1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thực tế tổ chức nào nguồn nhân lực phát triển thì nhiệm vụ
của tổ chức đó sẽ nhanh chóng hoàn thành và hiệu quả. Vì vậy các tổ
chức tìm cách hoàn thiện nguồn nhân lực của mình. Để nâng cao hiệu quả
nguồn nhân lực có nhiều cách, trong đó đào tạo luôn là biện pháp cơ bản
và lâu dài.
Do đó, trong quá trình hoạt động, SHB Đà Nẵng xác định công
tác đào tạo là “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp và nâng cao
những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác
phong công việc… đáp ứng yêu cầu kinh doanh và phục vụ sự phát
triển bền vững của SHB. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện, bên
cạnh những thành công đạt được, công tác này còn nhiều khuyết
điểm, bất cập chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển trong tình hình
mới. Vì vậy, việc nghiên cứu, đánh giá một cách khoa học về công
tác đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên tại SHB Đà Nẵng sẽ có ý nghĩa
hết sức quan trọng, là cơ sở để hoạch định chiến lược đào tạo đội ngũ
cán bộ nhân viên có chất lượng. Xuất phát từ yêu cầu đó tác giả chọn
đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng” làm luận văn thạc sỹ
của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận
liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức.
Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng) trong
thời gian qua. Đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng trong thời gian đến.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: những




3
- Đào tạo nguồn nhân lực: là việc huấn luyện, tập huấn, giảng
dạy, cho các cá nhân, tổ chức làm cho họ trở thành người có năng lực
theo những tiêu chuẩn nhất định để thực hiện các chức năng, nhiệm
vụ của tổ chức.
1.1.2. Ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với các
tổ chức. Nó là động lực, chìa khóa mang lại lợi ích cho các tổ chức
và người lao động.
- Đối với tổ chức: giúp cho tổ chức nâng cao năng suất lao
động, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc; được lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Đối với người lao động: Tạo ra được sự gắn bó giữa người
lao động và tổ chức; giúp người lao động có thái độ tích cực tự tin và
động cơ làm việc tốt hơn.
1.1.3. Đặc điểm của nguồn nhân lực ngân hàng thương mại
Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hàng hoá đặc biệt là
tiền tệ và dịch vụ tài chính, nguồn nhân lực của ngân hàng thương
mại (NHTM) có đặc điểm chung là am hiểu các kiến thức; năng lực
sáng tạo, năng động; phong cách đạo đức tốt.
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và xác định đối tượng đào tạo
1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
- Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa cái cần có và cái hiện có
để thực hiện có chất lượng công việc.
Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành phân tích tổ
chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên.
- Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo: là phương pháp

cấp bậc học và kết cấu chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu


5
cần đạt. Như vậy, ứng với từng mục tiêu nhất định cần chương trình
đào tạo nhất định. Trách nhiệm của nhà quản lý là xem xét và chuyển
đổi các mục tiêu cụ thể của nguồn nhân lực cần đào tạo thành những
yêu cầu nhất định về chương trình đào tạo nhằm cung cấp các kiến
thức cần có của người lao động để họ bổ sung trong tương lai.
Xác định chương trình cần đào tạo cần phải căn cứ vào kết quả
của phân tích công việc và phân tích nhân viên trong các tổ chức.
1.2.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Phương pháp đào tạo là cách thức để tiến hành đào tạo. Hay
nói cách khác, đó là phương thức cụ thể để truyền tải kiến thức cần
đào tạo cho người được đào tạo để đạt được mục tiêu cho trước một
cách hiệu quả.
Các phương pháp đào tạo chủ yếu hiện nay gồm:
- Các phương pháp đào tạo trong công việc: gồm phương
pháp kèm cặp và chỉ bảo, phương pháp luân phiên công việc.
- Các phương pháp đào tạo ngoài công việc: gồm phương
pháp gửi đi học, phương pháp tình huống, phương pháp đào tạo từ xa.
1.2.4. Kinh phí cho đào tạo
Kinh phí cho đào tạo là toàn bộ những chi phí diễn ra trong
quá trình người lao động tham gia khóa học và những chi phí khác
liên quan đến quá trình đào tạo. Kinh phí đào tạo bao gồm: Chi phí
cho việc học , chi phí cho việc giảng dạy.
1.2.5. Đánh giá kết quả công tác đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo là giai đoạn cuối cùng của công tác
đào tạo. Đánh giá cho chúng ta biết mục tiêu đào tạo đã đạt được ở
mức độ nào để có những điều chỉnh cần thiết phù hợp cho công tác

1.3.2. Nhân tố thuộc về bản thân tổ chức: Chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp; Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp; Quan điểm của nhà quản trị về công tác đào tạo nguồn nhân lực.


