ĐẠI HỌC HUẾ

nh

tê
́H

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH

uê
́

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Ki

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC

̀ng

Đ

ại

ho

̣c

TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA


Ki

TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA
: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số

: 60 34 04 10

̀ng

Đ

ại

Chuyên ngành

Tr

ươ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG

THỪA THIÊN HUẾ, 2017


LỜI CAM ĐOAN


ại

ho

̣c

Tác giả luận văn

i


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự tận tình giúp đỡ của các cá
nhân, cơ quan cùng các cấp lãnh đạo. Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc
và chân thành tới các tập thể và các cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình
học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này.

uê
́

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo Trường Đại học

tê
́H

Kinh tế Huế; Phòng Đào tạo sau đại học; các Khoa, Phòng ban cùng tất cả các thầy cô
giáo của trường Đại học Kinh tế Huế, là những người đã cung cấp cho tôi kiến thức
chuyên ngành phong phú, bổ ích cũng như đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá



Xin chân thành cám ơn.

ươ

Huế, ngày tháng 09 năm 2017

Tr

Tác giả

Nguyễn Thị Phương Anh

ii


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN
Họ và tên học viên: NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH
Chuyên ngành

: Quản lý kinh tế

Định hướng đào tạo
Mã số

: Ứng dụng
: 60 34 04 10

Niên khoá
: 2015-2017

- Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu.
- Phương pháp phân tích.
Các kết quả nghiên cứu chính và Kết luận:

Đ

trong doanh nghiệp.

ại

- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực
- Phân tích rõ thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại tại Khách sạn

̀ng

Hương Giang Resort & Spa.

ươ

- Xác định nội dung và đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo nguồn

nhân lực tại tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa.

Tr

Kết luận: Luận văn đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn

nhân lực ở Khách sạn Hương Giang Resort & Spa từ đó đề xuất các giải pháp có tính
khả thi, có cơ sở khoa học nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Khách
sạn Hương Giang Resort & Spa.

DT

Doanh thu

ĐV

Đơn vị

GDP

Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội

GTTB

Giá trị trung bình

ILO

International Labour Organization - Tổ chức lao động quốc tế

Ki

nh

tê
́H

uê
́


Ths

ươ

TPP

̀ng

SPSS

Trans-Pacific Partnership – Hiệp định đối tác kinh tế chiến
Triệu đồng

Tr

Trđ

Thạc sĩ

iv


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN........................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................iv

uê


ại

4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................3
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...................................................................................3

̀ng

Đ

4.1.1. Số liệu thứ cấp: ......................................................................................................3
4.1.2. Số liệu sơ cấp:........................................................................................................3
4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu .............................................................4

ươ

4.2.1. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu .................................................................4
4.2.2. Phương pháp phân tích ..........................................................................................4

Tr

5. Kết cấu luận văn ..........................................................................................................4
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU........................................................................5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...................................................................5
1.1. Cơ sở lý luận ..............................................................................................................5
1.1.1. Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ..................................5
1.1.2. Phân loại đào tạo...................................................................................................7
1.1.3 Phương pháp đào tạo............................................................................................11
1.1.4. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........................................13


2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý khách sạn Hương Giang Resort & Spa.............33
2.1.4. Kết quả kinh doanh của khách sạn Hương Giang Resort & Spa trong giai đoạn 2014-

̣c

2016 ...............................................................................................................................................36

ho

2.2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Resort &
Spa .................................................................................................................................37

Đ

ại

2.2.1. Bộ phận thực hiện chức năng đào tạo nguồn nhân lực........................................37
2.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực....................................................................................39
2.2.3. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực .......................................................................42

̀ng

2.2.4. Các hình thức đào tạo nhân viên trong khách sạn ...............................................50
2.3. Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo nguồnnhân lực tại khách sạn Hương

ươ

Giang Resort & Spa.......................................................................................................52


́H

3.1.1. Định hướng phát triển ngành du lịch đến năm 2020 ...........................................79
3.1.2. Xu thế hội nhập và thách thức .............................................................................80

nh

3.1.3. Quan điểm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại khách sạn Hương Giang
Resort & Spa..................................................................................................................81
3.1.4. Kết quả phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Hương

Ki

Giang Resort & Spa.......................................................................................................82
3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Hương

̣c

Giang Resort & Spa.......................................................................................................83

ho

3.2.1. Giải pháp nhằm nâng cao nhận thức về sự sẵn có của các chương trình đào tạo.......83
3.2.2. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo .....................................................84

