LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan tất cả những nội dung của Luận Văn này hoàn toàn
được xây dựng và phát triển từ những quan điểm cá nhân của tác giả và dưới sự
hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Đăng Liêm. Các số liệu và kết quả của
Luận văn là hoàn toàn trung thực.
Đầu tiên, xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô Trường ĐH Kinh Tế
TP.HCM đã tận tình truyền đạt những kiến thức cơ bản, góp phần làm nền tảng
cho Luận Văn hôm nay.
Đặc biệt, xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Đăng Liêm,
lòng nhiệt tình và sự chỉ dẫn ân cần của Thầy đã giúp tác giả hoàn thành tốt
Luận văn.
Xin chân thành cảm ơn các Anh Chị và các bạn đồng nghiệp hiện đang
công tác tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM, đã giúp đỡ và cung cấp
những tư liệu cần thiết phục vụ cho Luận Văn.
Chân thành cảm ơn các Anh Chị và các bạn tập thể lớp K20 Đêm 1, đã
luôn gắn bó và cùng chia xẻ những khó khăn trong học tập.
Cuối cùng, xin cảm ơn sự hỗ trợ, động viên của tất cả người thân trong
suốt thời gian học tập và thực hiện Luận Văn.
Trong quá trình thực hiện Luận văn do hạn chế về mặt thời gian cũng như
kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu nên không tránh khỏi những thiếu sót. Tác
giả rất mong nhận được những nhận xét, đánh giá và góp ý từ Quý Thầy Cô!
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

LÊ XUÂN UYÊN
1.4 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Ngành ngân hàng trong giai đoạn
hiện nay 19
1.5 Kinh nghiệm quản trị NNL của một số Ngân hàng tại TP.HCM 20
1.5.1 Ngân hàng TMCP Á Châu 20
1.5.2 Ngân hàng Đông Á 21
1.6 Bài học kinh nghiệm cho HDBank 22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI HDBANK 24
2.1. Khái quát chung về HDBank 24
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24
2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 25
2.1.2.1 Các hoạt động kinh doanh chính 25
2.1.2.2 Đặc điểm thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh của
HDBank 25
2.1.2.3 Tình hình kinh doanh của HDBank 26
2.1.3 Cơ cấu tổ chức 27
2.1.4 Cơ cấu nguồn nhân lực 29
2.1.4.1 Đặc điểm lao động 29
2.1.4.2 Tình hình bố trí sử dụng lao động 31
2.1.5 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị NNL tại HDBank
35
2.2 Hoạt động quản trị NNL tại HDBank 37
2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 37
2.2.2 Thực trạng thực hiện hoạch định NNL 38
2.2.3 Hiện trạng chức năng thu hút và tuyển dụng nhân sự 39
2.2.3.1 Tuyển dụng 39
2.2.3.2 Phân công và bố trí công việc. 41
2.2.3.3 Phân tích công việc 42


3.3.4.2 Hoàn thiện chính sách chi trả lương và thưởng cho người lao động
75
3.3.4.3 Tạo môi trường làm việc thuận lợi và xây dựng tốt mối quan hệ
giữa cấp lãnh đạo với nhân viên 77
3.3.4.4 Phát triển và xây dựng văn hóa doanh nghiệp 78
3.3.5 Kiến nghị 80
3.3.5.1 Đối với HDBank 80
3.3.5.2 Đối với NHNN 81
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 81
KẾT LUẬN 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ngân hàng thương mại: NHTM.
Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà TP.HCM: HDBank.
Ngân hàng TMCP Á Châu: ACB.

Bảng 2.15 Thống kê mô tả về tiền lương, chế độ, phúc lợi 49
Bảng 2.16 Thống kê mô tả về môi trường làm việc của nhân viên 50
Bảng 2.17 Thống kê mô tả về mối quan hệ với đồng nghiệp 52

Bảng 2.18 Thống kê mô tả về mối quan hệ với cấp lãnh đạo 53
Bảng 3.1 Giá trị lợi nhuận trước thuế và tỷ lệ tăng r
0
64
Bảng 3.2 Số lượng lao động và tỷ lệ tăng r
e
64
Bảng 3.3 Số lượng nhân viên cần tuyển từ 2012 -2015 65
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của HDBank 28
Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ tại HDBank năm 2012 30