7
1.3.3. Nhân tố thuộc về bản thân người được đào tạo: Quyết
định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp; Nhu cầu tự khẳng định, được
tôn trọng và thừa nhận; Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân, năng lực
**********
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI SHB ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA
2.1. TÌNH HÌNH CHUNG VỀ SHB ĐÀ NẴNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
SHB Đà Nẵng được thành lập theo Quyết định số 312/QĐHĐQT ngày 04/12/2006 của Hội đồng Quản trị, được NHNN chấp
thuận mở Chi nhánh Đà Nẵng theo Công văn số 7709/NHNN-DNA
ngày 22/12/2006. SHB có trụ sở làm việc tại 89 – 91 Nguyễn Văn
Linh Đà Nẵng.
Tính đến thời điểm 31/10/2012, có 01 Chi nhánh và 06 phòng
giao dịch trực thuộc
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Kể từ khi thành lập đến nay, cơ cấu tổ chức SHB Đà Nẵng
được thay đổi theo từng thời kỳ và từng bước được củng cố hợp lý,
tạo cơ sở để bố trí, sử dụng NNL phù hợp từng giai đoạn phát triển
của SHB Đà Nẵng. Cơ cấu gồm : Ban Giám đốc; các Phòng ban
CMNV và các Phòng giao dịch.
2.1.3. Tình hình, kết quả kinh doanh
2.1.3.1. Kết quả kinh doanh
Qua 04 năm hoạt động (2007 – 2010), SHB Đà Nẵng đã có sự

tiêu lợi nhuận đối với từng sản phẩm và kênh bán hàng. Mọi rủi ro về
lãi suất, về thanh khoản đều được tập trung và điều chỉnh bởi TSC.
2.1.3.5. Trình độ công nghệ và hiện đại hoá ngân hàng


9
Từ tháng 04/2010, SHB Đà Nẵng đã chính thức triển khai
thành công chương trình phần mềm hiện đại hóa ngân hàng
(Intellect). NH lõi Intellect được triển khai nhằm đổi mới toàn diện
nền tảng và hệ thống công nghệ.
2.1.3.6. Đối tác chiến lược
Cuối năm 2010, SHB Đà Nẵng đã có quan hệ hợp tác chiến
lược với các tổ chức kinh tế như Công ty TNHH Vinacapital, công ty
TNHH một thành viên sản xuất và lắp ráp điện lạnh Trường Hải,
công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng, Ban quản lý dự án các công trình
điện Miền Trung, Ban điều hành dự án xây dựng thi đấu Đà Nẵng
thuộc tổng công ty cổ phần Sông Hồng…
2.1.4. Đặc điểm lao động tại SHB Đà Nẵng
2.1.4.1. Cơ cấu lao động theo đối tượng
Năm 2010 cán bộ quản lý điều hành chỉ chiếm 2,4%; cán bộ
quản lý cấp trung gian chiếm 13,7%; nhân viên nghiệp chiếm 83,9%,
chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu lao động theo đối tượng, phản ánh họ là
những người thực hiện công việc tác nghiệp hàng ngày, thực hiện các
chỉ tiêu hoạt động kinh doanh.
2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo trình độ
Lao động tạo SHB Đà Nẵng hầu hết đã được đào tạo. Tỷ lệ lao
động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao và có xu hướng ngày càng
tăng qua các năm. Tuy nhiên trình độ lao động cao đẳng, trung cấp và
lao động phổ thông chưa qua đào tạo cũng còn nhiều do nhu cầu
tuyển dụng tại các vị trí không cần đòi hỏi nhiều về trình độ chuyên

tâm đào tạo, Phòng Hành chính Quản trị Chi nhánh gửi cho các
phòng ban để đăng ký đào tạo, phòng Hành chính Quản trị tổng hợp
trình Giám đốc Chi nhánh duyệt, sau đó gửi Trung tâm đào tạo.
Khi có lớp học Trung tâm đào tạo gửi công văn thông báo cho
SHB Đà Nẵng nếu Chi nhánh bố trí được người thì cử đi học nếu