ại

3.2.3. Một số giải pháp khác..........................................................................................89

Đ

Bảng 2.2. Tình hình lao động của khách sạn qua các năm 2014-2016 .........................39
Bảng 2.3. Nhu cầu đào tạo nhân lực của khách sạn Hương Giang Resort & Spa.........43
Bảng 2.4. Bảng dự trù chi phí đào tạo nhân lực tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa... 46

uê
́

Bảng 2.5. Bảng so sánh giữa số lượng đào tạo trên thực tế với số lượng đào tạo theo kế

tê
́H

hoạch..............................................................................................................................48
Bảng 2.6. Bảng so sánh chi phí giữa thực hiện kế hoạch về chi phí đào tạo với thực tế
chi phí đào tạo................................................................................................................49

nh

Bảng 2.7. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ............................................................................53
Bảng 2.8. Các biến quan sát được đề xuất.....................................................................56

Ki

Bảng 2.9. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo...................................................59

̣c

Bảng 2.10. Ý kiến đánh giá của nhân viên về Sự sẵn có của chương trình đào tạo......60

ho


viii


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực .................................................................13
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...........................................................................22
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Hương Giang Resort & Spa .......................33

uê
́

Hình 2.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn Hương Giang Resort & Spa ...... 42
Hình 2.3. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA chuẩn hóa.................................66

Tr

ươ

̀ng

Đ

ại

ho

̣c


̣c

Ki

nh

tê
́H

uê
́

Biểu đồ 2.4. Cơ cấu đối tượng khảo sát theo thâm niên làm việc .................................56

x


PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập mạnh mẽ, môi trường kinh doanh luôn
biến động và thay đổi không ngừng như hiện nay, việc cạnh tranh đang diễn ra hết sức
khốc liệt giữa các doanh nghiệp. Bên cạnh các nguồn lực mà các tổ chức cần có như

uê
́

vốn, khoa học công nghệ...thì nguồn lực con người – nguồn nhân lực vẫn và mang tính
chất quyết định nhất bởi con người luôn là nguồn gốc sáng tạo trong mọi tổ chức. Từ


nhân lực dồi dào về số lượng, nhưng đáng tiếc lại hạn chế về chất lượng. Và trong khối

̀ng

ASEAN, Việt Nam nằm ở nửa cuối của bảng xếp hạng đánh giá về phát triển nguồn
nhân lực. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho người lao

ươ

động càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. Một chiến lược đào tạo,

Tr

phát triển hợp lý sẽ phát huy được nội lực cao nhất, phát huy được khả năng làm việc,
khả năng sáng tạo của người lao động, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao động
và hiệu quả kinh doanh.
Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh chung
của Khách sạn Hương Giang, tác giả nhận thấy khách sạn rất chú trọng đến công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình và đã trở thành một công tác thường
xuyên được quan tâm đúng mức. Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học
công nghệ, môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng... nên công tác đào tạo và
1


phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn còn bộc lộ một số tồn tại, hạn chế. Do vậy
làm thế nào để hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong Khách sạn nhằm nâng cao trình độ cho người lao động, nâng cao
động lực và sự cam kết gắn bó của người lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh
của khách sạn, đáp ứng kịp thời với những sự thay đổi. Đây chính là lý do tác giả
quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách


ho

- Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại tại Khách sạn

ại

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của

Đ

Khách sạn Hương Giang Resort & Spa.

̀ng

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu

ươ

Các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Hương

Giang Resort & Spa.

Tr

3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực tại

Khách sạn Hương Giang Resort & Spa, các yếu tố ảnh hưởng và các giải pháp hoàn


tạo tại Khách sạn.

Phương pháp xác định cỡ mẫu

Ki

4.1.2.1. Cơ cấu mẫu điều tra

ho

̣c

Bước 1: Xác định kích cỡ của tổng thể

Đề tài tập trung vào nghiên cứu về nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương

ại

Giang. Theo số liệu nhân sự tại khách sạn vào thời điểm hiện tại có 190 người (không

Đ

tính Ban giám đốc của khách sạn). Vậy tổng thể mẫu nghiên cứu: 190 người.
Bước 2: Xác định kích thước mẫu

̀ng

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (Phân tích dữ liệu nghiên cứu với



- Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi
nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần
mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Ở đây sử dụng phương pháp thống kê mô tả và

nh

phương pháp kiểm định giả thuyết thống kê, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm

Ki

thống kê SPSS và AMOS để thực hiện các mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.
4.2.2. Phương pháp phân tích

ho

̣c

- Phương pháp thống kê mô tả: dựa trên các tài liệu đã tổng hợp, thu thập để phân
tích hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn.

ại

- Phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định mối quan hệ
giữa đào tạo đối với động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên – trường hợp

Đ

khách sạn Hương Giang Resort & Spa.


