TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
VÕ THỊ XUÂN HƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
PHÁT TRIỂN TP. HỒ CHÍ MINH
CHI NHÁNH CẦN THƠ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101 Tháng 1 năm 2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÕ THỊ XUÂN HƯƠNG
MSSV: C1201110


giúp em học hỏi được rất nhiều kinh nghiệm thực tiễn quý báu và vận dụng
được kiến thức lý thuyết vào thực tế. Đồng thời, được sự giúp đỡ và hướng
dẫn tận tâm của thầy Lê Nguyễn Đoan Khôi đã giúp em hoàn thành đề tài tốt
nghiệp: “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh chi nhánh Cần Thơ”.
- Em xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô Khoa Kinh tế và Quản
trị kinh doanh, trường Đại học Cần Thơ. Đặc biệt là thầy Lê Nguyễn Đoan
Khôi trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp đã tận tâm hướng dẫn cho
em về những kiến thức lý thuyết, phương pháp và cách giải quyết vấn đề, giúp
em hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu.
- Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các cô chú, anh chị tại
Ngân hàng Thương mại cổ phần Phát triển TP. Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện,
giúp đỡ và hướng dẫn em những kinh nghiệm làm việc quý báu cũng như cung
cấp những kiến thức cần thiết để thực hiện tốt đề tài luận văn tốt nghiệp.
Tuy nhiên, do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn hẹp nên luận văn
không tránh khỏi nhiều thiếu sót. Rất mong quý thầy cô, Ban giám đốc và các
cô chú, anh chị tại Ngân hàng góp ý và giúp em khắc phục thiếu sót và nhược
điểm.
Cuối cùng em xin gởi đến quý thầy cô, Ban giám đốc, các cô chú, anh
chị tại Ngân hàng lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.
Em xin trân thành cảm ơn!
Cần Thơ, ngày …. tháng …. năm ……
Người thực hiện
Võ Thị Xuân Hương

ii
Cần Thơ, ngày …. tháng …. năm …
Người thực hiện
Võ Thị Xuân Hương

iii
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
… ………………………………………………………………………………
…… ……………………………………………………………………………
……… …………………………………………………………………………
………… ………………………………………………………………………
…………… ……………………………………………………………………
……………… …………………………………………………………………
………………… ………………………………………………………………
…………………… ……………………………………………………………
……………………… …………………………………………………………
………………………… ………………………………………………………
…………………………… ……………………………………………………
……………………………… …………………………………………………
………………………………… ………………………………………………
…………………………………… ……………………………………………
……………………………………… …………………………………………

1.5 KẾT CẤU LUẬN VĂN 4
1.6 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP 6
2.1 BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP 6
2.1.1 Các khái niệm cơ bản 6
2.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 8
2.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 10
2.1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 11
2.1.5 Phương tiện quản trị nguồn nhân lực 12
2.1.6 Các mô hình quản lý nguồn nhân lực 14
2.2 NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 16
2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 16
2.2.2 Phân tích và thiết kế công việc 18
2.2.3 Tuyển dụng lao động 20
2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 25

v
2.2.5 Tạo động lực trong lao động 27
2.2.6 Đánh giá thực hiện công việc 28
2.2.7 Lương bổng và các chính sách đãi ngộ 30
2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 31
2.3.1 Các nhân tố bên ngoài 31
2.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 32
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN TP. HỒ CHÍ MINH CHI
NHÁNH CẦN THƠ 35

3.4.4 Thách thức 77
CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT
TRIỂN TP. HỒ CHÍ MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 80
4.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHÁT
TRIỂN TP. HỒ CHÍ MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 80
4.1.1 Định hướng phát triển của ngân hàng trong tương lai 80
4.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 81
4.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN TP. HỒ CHÍ
MINH CHI NHÁNH CẦN THƠ 81
4.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 81
4.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 82
4.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 85
4.2.4 Tăng cường hoạt động đánh giá thực hiện công việc 86
4.2.5 Hoàn thiện công tác đãi ngộ lao động 87
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90
5.1 Kết luận 90
5.2 Kiến nghị 90
5.2.1 Đối với Ngân hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh 90
5.2.2 Đối với Ngân hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần
Thơ 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO 93
vii
DANH MỤC BIỂU BẢNG
Trang
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của HDBank Chi nhánh Cần Thơ giai

DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1: Vị trí của quản trị nhân lực 9
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự 21
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức ngân hàng TMCP phát triển TP. Hồ Chí Minh Chi
nhánh Cần Thơ 42
Hình 3.2: Biểu đồ thể hiện tình hình hoạt động kinh doanh của HDBank Chi
nhánh Cần Thơ giai đoạn 2011-2013 47
Hình 3.3: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại HDBank Chi nhánh Cần Thơ……
59
Hình 3.4: Lưu đồ đào tạo và bồi dưỡng nhân sự tại HDBank Chi nhánh Cần
Thơ 67

cứu thị trường và nắm bắt nhu cầu khách hàng. Từ đó, đưa ra các chiến lược
phù hợp với tình hình thực tiễn. Để thực hiện được điều này thì yếu tố con
người đóng vai trò quan trọng hơn cả.
Đối với bất kỳ một Doanh nghiệp nào thì việc tuyển chọn và sử dụng lao
động cũng là một công việc rất quan trọng, cần được quan tâm đúng mức, đặc
biệt là đối với các Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ
thì yếu tố con người lại đóng vai trò là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định
sự thành bại của một tổ chức. Hơn thế nữa, trong xu thế cạnh tranh hiện tại thì
nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp Doanh
nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Hiện nay, thị trường lao
động là rất phong phú và đa dạng. Tuy nhiên, để có thể tuyển dụng được
những con người tốt phù hợp với Doanh nghiệp mình là không đơn giản.
Bởi vậy, nghiên cứu để tìm ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng, bố trí và sử dụng nhân sự không chỉ có ý nghĩa về mặt lý luận mà còn có
ý nghĩa thực tiễn đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Phát
triển TP. Hồ Chí Minh trong thời gian tới. Chính vì vậy, em đã chọn đề tài
“            Ngân hàng
Chi nhánh ” làm đề tài nghiên
cứu của mình.
Trên cơ sở những lý luận cơ bản về quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp,
luận văn đi sâu vào phân tích công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự
tại Ngân hàng TMCP Phát truển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ. Từ đó,
phân tích và tìm ra những ưu điểm và nhược điểm cũng như những thuận lợi,
khó khăn của Ngân hàng trong công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự
và đưa ra những ý kiến đề xuất và những giải pháp phù hợp để góp phần hoàn
thiện công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự tại Ngân hàng trong
tương lai.

giai đoạn 2011 - 2013.
3
 
+ 
Phương pháp này là kết quả của phép trừ giữa trị số của kỳ phân tích với
kỳ gốc của chỉ tiêu kinh tế.
∆y = y
1
- y
o


y
o
: chỉ tiêu năm trước
y
1
: chỉ tiêu năm sau
∆y : phần chênh lệch của các chỉ tiêu kinh tế.
Phương pháp này sử dụng để so sánh chênh lệch giữa số liệu qua các
năm, nhằm xem xét sự biến động của số liệu và tìm ra nguyên nhân biến động
của các chỉ tiêu kinh tế, từ đó đề ra biện pháp khắc phục.
+ 
Phương pháp này là kết quả của phép chia giữa trị số của kỳ phân tích so
với kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế.
4
1.5 KẾT CẤU LUẬN VĂN
Đề tài nghiên cứu gồm:
-  Giới thiệu
-  Một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong
Doanh nghiệp.
- 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần Thơ.
- 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh Cần
Thơ.
-  Kết luận và kiến nghị.
1.6 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
Để chuẩn bị cho việc thực hiện đề tài, em đã tham khảo qua một số tài
liệu nghiên cứu, phân tích về công tác QTNNL trong một số Doanh nghiệp
như:
1. Trần Kim Dung, năm 2000, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học
quốc gia TP. Hồ Chí Minh, Quận 1 TP. Hồ Chí Minh.
- Trong quyển sách này, tác giả đã tổng hợp tất cả các cơ sở lý luận
chung về công tác QTNNL trong Doanh nghiệp. Đồng thời, phân thích tình
hình nhân sự của một số Doanh nghiệp Việt Nam và chỉ ra những yếu kém
trong công tác tuyển dụng, từ đó đề xuất những giải pháp chung cho việc hoàn
thiện công tác QTNNL trong Doanh nghiệp.
2. Tống Văn Đường, năm 1995. Đổi mới cơ chế và chính sách quản lý
lao động tiền lương trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam. Nhà xuất bản:
Chính trị quốc gia, Hà Nội.
- Trong quyển sách này, tác giải đề cập đến công tác quản trị tiền lương
trong công tác QTNNL trong Doanh nghiệp. Từ đó, đề xuất những giải pháp
khuyến khích người lao động thông qua chính sách lương hợp lý.
3. Dương Đại Lâm, năm 2012. ‘Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
6
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
2.1 BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP
2.1.1 Các khái niệm cơ bản