11
không bố trí được người đi học thì thông báo bằng văn bản không cử
cán bộ đó đi học gửi cho Trung tâm đào tạo.
- Với các chương trình đào tạo do Chi nhánh tổ chức: căn
cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, mức độ phức tạp của công
việc, đòi hỏi của công việc, phát sinh trong kinh doanh để tổ chức
xác định nhu cầu đào tạo theo quy trình đào tạo nội bộ của Chi
nhánh, căn cứ theo các kế hoạch của SHB dưới sự chỉ dẫn của Trung
tâm đào tạo Chi nhánh sẽ tổ chức học cho CBNV.
- Và với các chương trình do các tổ chức bên ngoài tổ chức:
Đầu năm các phòng ban căn cứ vào các lớp học mà tổ chức đào tạo
bên ngoài dự kiến tổ chức trong năm để xác định có nghiệp vụ, kiến
thức nào cần thiết cho công việc mà Trung tâm đào tạo SHB không tổ
chức được. Các phòng kiến nghị với lãnh đạo của Chi nhánh và
phòng Hành chính Quản trị tập hợp đưa vào kế hoạch đào tạo năm
của Chi nhánh. Khi một cơ sở đào tạo gửi thư giới thiệu chương trình
đào tạo cho SHB Đà Nẵng, phòng Hành chính Quản trị nhận thấy
nằm trong kế hoạch đào tạo trong năm sẽ gửi cho Giám đốc và các
phòng ban, Giám đốc phê duyệt gửi người đi học hoặc cá nhân tự
thấy cần thiết thì làm đơn đăng ký trình Giám đốc phê duyệt để đi
học. Giám đốc xét thấy cần thiết và không có ảnh hưởng đến công
việc của Chi nhánh do cán bộ đó đảm nhận thì sẽ ký đồng ý cho cá
nhân đó đi học.

nhánh một năm được xác định như sau:
- Nâng cao chất lượng đội ngũ người lao động trong Chi nhánh
nhằm hoàn thành tốt công việc được giao.
- Tăng năng suất lao động của người lao động.
- Hoàn thành kế hoạch kinh doanh đặt ra trong năm.
2.2.3. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn
phương pháp đào tạo


13
2.2.3.1. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo
Việc xây dựng chương trình đào tạo được thực hiện dưới xác
hình thức sau:
- Đối với các chương trình do Trung tâm đào tạo tổ chức
Trung tâm sẽ mời các cán bộ giỏi nghiệp vụ, có học vị cao
tham gia xây dựng chương trình đào tạo. Các chương trình học được
xác đinh một cách cụ thể đến từng nội dung, kiến thức, kỹ năng mà
chương trình sẽ cung cấp cho học viên. Các tài liệu phục vụ cho việc
học tập được cung cấp bởi Trung tâm đào tạo.
- Đối với chương trình đào tạo do Chi nhánh tổ chức
Chi nhánh sẽ mời các các bộ, các chuyên viên của SHB đang
công tác tại các đơn vị thuộc hệ thống SHB có trình độ cao, có khả
năng truyền đạt hoặc các giảng viên từ các trường đại học, học viên,
các trung tâm đào tạo về giảng dạy tại Chi nhánh. Các giảng viên
được mời tự xây dựng chương trình phù hợp với nội dụng yêu cầu
cần truyền đạt. Phòng Hành chính Quản trị của Chi nhánh tổng hợp
dưới dạng văn bản trình giám đốc Chi nhánh phê duyệt, sau đó tiến
hành giám sát thực hiện
2.2.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Tùy thuộc vào nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo của Chi

các hoạt động đào tạo của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh.
2.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo
Sau tất cả các khóa đào tạo (các lớp đào tạo do Trung tâm đào
tạo và do Chi nhánh tổ chức), học viên điều được kiểm tra những
kiến thức đã học được, nếu qua, học viên sẽ được cấp chứng chỉ đào
tạo.
Việc đánh giá kết quả đào tạo tại Chi nhánh có thể dựa trên
đánh giá về số lượng và đánh giá về chất lượng.
* Đánh giá về số lượng