1.1.1. Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

uê
́

1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân có vai trò

tê
́H

khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực
khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất của con người. Nhân viên có các
năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm

nh

hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu

Ki

hỏi đối với những hoạt động của cán bộ quản lý, hành vi củ̉ a họ có thể thay đổi phụ
thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động môi trường xung quanh. Do đó, quản trị

ho

̣c

nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá


5


1.1.1.3. Vai trò của đào tạo nguồn lực trong doanh nghiệp
1.1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp
Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược
của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của
các doanh nghiệp. Đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn
đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho doanh

uê
́

nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Trong “Quản trị Nhân lực” (2008),

nghiệp như sau:

tê
́H

ThS. Bùi Văn Chiêm đề cập đến các lợi ích của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh
 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

nh

 Giảm bớt sự giám sát, vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự

Ki

Tr

nghi với sự thay đổi, sự biến động của hoàn cảnh, môi trường xung quanh. Trong cả
hiện tại và tương lai, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực đã trở thành một nhu cầu cần thiết
và cấp bách đối với mọi doanh nghiệp.
1.1.1.3.2. Đối với người lao động
Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn
giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, phát huy tính sáng tạo
của người lao động. Theo ThS. Bùi Văn Chiêm, nhờ có đào tạo mà người lao động tránh

6


được sự đào thải trong quá trình phát triể̉n của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phầ̀n làm
thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động, như:
 Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
 Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
 Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại và tương lai.
 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

uê
́

 Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là

tê
́H

cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
1.1.2. Phân loại đào tạo


̀ng

1.1.2.1.2. Theo mục đích của nội dung đào tạo

ươ

Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp
các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và

Tr

doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức
làm việc trong doanh nghiệp mới.
Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và
các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công
việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động. Đối với một số công
việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc của thợ hàn, thợ lặn, thợ xây, thợ
điện,v.v... hoặc tại một số doanh nghiệp thường có nhiều rủi ro như trong ngành xây
7


dựng, khai thác quặng, luyện kim,v.v... đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là yêu cầu
bắt buộc và nhân viên nhất thiết phải tham dự các khoá đào tạo an toàn lao động và ký
tên vào sổ an toàn lao động trước khi làm việc.
Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường đựơc tổ chức định kỳ
nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập nhật với các kiến thức,
kỹ năng mới.


ại

nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo

Đ

1.1.2.2.1. Phân loại theo cách thức đào tạo Đào tạo chính quy

̀ng

Trong đào tạo chính quy, học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại
doanh nghiệp. Do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so

ươ

với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lượng người có thể tham gia các khóa

Tr

đào tạo như thế rất hạn chế.
Đào tạo tại chức
Đào tạo tại chức được áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia

các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các lớp
buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc (mỗi tuần học một số
buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần, tùy theo điều kiện cụ thể của từng địa
phương hay doanh nghiệp

8


Ki

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên
sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn. Phương pháp này có thể áp dụng

̣c

để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Có ba cách để kèm cặp là:
 Kèm cặp bởi cố vấn

ho

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

ại

 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Đ

Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người

̀ng

mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên
cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc.

ươ



Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn.

-

Trong quá trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất.

-

Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là “mối đe dọa” đối với

công việc hay vị trí của họ nên họ không nhiệt tình hướng dẫn.
1.1.2.2.2. Phân loại theo địa điểm hoặc nơi đào tạo Đào tạo trong công việc

uê
́

Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

tê
́H

trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông
qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao
động lành nghề hơn.

nh

 Ưu điểm:



-

người dạy.

Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả.

-

Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những

ươ

̀ng

-

yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và

Tr

khả năng truyền thụ.
-

Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.

Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
 Ưu điểm: Người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và


Ki

công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn, phương pháp thường được sử dụng
phổ biến trong các tổ chức.

ho

̣c

Cố vấn/ Tư vấn: Sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi
dưỡng để phát triển nghề nghiệp, sự phát triển con người hiệu quả. Có thể tìm được người

ại

cố vấn/ tư vấn trong tổ chức hoặc từ bên ngoài, quan hệ đó có thể là chính thức hoặc
không chính thức. Người cố vấn/ tư vấn thường thực hiện nhiều vai trò khác nhau:

Đ

 Huấn luyện

̀ng

 Đỡ đầu cho sự thăng tiến
 Giao các nhiệm vụ đặt ra thách thức

ươ

 Bảo vệ nhân viên khỏi những thành phần tiêu cực


kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả
năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Luân chuyển công việc
còn giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận

nh

khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức. Không chỉ vậy, luân
chuyển công việc còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc. Phương

Ki

pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ
chuyên môn. Nhưng nó thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ chuyên

̣c

môn. Trong trường hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương

ho

pháp luân chuyển công việc có ba cách:

• Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác

ại

trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này chủ yếu

Đ

Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc.

12


 Nhược điểm:
-

Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý.

-

Không hình thành được phương pháp luận cho thực hiện công việc.

-

Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên

không hiểu đầy đủ về công việc.
Có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗi một phương pháp có cách thức

uê
́

thực hiện, ưu nhược điểm riêng. Việc chọn lựa phương pháp đào tạo hợp lý có ảnh

tê
́H

hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và việc tiếp thu của học viên. Do đó, mỗi tổ chức

đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo thể hiện ở hình 1.1.

Hình 1.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
(Nguồn: ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

13