tổ chức.
Quản trị NNL của DN khi được định hướng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực
tiếp hoặc gián tiếp. Cụ thể, nó giúp cho DN nhìn thấy những khó khăn và tìm biện
pháp khắc phục, nhận định được tình hình hiện tại và định hướng được tương lai,
nhận thấy rõ những hạn chế và cơ hội của NNL trong tổ chức. Từ đó, tăng cường sự
tham gia của các cấp quản lý vào quá trình quản trị NNL.
Trong quá trình phát triển hiện nay, Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM đang
phải đương đầu với nhiều thách thức về sự cạnh tranh gay gắt giữa các Ngân hàng,
nguy cơ thiếu hụt NNL và hoạt động quản trị NNL tại Ngân hàng còn chưa hiệu quả
do chưa có định hướng rõ ràng đối với hiệu quả quản trị NNL.
Vì những lý do trên tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại
Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM”, qua đó có thể xem xét thực trạng về NNL
tại Ngân hàng nhằm nâng cao trình độ quản lý, sử dụng hiệu quả nguồn lực, góp
phần nâng cao thương hiệu HDBank trong mắt khách hàng.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị NNL trong ngành Ngân hàng.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP
Phát triển TP.HCM.
2 - Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị NNL
tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1 Đối tượng nghiên cứu: là hoạt động quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP
Phát triển TP.HCM.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM.
Phạm vi thời gian: số liệu thu thập, sử dụng trong nghiên cứu, phân tích
đánh giá vả minh chứng trong đề tài là của NH TMCP Phát triển TP.HCM giai

Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục 4 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Quản trị NNL trong DN
1.1.1. Khái niệm về quản trị NNL
Nguồn nhân lực trong DN được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng,
trình độ đào tạo và những sự tận tâm nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia
tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động.
Quản trị NNL là một bộ phận quan trọng trong quản lý DN mà mọi nhà quản trị
đều phụ trách quản lý. Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị NNL là đảm bảo có đúng người
với kỹ năng và trình độ phù hợp để thực hiện mục tiêu của DN.
Tóm lại, quản trị NNL là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản
lý liên quan, có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa DN và nhân viên. Bên cạnh đó, quản
trị NNL đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược gắn với chiến lược hoạt động của DN.
(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2002)
1.1.2 Hoạch định NNL
Hoạch định NNL là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về
NNL để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc,
đúng nơi, đúng lúc ".
Hoạch định NNL sẽ giúp DN trả lời những câu hỏi sau:
+ DN cần những nhân viên như thế nào?
+ Khi nào DN cần họ?
+ Họ cần phải có những kỹ năng nào?

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm NNL
So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng NNL của DN để xác định liệu nhân lực
đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của DN. Sau đó, cần lựa chọn các giải pháp
để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện: Kế hoạch tuyển dụng nhân viên, bố trí lại cơ cấu tổ
chức, đề bạt, thuyên chuyển nhân viên và tinh giảm lao động dư thừa.
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
+ Xác định những sai lệch giữa mục tiêu với quá trình thực hiện kế hoạch.
+ Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó.
+ Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
Sau khi đã hoạch định NNL cần thiết trong tương lai, DN cần phải tìm kiếm để
đảm bảo NNL sẵn có khi cần.
(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2002)
1.1.3 Phân tích công việc
Phân tích công việc là một nhiệm vụ không thể thiếu được của một nhà quản trị,
đó là khâu đầu tiên của quá trình tuyển dụng, phân tích công việc là cơ sở là nền tảng
cho quá trình sử dụng nhân lực có hiệu quả sau này. Đây là quá trình thu thập những tư
liệu và đánh giá một cách có hệ thống liên quan đến một việc cụ thể nhằm làm rõ bản
7 chất của từng công việc. Đồng thời, cung cấp cho các nhà quản trị tóm tắt về nhiệm vụ
của công việc nào đó trong mối tương quan của công việc khác.
Ngoài ra, phân tích công việc còn là tài liệu cơ bản để xây dựng bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:
+ Bảng mô tả công việc liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong
công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần
đạt được khi thực hiện công việc.
+ Bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng

+ Quảng cáo: áp dụng hình thức quảng cáo sẽ thu hút được nguồn ứng viên dồi
dào Tuy nhiên, chất lượng quảng cáo thường được thể hiện qua: tên tựa đề, tính
rõ ràng – sáng tạo – trung thực, đặc trưng và tiêu chuẩn công việc, quyền lợi ứng
viên, hình thức quảng cáo đẹp và hấp dẫn,
+ Công ty cung ứng nguồn lao động: các công ty này thường sử dụng các vị trí
có chọn lọc và cung ứng ứng viên một cách nhanh chóng, dựa trên nguồn dữ liệu
dồi dào sẵn có., những công ty này có khả năng giúp DN thiết lập tiêu chuẩn lựa
chọn, kiểm tra và loại bỏ những ứng viên không phù hợp.
Trong hoạt động tuyển dụng, DN phải lưu ý một số vấn đề chính:
+ Không phải các chỗ trống đều cần phải lấp đầy.
9 + Những biến đổi trong thương mại dẫn đến yêu cầu công việc chỉ đáp
ứng trong thời gian ngắn.
+ Nguồn thông tin tốt nhất về công việc thông thường là những người đã
nắm giữ những công việc trước đây.
+ Vị trí trống là cơ hội để tái nhận trách nhiệm của một công việc.
+ Có thể tái phân công công việc cho các nhân viên hiện thời.
+ Đôi lúc hai người cùng chia xẻ một công việc có thể năng suất cao hơn
một người.
Tóm lại, yêu cầu quan trọng của tuyển dụng là tuyển chọn nhân sự vào làm việc
trong DN phải có trình chuyên môn cần thiết, biết tuân thủ kỷ luật, trung thực, nếu
tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó
sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội.
(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2002)
1.1.5 Đào tạo và phát triển NNL
Đào tạo là củng cố xây dựng hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ năng
cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm.
Phát triển NNL: Là quá trình củng cố những kiến thức, kinh nghiệm nhằm hoàn