15
Để đánh giá công tác đào tạo dựa trên số lượng ta có thể xét về
số lượng học viên tham gia, số lớp học, số ngày học.
* Đánh giá về chất lượng
Việc đánh giá chất lượng đào tạo dựa trên % cán bộ nhân viên
xếp loại khá giỏi, trung bình và kết quả thăm dò ý kiến về chất lượng
phục vụ khách hàng của Chi nhánh.
2.2.6. Nhận xét chung về công tác đào tạo của SHB Đà Nẵng
- Ưu điểm: Chương trình đào tạo của Chi nhánh đã thiết kế
một cách có hệ thống, khá chặt chẽ và thực hiện công tác đào tạo
thống nhất do các bước trong quy trình đào tạo đều có sự kết hợp của
các phòng, và được sự giúp đỡ của Trung tâm đào tạo nên chương
trình đào tạo khá phù hợp giữa mục tiêu của Chi nhánh, với chương
trình đào tạo.
- Nhược điểm: Mục tiêu đào tạo xác định còn chung chung,
chưa cụ thể đối với từng đối tượng lao động trong công ty. Trong quá
trình xác định nhu cầu đào tạo chưa chú ý đến phân tích công việc và
việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Xác định nhu
cầu lao động còn thiếu tính chủ động.

chuyên ngành ngân hàng và SHB, giữa trung tâm đào tạo trong và
ngoài nước.
Hai là đảm bảo thoả mãn nhu cầu đa dạng về số lượng, kết cấu
hợp lý, về trình độ NNL phát triển SHB.
Ba là tiết kiệm và hiệu quả.
Bốn là tổ chức hợp lý các cơ sở đào tạo, Trung tâm đào tạo của
SHB theo hướng tập trung và triển khai thống nhất.
3.1.3. Định hướng về đào tạo NNL của SHB và của Chi nhánh


17
Đà Nẵng đến năm 2015
(1). Đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ mới cho
tất cả cán bộ, nhân viên ngân hàng, trong tất cả các lĩnh vực hoạt
động kinh doanh, dịch vụ sản phẩm mới với nội dung thiết thực, phổ
cập, hiện đại.
(2). Quy hoạch cán bộ để nâng cao trình độ nghề nghiệp, kiến
thức, kỹ năng, từng bước xây dựng đội ngũ cán bộ có chất lượng cao.
(3). Tạo bước chuyển biến căn bản trong đào tạo, bồi dưỡng trí thức.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHB ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng
đào tạo
3.2.1.1. Tiến hành phân tích công việc nhằm xác định nhu
cầu đào tạo và đối tượng theo định hướng phát triển của Chi
nhánh
Chi nhánh phải tiến hành các hoạt động phân tích công việc,
bảng mô tả công việc và bảng phân giao kế hoạch, bảng đo khối
lượng – năng suất lao động. Thực hiện phân tích công việc để xây
dựng hồ sơ công việc cho mỗi bộ phận trong Chi nhánh.

và thường xuyên theo dõi thực tế của Ngân hàng và bên ngoài để có
thế xây dựng tài liệu phong phú hơn, nhiều tình huống hơn và tăng sự
phấn khích với CBNV đi học. Khi xây dựng nội dung chương trình
đào tạo CBCNV cần chú trọng đào tạo đạo đức nghề nghiệp.
3.2.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp
Do đặc thù công việc và trình độ công chức chuyên môn khác
nhau nên cần phải có hình thức và phương pháp đào tạo cho thích
hợp với từng đối tượng. Ngoài ra đối với từng chương trình học sử
dụng các phương pháp đào tạo phù hợp nhằm mang lại hiệu quả.
Đồng thời, chi nhánh khuyến khích tự đào tạo.


19
3.2.4. Dự trù kinh phí đào tạo
Dự trù kinh phí cần đảm bảo tính đúng và đủ, đảm bảo mức
chi phí bỏ ra cho đào tạo hợp lý để thu được kết quả cao nhất. Chi phí
đào tạo phải tính gồm cả chi phí tài chính và chi phí cơ hội.
3.2.5. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Chi nhánh cần xây dựng được hệ thống bảng biểu nhằm lưu
trữ, theo dõi chương trình đào tạo, tính toán các chỉ tiêu về năng suất
lao động trước và sau khoá đào tạo, thống kê và tính toán chi phí của
khoá đào tạo hàng năm và thực hiện một cách thường xuyên. Phòng
Hành chính Quản trị ghi lại các chương trình đào tạo đã diễn ra. Xây
dựng được hệ thống đánh giá sau đào tạo hoàn chỉnh, phù hợp với
các bước của mô hình lý thuyết.
Như việc xây dựng nên các bản câu hỏi điều tra, những bài
kiểm tra, bài thi hay tình huống giả, thực hiện đo lường về kết quả
thực hiện công việc một cách thường xuyên định kỳ hàng tháng sau
khoá đào tạo, trong vòng 3 đến sáu tháng, hay phân tích các chi phí
của Chi nhánh bỏ ra và lợi ích đạt được sau khoá đào tạo. Ví dụ phiếu

