i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
HOÀNG VĂN QUANG
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT LUẬN VĂN THẠC SĨ
Khánh Hòa – 2014
ii
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng./. Nghệ An, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn iv
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
MỤC LỤC iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC CÁC BẢNG viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ix
LỜI MỞ ĐẦU 1
1.3.3. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực
trong các ngân hàng thương mại 15
1.3.4. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong các
ngân hàng thương mại 16
1.3.5. Nhân tố ảnh hưởng 18
1.4. KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI MỘT SỐ NƯỚC 21
1.4.1. Ngân hàng TNHH Indovina 21
1.4.2. Ngân hàng TNHH một thành viên (HSBC) 22
1.4.3. Một số kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng TMCP Bảo Việt 24
Chương 2 26
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP BẢO VIỆT 26
v
2.1. Quá trình hình thành, phát triển và công tác quản trị điều hành của
Ngân hàng TMCP Bảo Việt 26
2.1.1.
Lịch sử hình thành và phát triển 26
Tóm tắt chương 2 55
Chương 3 56
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 56
3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 56
3.1.1.Tầm nhìn chiến lược đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020
56
3.1.2. Quan điểm chỉ đạo chiến lược 56
3.2. PHƯƠNG HƯỚNG, MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 57
3.2.1. Phương hướng Phát triển các Ngân hàng thương mại 57
3.2.2. Phương hướng triển khai hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Ngân hàng Bảo Việt giai đoạn 2014 đến 2020 59
3.2.3. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Bảo Việt
đến năm 2020 60
3.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 60
3.3.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 60
TÀI LIỆU THAM KHẢO 88
PHỤ LỤC ivii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBNV Cán bộ nhân viên
CMNV Chuyên môn nghiệp vụ
DN Doanh nghiệp
HĐHNH Hiện đại hoá ngân hàng
HĐKD Hoạt động kinh doanh
HĐQT Hội đồng quản trị
NHBV Ngân hàng TMCP Bảo Việt
NHNN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
NHTM Ngân hàng thương mại
NNL Nguồn nhân lực
HRM
Human Resource Management (quản trị nguồn
nhân lực)
KPI
Key Performance Indicator (chỉ số đánh giá thực
hiện công việc)
QLĐH Quản lý điều hành ix
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Trang
Sơ đồ 2.1 Hệ thống tổ chức của Ngân hàng BVB 29
Sơ đồ 3.1 Quy trình quản trị theo mục tiêu 79
Biểu đồ 2.1 Thu nhập của CBNV. BAOVIET BANK từ 2009-2012 48
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một tổ chức, một doanh nghiệp, một quốc gia muốn thành công phải có được sự
kết hợp hài hòa, hiệu quả giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất, kỹ thuật. Trong
đó, nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định đến thành bại.
Cương lĩnh xây dựng đất nước trong thời kỳ quá độ và chiến lược phát triển kinh tế –
xã hội của Đảng đã chỉ rõ: con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của
mọi nguồn lực, quyết định sự hưng thịnh của đất nước. Vì vậy, nguồn nhân lực, chất
lượng nguồn nhân lực là một vấn đề luôn được quan tâm của cả xã hội. Và vấn đề đặt
ra là làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát
triển?
Trong bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt đầu tiên của quản trị vẫn là Quản trị
nguồn Nhân lực. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn
hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau. Công tác quản
trị nguồn nhân lực giúp tìm hiểu hình thành, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và
quản lý có chất lượng những người tham gia tích cực vào sự thành công của đơn vị.
Việt những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại và tìm nguyên nhân của
những tồn tại đó.
+ Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bảo Việt giai đoạn 2015-2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác quản
trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Bảo Việt.
Tài liệu và số liệu sử dụng để nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ
2008-2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra, Luận văn sử dụng các phương pháp
nghiên cứu định tính truyền thống sau đây:
Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và tổng hợp dữ liệu;
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu trong nước: Nguồn nhân lực là yếu tố hết sức quan trọng
ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng phải chú
trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực sao cho vừa tiết kiệm chi phí, vừa đạt
hiệu quả cao. Điều này đặc biệt quan trọng đối với lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng.
Chính vì vậy, đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực theo nhiều
3
giác độ khác nhau. Trong bối cảnh nền Kinh Tế đang chuyển đổi và thị trường lao
động chưa hình thành rõ nét, đa số công trình nghiên cứu có hướng tập trung xem xét
vấn đề phát triển nguồn nhân lực tầm vĩ mô hoặc gắn phát triển nguồn nhân lực với
giải quyết công ăn việc làm, phục vụ chiến lược phát triển kinh tế. Trong đó có một số
nghiên cứu tiêu biểu như chương trình khoa học cấp Nhà nước: "Con người Việt Nam
- mục tiêu và động lực phát triển kinh tế - xã hội" của GS.TS Nguyễn Mạnh Đường
làm chủ nhiệm; Đề tài khoa học cấp Nhà nước năm 2000: "Chiến lược phát triển
nguồn nhân lực của Việt Nam" của TS. Nguyễn Tuyết Mai, Bộ Kế hoạch và Đầu tư.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con người trong phát triển ở ngành ngân hàng,
tròn…có nhiều ứng dụng trong thực tiễn.
6. Đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận: Luận văn đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản về quản trị
nguồn nhân lực, từ đó đưa ra một cái nhìn tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị
nguồn nhân lực.
Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng
TMCP Bảo Việt. Phân tích tìm ra nguyên nhân dẫn tới những hạn chế trong hoạt động
quản trị nguồn nhân lực để đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần như: Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,… Nội dung của
luận văn được chia thành 3 Chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng
thương mại
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bảo Việt
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Bảo Việt.
5
Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Quản trị nhân lực-Human Resource Management (còn gọi là Quản trị nhân sự,
quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác
nhau:
Quản trị nhân sự hay là Quản lý nguồn nhân lực là công tác quản lý các lực
lượng lao động của một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực. Chịu trách nhiệm thu
hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và tưởng thưởng người lao động, đồng thời giám
sát lãnh đạo và văn hóa của tổ chức, và bảo đảm phù hợp với luật lao động và việc làm
Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng
nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay
doanh nghiệp. Một tổ chức doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng
cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo
của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển
chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản
lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.
Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ nhân
viên (CBNV) trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các
quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Từ những quan niệm trên, rút ra: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân
tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân
lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
Như vậy, có thể nói Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và
những hoạt động quản lý, thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ
chức để mang lại kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên nhằm đạt được các mục
tiêu của tổ chức đó.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Đối với Việt Nam, ngay từ thời phong kiến đã có không ít vị minh quân biết coi
“Thiên tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mới mạnh rồi lên
cao, nguyên khí suy thì thế nước suy yếu rồi xuống thấp”. Trong thời buổi quốc tế hóa,
7
8
1.1.3 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực là những chương trình được thiết kế
nhằm đáp ứng những mục tiêu nhân sự và được quản lý nhằm đạt cho được những
mục tiêu đó:
1. Hoạch định nguồn nhân lực.
2. Phân tích công tác.
3. Mô tả công việc.
4. Phỏng vấn.
5. Trắc nghiệm.
6. Lưu giữ hồ sơ nhân viên.
7. Đào tạo, huấn luyện công nhân.
8. Bình bầu, đánh giá thi đua.
9. Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ chuyên môn và quản lý.
10. Quản trị tiền lương.
11. Quản trị tiền thưởng.
12. Quản trị các vấn đề về phúc lợi.
13. Công đoàn.
14. Thu hút công nhân tham gia quản lý DN.
15. Đánh giá công việc.
16. Ký kết hợp đồng lao động.
17. Giải quyết khiếu tố lao động.
18. Giao tế nhân sự.
19. Thực hiện các thủ tục cho nhân viên thuyên chuyển, nghỉ việc, nghỉ hưu v.v
20. Thủ tục cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ không ăn lương v.v
21. Kỷ luật nhân viên.
22. Công đoàn.
23. Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.
24. Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế.
làm việc.
Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới
nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công
việc của đơn vị. Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn
luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy
trình công nghệ, kỹ thuật.
Phải rà soát, đánh giá kỹ năng và kiến thức hiện tại của nhân viên, xác định cho
10
được những kỹ năng và kiến thức mà DN cần, các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai.