Theo Robbins (1984, trang 5) phát biểu rằng: “Quản trị là quá trình làm
cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua
người khác”
Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh
đạo. Về phương diện khoa học, nhà quản trị thành công là người nắm vững
các kiến thức và kỹ năng về quản trị. Về phương diện nghệ thuật, nhà quản trị
thành công là người có những khả năng bẩm sinh, có tài thuyết phục, lôi cuốn
người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định,
dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý tình huống trong thực tế.
Vào cuối thế kỷ 19, khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học chưa ra
đời, người lãnh đạo phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe

lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản
xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý
giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các Doanh nghiệp. Nguồn nhân lực
trong Doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong
Doanh nghiệp”. (Trần Kim Dung, 2000, trang 13)
Thể lực chính là tình trạng sức khoẻ của con người như chiều cao, cân
nặng, sức bền, độ dẻo dai của cơ thể… Thể lực của con người được phụ thuộc
rất nhiều vào vào yếu tố như tuổi tác, giới tính, mức sống, chế độ ăn uống, chế
độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế, chế độ luyện tập thể dục thể thao, điều kiện
môi trường sống. Còn trí lực là nói dến sự hiểu biết, khả năng học hỏi, suy
nghĩ, tư duy vận dụng các kiến thức, kỹ năng, tài năng, quan điểm, lòng tin,
nhân cách của mỗi con người.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Do đó, nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức nên vai trò của nó là quan
trọng nhất trong tất cả các nguồn lực :
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho DN: nguồn nhân
lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo
ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: trong điều kiện xã
hội đang phát triển sang kinh tế trí thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn,
nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố trí thức
của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng.

8
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: xã hội không ngừng tiến lên, DN
ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn
nhu cầu ngày càng cao của con người.


kiến thức và năng lực của người lao động. Do đó, vấn đề QTNNL là hết sức

9
cần thiết và luôn được nhiều nhà quản trị quan tâm. Hơn thế nữa, QTNNL còn
là một bộ phận cấu thành không thể thiếu của quản trị kinh doanh.

(Nguồn: W.L French “The presonnel Manegement process”, 1967)
Hình 2.1: Vị trí của quản trị nhân lực
Một Công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn lực tài chính dồi dào, máy
móc trang thiết bị tiên tiến hiện đại, Marketing có tốt đến đâu đi nữa cũng sẽ
trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực. Không một hoạt động nào
có hiệu quả nếu thiếu đi quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực là nguyên nhân thành công và thất bại của tổ chức, tạo
ra bộ mặt bầu không khí vui tươi, phấn khởi hay căng thẳng, u ám của tổ chức.
Nói vậy không có nghĩa là chúng ta phủ nhận vai trò của các công việc khác
như: quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị sản xuất và tác nghiệp
nhưng rõ ràng QTNNL đóng vai trò rất quan trọng. Bất cứ cấp quản trị nào
cũng phải biết quản trị nhân viên của mình. Đây là một lĩnh vực phức tạp khó
khăn nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… đây là sự
trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật quản trị con người.
Một tổ chức hay một DN luôn luôn muốn mình đứng vững trên thị
trường và ngày càng tăng khả năng cạnh tranh. Họ sẽ làm được điều này nếu
trong tổ chức của họ có một nguồn nhân lực mạnh và biết sử dụng nguồn lực
này một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của người lao
động nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra. QTNNL nhằm mục đích tổ chức
được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến hết mình trong công
việc. Theo Jim Keyser: “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do
phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty - nghĩa

10

viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được quan tâm, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc, từ đó họ sẽ trung thành tận tâm với DN.
- Nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ
thuật phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được các
mục tiêu của DN.

11
- Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có
động cơ làm việc mạnh mẽ.
2.1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động liên quan đến QTNNL rất đa dạng và thay đổi theo các tổ
chức khác nhau, theo Trần Kim Dung (2000, trang 19-20) những hoạt động
chính của quản trị nhân lực có thể được chia thành 3 chức năng chính như sau:
2.1.4.1 Nhóm chn nhân lc
Nhóm chức này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN. Để tuyển chọn được đúng
người, đúng việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
và thực trạng nhân viên tại DN nhằm xác định công việc nào cần tuyển thêm
người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra như thế nào. Do đó, nhóm chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo, hoạch định nguồn nhân
lực; phân tích công việc; phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, xử lý thông tin về
nguồn nhân lực của DN.
2.1.4.2 Nhóm cho và phát trin
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong DN có những kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển
tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động
như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi

thức được sử dụng để các nhà quản lý thu hẹp sự chênh lệch về lượng và chất
giữa nhu cầu về nhân lực của tổ chức và nguồn nhân lực hiện có của tổ chức
đó. Các phương tiện tác động bao gồm:
- Đào tạo:
Đào tạo là phương tiện tiếp nhận những năng lực mới hoặc để tăng
cường những năng lực sẵn có. Vì vậy, phương tiện này được sử dụng để giảm
thiểu sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, đồng thời nó cũng có thể
có tác động phụ đối với động cơ làm việc của nhân viên.
- Tuyển dụng:
Tuyển dụng là phương tiện để thu hẹp những chênh lệch về lượng và cả
về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Lẽ tất nhiên, đó là phương tiện tốn
kém hơn so với đào tạo, bởi vậy ít được dùng hơn. Trong khu vực Nhà nước,
tuyển dụng là phương tiện có ý nghĩa chiến lược. Một hoạt động đào tạo
không thành công có thể dễ dàng bù đắp bằng một hoạt động đào tạo khác có
chất lượng hơn. Một đợt tuyển dụng hỏng sẽ kéo theo những hậu quả hết sức
nặng nề, tổ chức sẽ phải trả giá cho điều đó trong thời gian hàng chục năm.
- Điều động:
Điều động là một trong những phương tiện cơ bản nhất để giảm thiểu
những chênh lệch cơ bản giữa lượng và chất, giữa nhu cầu và nguồn nhân lực.

13
Cần phân biệt giữa điều động nội bộ và điều động mang yếu tố bên ngoài của
tổ chức. Điều động nội bộ được chia thành nhiều loại:
+ Điều động về mặt địa lý, tương ứng với thay đổi địa bàn làm việc
nhưng vẫn giữ công việc cũ.
+ Điều động về mặt chức năng (hay còn gọi là điều động nghề nghiệp)
tương ứng với sự thay đổi công việc, thậm chí thay đổi nghề nghiệp. Điều
động chức năng cũng có thể chia thành hai loại: điều động thăng tiến hay điều
động dọc và điều động ngang.
- Sắp xếp thời gian lao động:

nhân lực. Điều kiện lao động được cải thiện sẽ làm giảm các yếu tố ảnh hưởng
xấu đến hiệu quả làm việc.
- Các phương tiện tác động khác: Có thể bổ sung vào danh sách này các
phương tiện khác thừa hưởng từ hoạt động của các cơ quan dịch vụ xã hội và y
tế. Hoạt động của các cơ quan này giữ vị trí độc lập nhưng chúng có thể tác
động trực tiếp hoặc gián tiếp đối với động cơ và khả năng làm việc của nhân
viên trong tổ chức.
2.1.6 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2000, trang 23-24) các mô hình quản trị nguồn
nhân lực trong DN bao gồm:

Trong mô hình này, chức năng QTNNL liên quan chủ yếu đến việc thu
thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính
thường ngày trong DN. Phòng QTNNL thực hiện công việc giấy tờ, thực hiện
các quy định, các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến công việc của nhân viên
theo lệnh của các lãnh đạo trực tuyến hoặc theo các quy định của DN. Vai trò
của phòng QTNNL mang tính thụ động và mờ nhạt trong DN, cán bộ của
phòng QTNNL thường không có trình độ cao. Đây chính là cách quản trị theo
kiểu hành chính nhân viên, thường được áp dụng cho nhiều DN trước đây
nhưng bây giờ thì không còn phổ biến. Tuy nhiên, trong nhiều DN nhỏ hiện
nay mô hình quản trị này vẫn còn được áp dụng khá rộng.
b. Mô hình lut pháp
Trong mô hình này, các chức năng QTNNL chú trọng đặc biệt đến sự
hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho DN tránh được các tranh chấp
lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như vi phạm nội quy về an toàn
vệ sinh lao động, về chế độ thù lao, về tuyển dụng, sa thải… Ở Việt Nam Bộ
luật lao động mới được áp dụng vào năm 1994, nhưng đến nay hầu hết các DN
Nhà nướcvà các DN tư nhân nhỏ đều ít gập rắc rối về vấn đề pháp luật. Tuy
nhiên, trong các DN liên doanh với nước ngoài, tình trạng vi phạm các quy
định về tiền lương, điều kiện làm việc, thậm trí có những hành vi thô bạo, xúc