cần quan tâm đến việc hợp tác với quản lý trực tiếp của học viên, và
đề nghị họ tiến hành đánh giá những thay đổi của học viên sau khi
đào tạo thường xuyên vào các bảng đánh giá thực hiện công việc.
Bước cuối của đánh giá sau đào tạo chương trình cần tổng hợp
các thông tin và phân tích, lý giải quan tâm đến các yếu tố nào ảnh
hưởng mạnh đến kết quả đào tạo để có biện pháp can thiệp và rút ra
được bài học cho chương trình đào tạo sau. Về đánh giá định lượng
hiệu quả sau đào tạo cần chú ý đến không chỉ dựa vào một tiêu chí là
tốc độ tăng của năng suất lao động trên tiêu chí tổng nguồn vốn huy
động được mà cần căn cứ cả vào các tiêu chí như tốc độ tăng năng
suất lao động tính trên tiêu chí lợi nhuận thuần, lợi nhuận sau thuế


21
năm sau so với năm trước, và so với mức độ tăng của chi phí đào tạo
qua các năm tương ứng.
3.2.6. Giải pháp khác
Tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc năng động
và tích cực. Ngày nay, việc tạo ra động lực khuyến khích nhân
viên làm việc đang trở thành một vấn đề quan trọng và cần thiết
cho chiến lượt kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy Chi
nhánh cần có một chính sách khuyến khích nhân viên thích hợp.
Tích cực tạo ra những cơ hội đào tạo, nâng cao kỹ năng
nghề nghiệp cho nhân viên. Nhân viên sẽ có động lực làm việc khi
biết rằng họ sẽ có cơ hội được đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả
công việc: việc này sẽ giúp cho nhân viên có thêm động lực trong
công việc. Cần cho nhân viên nhận thức được họ sẽ có mức tiền
thưởng xứng đáng với những nỗ lực họ bỏ ra để hoàn thành tốt
công việc.

nhiệm. Có cơ chế đền bù kinh phí đào tạo để nâng cao trách nhiệm
của người được đào tạo và hạn chế hiện tượng “chảy chất xám” đang
có nguy cơ trở thành phổ biến.
Kiến nghị với Trung tâm đào tạo
- Nên để Chi nhánh tự chủ tiến hành các chương trình đào tạo
của mình để các chương trình đào tạo được diễn ra một cách hiệu quả
hơn và quản lý tốt hơn hiệu quả đào tạo.
- Cần xây dựng quy trình và hướng dẫn thực hiện quản lý đào
tạo và sau đào tạo cho các Chi nhánh để tiến hành các chương trình
đào tạo hiệu quả hơn.
Kiến nghị với lãnh đạo và bộ phận chuyên trách của Chi
nhánh.


23
- Xác định chiến lược đào tạo nguồn nhân lực một cách dài hạn
để làm căn cứ cho việc xác định mục tiêu đào tạo một cách chuẩn
xác.
- Kết hợp với Trung tâm đào tạo xây dựng hệ thống các bản
phân tích công việc một cách hoàn chỉnh để phục vụ cho các chương
trình đào tạo của Chi nhánh.
- Thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực, cần đào tạo, xây
dựng được đội ngũ nhân viên kế cận đủ năng lực đảm nhiệm được
các công việc của Chi nhánh, ngoài ra Chi nhánh cũng nên chú ý đặc
biệt đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn
đáp ứng được công việc của Chi nhánh.
- Thực hiện tốt các chương trình đào tạo bắt buộc theo quy
định của SHB.
- Quan tâm đến chính sách tiền lương, thưởng đãi ngộ thoả
đáng đối với các giảng viên kiêm chức, và cán bộ thực hiện đào tạo

tâm để luận văn được hoàn thiện thêm. Nhân dịp này, tác giả xin chân
thành cảm ơn sự hướng dẫn rất nhiệt tình của PGS.TS Bùi Quang
Bình. Bên cạnh đó, tác giả cũng xin bày tỏ lời cảm ơn đến các thầy
cô giáo và các bạn đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ trong suốt quá
trình làm luận văn.