thiết có sự đánh giá kết quả, xem xét lại mức độ thõa mãn các yêu cầu, mục tiêu đào
11 tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình
sau.
(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2002)
1.1.6 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một hệ thống mục đích, tiêu chuẩn,
phương pháp và tiến hành đánh giá chính thức tình hình thực hiện của cá nhân, tập thể
(nhóm, tổ, bộ phận) người lao động, gọi chung là của nhân viên trong DN hay tổ chức.
Tiến trình đánh giá công việc bao gồm các bước:
+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
+ Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
+ Huấn luyện các kỹ năng thực hiện việc đánh giá.
+ Thảo luận với nhân viên về nội dung phạm vi đánh giá.
+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu.
+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
Một hệ thống đánh giá có hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích, DN có thể tận dụng
việc đánh giá để:
+ Duy trì động lực làm việc và sự gắn bó với tổ chức.
+ Thường xuyên nâng cao hiệu quả công việc.
+ Định hướng và thống nhất về khả năng dóng góp của nhân viên.
12 + Đặt ra các chỉ tiêu phù hợp với mục tiêu của tổ chức và của bộ phận.
+ Xem xét tình hình phát triển.
+ Xác định nhu cầu đào tạo.

Một hệ thống tiền lương được xây dựng trong DN phải nhằm đạt được bốn mục
tiêu cơ bản sau: Thu hút, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên
và đáp ứng các yêu cầu của pháp luật. Khi xây dựng cơ cấu thu nhập phải xem xét đến
hai yếu tố:
+ Thù lao vật chất, bao gồm: Lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi
+ Thù lao phi vật chất: Cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc.
Thực tế cho thấy, cơ cấu trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao
động trong DN bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như: ngành nghề, uy tín của DN,
môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng
nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp DN thu hút và duy trì được những
CBNV giỏi.
Các vấn đề DN cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương:
+ Quy định của pháp luật: mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và
lương thử việc, lương thời vụ, lương trong thời gian nghỉ thai sản, ốm đau, nghỉ
việc,
14 + Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:
xác định nhóm vị trí chức danh nào là then chốt, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ
thị trường lao động, cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Bên cạnh đó, tránh hình
thức trả lương cao bằng vì nếu không gắn tính chất công việc, mục tiêu và kết
quả công việc thì không thể phát huy hiệu quả.
+ Cách thức trả lương: Tùy thuộc vào đặc thù kinh doanh của DN có thể lựa
chọn cách thức trả lương cứng hay khoàn. Mỗi cách thức trả lương đều có những
ưu điểm riêng, lương cứng giúp người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định
cuộc sống, lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng
lực của từng nhân viên. Thông thường, ở các DN nhỏ và vừa thường áp dụng hai
cách trả lương này.
+ Quan điểm và ý kiến của người lao động: DN có thể tránh được những sai lầm

trình độ chuyên môn cao, đồng thời phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều
kiện làm việc để thu hút nhân tài.
+ Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống, đòi hỏi
DN một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động, mặt khác phải giảm chi phí lao
động bằng cách cho nhân viên nghỉ việc tạm thời, nghỉ hẳn, giảm phúc lợi,…
Dân số và lực lượng lao động trong xã hội:
+ Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang hoặc chưa có
việc làm. Cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự
hiểu biết của các tầng lớp dân cư, trình độ học vấn, cũng như các nguồn lao động
bổ sung. Số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất
lượng và cơ cấu NNL trong doanh nghiệp.
16 + Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự điều
tiết của nhà nước. Nền kinh tế chỉ mới thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát triển mạnh
để trở thành một nước công nghiệp phát triển. Với tốc độ tăng trưởng dân số
nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng tăng. Đó cũng là một
vấn đề lớn mà các DN cần quan tâm.
Chính sách nhà nước: hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm các văn bản
pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho
các DN giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là
tiền đề cho các DN xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát
triển NNL
Văn hóa – xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,
đẳng cấp Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm tư tưởng và
đạo đức, tạo nên lối sống văn hóa và môi trường hoạt động xã hội của con người nói
chung và người lao động trong DN nói riêng. Trong một nền văn hóa xã hội có quá
nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm