƠNG GIANG – RESORT & SPA

HỒ THỊ UYÊN

KHÓA HỌC 2010 - 2014

Sinh viên thực hiện:

Đ

Hồ Thị Uyên

Lớp: K44A QTKD Thương mại
Niên khóa: 2010-2014

HUẾ, 5/2014


LỜI CẢM ƠN

Đ

ại
h

ọc

K
in

h

tế
H
uế


tế
H
uế

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 2
4. Dàn ý nội dung nghiên cứu.......................................................................................... 3
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ........................................................................ 4
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .......................................... 4

h

1.1. Cơ sở lí luận.............................................................................................................. 4

K
in

1.1.1. Các khái niệm về động lực .................................................................................... 4
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động ....................................................... 5

ọc

1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động ..................................................... 7

ại
h

1.1.4. Một số học thuyết về tạo động lực ........................................................................ 8
1.1.5. Các phương thức tạo động lực trong lao động .................................................... 16

Đ

2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Việt Nam ..................... 46
2.3. Công tác tạo động lực cho người lao động tại Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa 47
2.3.1. Lương .................................................................................................................. 47

h

2.3.2. Thưởng ................................................................................................................ 49

K
in

2.3.3. Phúc lợi ................................................................................................................ 49
2.3.4. Đào tạo phát triển ................................................................................................ 50

ọc

2.3.5. Lãnh đạo .............................................................................................................. 51
2.3.6. Đồng nghiệp ........................................................................................................ 51

ại
h

2.3.7. Điều kiện làm việc ............................................................................................... 52
2.3.8. Thương hiệu......................................................................................................... 53

Đ

2.4. Phân tích đề tài nghiên cứu .................................................................................... 53
2.4.1. Thông tin chung về mẫu nghiên cứu. .................................................................. 53
2.4.2. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) .................... 58

h

3.1.5. Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của người lao động liên quan đến cơ

K
in

hội đào tạo phát triển ..................................................................................................... 94
3.2 Giải Pháp ................................................................................................................. 94

ọc

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...............................................................101
3.1. Kết luận.................................................................................................................101

ại
h

3.2. Kiến nghị ..............................................................................................................102
3.2.1. Đối với Cơ quan quản lý nhà nước....................................................................102

Đ

3.2.2. Đối với Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa ............................................103
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

iv



Bảng 2.10. Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter sau khi loại biến .................. 68

ại
h

Bảng 2.11: Kết quả hồi quy sử dụng bằng phương pháp Enter lần 2 ............................ 68
Bảng 2.12. Kiểm định độ phù hợp của mô hình ........................................................... 71

Đ

Bảng 2.13. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến .......................................................... 72
Bảng 2.14. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư ................................................... 73
Bảng 2.15. Kiểm định Mann – Whiteney theo giới tính đối với các nhân tố tạo động
lực làm việc ................................................................................................ 75
Bảng 2.16. Kiểm định Kruskal Wallis theo chức vụ đối với các nhân tố ..................... 76
tạo động lực làm việc ................................................................................. 76
Bảng 2.17. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ............. 77
Bảng 2.18. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố đồng nghiệp ............................ 79
Bảng 2.19. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố môi trường điều kiện làm việc ..... 80
Bảng 2.20. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố lương, thưởng, phúc lợi .......... 82

v


Bảng 2.21. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố đào tạo phát triển .................... 84
Bảng 2.22. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố lãnh đạo ................................... 86
Bảng 2.23. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố công việc ................................. 87
Bảng 2.24. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố thương hiệu ............................. 89
Bảng 2.25. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố động lực làm việc.................... 90
Bảng 3.1. Bảng so sánh mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động lực nói chung và


Đ

ại
h

ọc

K
in

h

tế
H
uế

Mô hình 1.3. Mô hình tạo động lực làm việc. .............................................................. 27

vii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Cán bộ công nhân viên

TCDL:

Tổng cục du lịch


tế
H
uế

nguyên quý giá và quan trọng của quốc gia.Trong quá trình hội nhập quốc tế, các công
ty luôn đòi hỏi tìm được những người lao động có năng lực để phát triển doanh nghiệp
của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Vì vậy, các chính
sách nhằm tạo động lực cho người lao động cần phải chú trọng và nâng cao hơn nữa để

h

không bị các công ty nước ngoài cướp mất người lao động của mình.

K
in

Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa được xây dựng vào những năm đầu thập
niên 60 của thế kỷ XX, là nhà khách của chế độ Ngô Đình Diệm, nằm tại vị trí khá đẹp
ở phía Nam thành phố Huế, bên bờ sông Hương hiền hòa và thơ mộng. Với các lĩnh

ọc

vực hoạt động là nhà hàng, nghĩ dưỡng, giải trí, khách sạn luôn chú trọng đến công tác

ại
h

nhân sự, tạo động lực cho người lao động để họ có thể hoàn thành tốt công việc được
giao, nhằm nâng cao mức độ hài lòng của du khách đối với khách sạn.



cải thiện công tác quản trị người lao động để tránh tình trạng người lao động nhảy việc
và giữ chân được những người lao động giỏi.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu

 Những khái niệm cơ bản nào giúp hiểu rõ hơn về đề tài?

h

 Có các nhân tố nào tạo động lực cho người lao động?

K
in

 Tại công ty có những nhân tố nào tạo động lực cho người lao động?
 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó như thế nào?

ọc

 Tình hình kinh doanh của công ty trong 3 năm 2011-2013?

ại
h

 Các giải pháp nhằm giúp Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa cải thiện
công tác quản trị người lao động để tránh tình trạng người lao động nhảy việc và giữ
chân được những người lao động giỏi?

Đ



Chương 2:

Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Khách

Chương 3:

tế
H
uế

sạn Hương Giang – Resort & Spa.
Định hướng, giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa.

ại
h

ọc

K
in

h

Kết Luận và kiến nghị

Đ

Phần III:

phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).

ọc

(Wikipedia)

ại
h

Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao
để đạt được các mục tiêu của tổ chức (GS TS Trần Minh Đạo, (2007), Giáo trình

Đ

marketing căn bản, nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội).
1.1.1.2. Khái niệm về động lực
1.1.1.2.1. Khái niệm về động lực làm việc
Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “ Động lực làm việc là một động
lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục
tiêu mong đợi”.
Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình.
- Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền.
- Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại hiệu quả vượt xa kì vọng của doanh
nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng

4


nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh
năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.

1.1.1.2.3. Tạo động lực

ại
h

Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà Quản
trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động (ThS. Bùi

Đ

Văn Chiêm, (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, Đại học kinh tế, Đại học Huế).
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
1.1.2.1. Thực trạng công tác tạo động lực hiện nay
Một thực tế cho thấy rằng phần lớn các công ty tại Việt Nam chưa có một sự
quan tâm thích đáng đối với các hoạt động tạo động lực cho người lao động (Phạm Thị
Thu Trang, Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và
Phát triển nhà Hà Nội, luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân).
1.1.2.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động
Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các doanh nghiệp đã chỉ
ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đến hiệu

5


quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Động lực lao động trước
hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công
việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh
cũng như sự thành công của doanh nghiệp.
Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kết

ại
h

sách đãi ngộ. Như vậy khi các cấp quản lý có chính sách đãi ngộ hiệu quả sẽ có thể
góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực làm việc của người lao động và qua đó

Đ

nâng cao năng suất của toàn công ty.
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm
nghề nhân sự thì đối với nguồn lực Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động
lực lớn hơn năng lực.
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ
thống động viên có hiệu quả nhằm:
 Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất.
 Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân.
 Xác định khả năng và tăng hiểu biết của người lao động.
 Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn.

6


 Tạo cơ hội cho người lao động tự khẳng định mình
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của người lao động:
 Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
 Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của người lao động thực
hiện.
 Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc người lao động thực hiện.
 Yêu cầu người lao động tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
 Làm gia tăng sự đua tranh trong nội bộ giữa các người lao động.

 Thái độ, tính cách cá nhân.

 Khả năng – Năng lực của cá nhân.

Đ

 Thâm niên, kinh nghiệm công tác.
1.1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp
Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động. Nó bao gồm các
nhân tố sau:
 Văn hóa doanh nghiệp.
 Nhà quản lý và hệ thống Chính sách quản lý nhân sự.
 Điều kiện làm việc.
Các yếu tố thuộc về nội dung, bản chất công việc:
 Tính hấp dẫn của công việc.
 Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm.

7


 Sự phức tạp của công việc .
 Khả năng thăng tiến trong công việc.
 Quan hệ trong công việc.
1.1.4. Một số học thuyết về tạo động lực
Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng như
nhà khoa học quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết cũng như những bàn luận xung quanh
khái niệm này. Theo Giáo trình quản trị nhân lực của ThS. Bùi Văn Chiêm, Đại học
kinh tế, Đại học huế trang 136 có những học thuyết sau:
1.1.4.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow


8


có trật tự. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc,
an toàn nghề nghiệp, tài sản...
Nhu cầu xã hội: Thể hiện mong muốn được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc, thiết lập
các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc, được tham
gia vào các tổ chức. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động
giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh
nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch,
nghỉ mát...Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn
mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh

tế
H
uế

trầm trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống
độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người
sống với gia đình.

Nhu cầu tự trọng (được tôn trọng): Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn

h

trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi

K
in


thay đổi được hành vi của họ. Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến
cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực
và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của
người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp
bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào
thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc
được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm
nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
1.1.4.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam

tế
H
uế

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một
cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức

h

lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà

K
in

họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng
với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm

ọc

10


đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như:
giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của
những người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy, để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho
người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác, công bằng,
tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác
kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời, tiến hành chi trả lương,
thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực

tế
H
uế

hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao
động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
1.1.4.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,

h

bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.

K
in



với người lao động đó. Nếu một người lao động tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng
tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là người lao động này có mức mong
đợi cao. Tuy nhiên, nếu người lao động đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ
các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không
đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, người lao động đó sẽ có mức phương tiện
thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để người lao động này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
 Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
 Đào tạo người lao động tốt.
 "Phân vai" rõ trong công việc.

tế
H
uế

 Chọn người lao động phù hợp với công việc.

 Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

h

 Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

K
in

 Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
 Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.

đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ không
thỏa mãn và nản lòng.
Lý thuyết hai yếu tố (two-factor-theory) còn được gọi là lý thuyết yếu tố động
viên và yếu tố lành mạnh (The motivation – Hygiene Theory) do nhà tâm lý học
Frederic Herzberg để ra năm 1959. Ông cho rằng, có những yếu tố mà có nó, con
người sẽ không bất mãn. Đó chỉ là những yếu tố lành mạnh (Hygiene Factor) hay yếu

tế
H
uế

tố duy trì (Maintenance factor) thôi, tuy nhiên chúng không làm cho con người làm
việc tích cực hơn so với mức bình thường. Còn những yếu tố mà ông cho rằng có nó,
nó sẽ kích thích con người làm việc hăng hái hơn. Đó mới là các yếu tố động viên thực
sự (Motivation factor).

h

Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà

K
in

ông gọi là nhân tố động viên (motivation factor), và những nhân tố tạo ra sự không
thỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì (maintenance factor).

ọc

Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong công
việc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏa

13


Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra sự
bất mãn, nhưng cũng không động viên được người lao động. Nhưng nếu không đúng
đắn thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố động
viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sự thỏa
mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa. Nếu những nhân tố
động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc, và do đó thiếu sự
động viên, ngay cả trong trường hợp người lao động không bất mãn với công việc.
Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Những nhân tố động viên

tế
H
uế

Những nhân tố duy trì

Tác động của những nhân tố
Khi đúng
Không bất mãn

Khi sai
Bất mãn

Khi sai
Không thỏa mãn
nghề nghiệp


không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu
cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở
bậc cao hơn và đưa người người lao động đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.
1.1.4.5. Thuyết thiết lập mục tiêu
Theo lý thuyết này, thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên người lao
động và làm rõ vai trò của họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc. Mục tiêu
đặt ra phải có những đặc điểm sau:
 Cụ thể: người lao động sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể
nhiệm vụ của mình. Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hết mình, họ
sẽ cảm thấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì.

14


 Phù hợp: Mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm
soát của người lao động.
 Có tính thách thức: Mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu
thành tích hay nhu cầu phát triển của người lao động.
 Có cam kết thực hiện: Để người lao động cam kết thực hiện mục tiêu, thì nhà
quản lý phải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu và có khả năng
động viên người lao động hoàn thành mục tiêu này.
 Tham gia đưa ra mục tiêu: Nếu người lao động được tham gia vào quá trình
đề ra mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn

tế
H
uế

lực cần thiết hiện có của người lao động đồng thời cũng phù hợp với kiến thức, và

Lý thuyết của McClelland (1988) tập trung vào ba loại nhu cầu của con người:
nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh.
 Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo
đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ thích các công việc mang tính thách thức.
Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

15