Từ đó, xác định nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo đặc biệt là các chương trình về
phát triển kỹ năng quản lý và lãnh đạo.
Tuỳ theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà
lựa chọn hình thức đào đạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau.
1.1.3.3 Duy trì và quản lý
Thực hiện các biện pháp quản trị nhân lực dài hạn: sắp xếp nhân sự, đánh giá
thành tích nhân viên, điều động nhân sự, đề bạt, chuyển công tác, giáng chức nhằm
phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành
với tổ chức, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
Thực tiễn cho thấy người lao động ở lại làm việc cho DN không chỉ vì tiền bạc;
chính chất lượng công việc, bầu không khí làm việc, cơ hội tiến bộ và yếu tố tinh thần
đóng vai trò rất đáng kể trong quyết định ở lại của họ. Khi DN được nhìn nhận như là
một nơi làm việc tốt, phát huy được năng lực từng cá nhân và có triển vọng tương lai
thì DN sẽ thu hút quản lý, duy trì được nhiều CB, NV giỏi.
Chon nên, duy trì và quản lý là một bộ phận hết sức quan trọng trong quản trị
nguồn nhân lực.
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu lãnh đạo DN có tư
tưởng “tạm bợ” ngắn hạn và có tính thực dụng cao trong quản lý nhân sự, thì sẽ dẩn
đến hậu quả có nhiều lao động bỏ việc nhất là ở các DN vừa và nhỏ. Cho nên các chủ
DN nhỏ và vừa, các nhà quản lý của các loại DN này cần phải quan tâm thực hiện các
phạt nghiêm khắc.
Tuy nhiên, với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và
sợ hãi. Họ làm việc chỉ vì lợi ích kinh tế, vật chất, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình
hoàn thành công việc được giao hoàn toàn phải chịu sự điều khiển, chi phối của cấp
trên. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Nói tóm lại, nhóm luận thuyết cổ điển theo chủ trương năng suất lao động sẽ cao
trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý, kỷ luật nghiêm. Hạn chế: quan điểm quản trị
cứng rắn, ít quan tâm đến con người và xã hội.
1.2.2. Nhóm học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội
Đại diện của trường phái này là Hugo Munsterbery (1863-1916) (với tác phẩm
Tâm lý học và hiệu quả của công nghiệp năm 1913); là Abraham Maslow (1908 -
1970), Mary parker Follet (1868-1933); Douglas Mc Gregor (1906-1964).
Nhóm học thuyết này cho rằng: yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đến năng suất lao
động. Bản chất con người là thích làm việc và không trốn tránh khi có thể. Con người
12
sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Tài năng con người luôn tiềm
ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy. Nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng
tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng
tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ
có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể. Con người sẽ hứng thú làm việc
nếu được thỏa mãn các nhu cầu tâm lý như: muốn được người khác quan tâm, muốn
được người khác kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn
làm việc trong bầu không khí thân thiện, tin cậy.
Tuy nhiên, nhóm học thuyết này lại quá chú ý đến yếu tố xã hội (trong khi đó
khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho “con người kinh tế” chứ không
thể thay thế) coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến
các yếu tố ngoại lai.
1.2.3. Nhóm học thuyết quản trị hiện đại
Trường phái này coi trọng giá trị đích thực của con người trong guồng máy sản
am hiểu nhiều lĩnh vực, cập nhật liên tục xu thế phát triển của kinh tế.
+ Tác phong: nhanh nhẹn, năng động, nhiệt tình niềm nở lịch thiệp trong giao tiếp.
+ Khả năng tạo dựng niềm tin và sự an tâm, quan tâm đến nhu cầu của khách hàng:
khiến khách hàng giao dịch cảm thấy tin tưởng và an toàn.
+ Ngoại hình, trang phục: dễ nhìn, gọn gàng, trang phục đẹp lịch sự và mang tính
chuyên nghiệp.
Đánh giá chung về NNL của NHTM Việt Nam hiện nay:
- Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam (chủ yếu ở các NHTM cổ
phần) phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Hiện nay, các ngân hàng
Thương mại dần chú trọng vào công tác tuyển dụng và bồi dưỡng cán bộ nhân viên về
trình độ chuyên môn và tác phong làm việc.
- Về nhược điểm: thời gian gần đây, có rất nhiều cán bộ ngân hàng bị truy tố do
cố tình làm sai, lợi dụng quyền hạn chức vụ để tham ô tham nhũng, lừa đảo hoặc do
năng lực trình độ kém dẫn đến thất thoát cho ngân hàng. Điều này xảy ra một phần là
do năng lực chuyên môn yếu, phẩm chất đạo đức kém một phần do quản lý lỏng lẻo,
quy trình còn nhiều kẻ hở và các yếu tố khách quan khác. Đây là một nhiệm vụ mà các
ngân hàng thương mại cần nhiều nguồn lực và thời gian để giải quyết, mặc dù thời
gian qua, các ngân hàng cũng đã nhận ra và chú trọng hơn trong việc tuyển dụng, đào
tạo và quản lý nhân sự.
14
1.3.2. Những yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương
mại
1.3.2.1. Phẩm chất đạo đức
Ngân hàng là doanh nghiệp kinh doanh trên lĩnh vực tiền tệ, các hoạt động
thường ngày đều liên quan đến tiền. Nếu có cán bộ ngân hàng nào làm sai sẽ gây hậu
quả rất nghiệm trọng cho chính Ngân hàng đó cả về vật chất và uy tín. Bác Hồ đã từng
nói: “Có tài mà không có đức là người vô dụng, có đức mà không có tài thì làm việc gì
cũng khó”.
Do vậy, nhân viên Ngân hàng càng phải rèn luyện phẩm chất đạo đức nghề
học các lớp quản lý hiện đại trong và ngoài nước.
Ngoài ra, cán bộ ngân hàng cần có tư duy tổng hợp, am hiểu nghiệp vụ của mình
và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên, trên thực tế trong hệ thống các NHTM
Việt Nam còn nhiều cán bộ chỉ biết phần chuyên môn nghiệp vụ được giao, còn các
nghiệp vụ khác biết ít hoặc không biết. Việc bán chéo sản phẩm là rất kém, điều này là
một hạn chế của cán bộ các NHTM Việt Nam trong thời đại bùng nổ dịch vụ tài chính
ngân hàng.
1.3.2.4. Khả năng giao tiếp của cán bộ ngân hàng
Kỹ năng giao tiếp của cán bộ ngân hàng là một trong những yếu tố quan trọng
tạo ấn tượng tốt đẹp, sự tin tưởng nhất định của khách hàng đối với ngân hàng, quyết
định đến việc họ trở thành khách hàng của ngân hàng, ảnh hưởng đến kết quả kinh
doanh. Khi tiếp xúc với khách hàng ngoài chuyên môn cần: tôn trọng khách hàng, tạo
nên và duy trì sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, biết lắng nghe hiệu
quả và biết cách nói, trung thực trong giao dịch với khách hàng, kiên nhẫn, biết chờ
đợi và tìm điểm tương đồng, mối quan tâm chung để cung cấp dịch vụ, hợp tác hai bên
cùng có lợi, gây dựng niềm tin và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Mặc dù
yếu tố giao tiếp là quan trọng nhưng phần lớn nhân viên NHTM chưa thực sự chú
trọng và chưa được đào tạo đúng cách.
1.3.3. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong các
ngân hàng thương mại
Hiện nay, các ngân hàng dần đầu tư và hoàn thiện hệ thống, cơ sở vật chất trang
thiết bị, máy móc, các sản phẩm dịch vụ không có sự khác biệt nhiều. Do vậy, để nâng
cao năng lực cạnh tranh, các NHTM đã và đang tích cực củng cố cơ cấu tổ chức bộ
máy, nâng cao năng lực quản trị điều hành. Đặc biệt là từ 01/04/2007, các tổ chức tín
dụng nước ngoài được phép thành lập các ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt
Nam nên lĩnh vực dịch vụ tài chính khác sẽ diễn ra sự cạnh tranh hết sức gay gắt.
16
Trước sức ép của cạnh tranh và hội nhập cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị
nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại.
Số ngày vắng mặt trong tháng của
nhân viên
Số nhân viên trung bình trong tháng x
Số ngày làm việc trung bình của tháng
Copyright: Tài liệu đại học ©