LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, được các
đồng tác giả cho phép sử dụng và chưa từng được công bố trong bất kỳ một công

U

Ế

trình nào khác.

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H


Xin cảm ơn Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, các phòng, ban Ngân hàng

H

TMCP Quân đội, Chi nhánh Thanh đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi

IN

trong quá trình thực tập nghiên cứu đề tài.

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do năng lực và kinh nghiệm còn nhiều hạn

K

chế nên chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót trong luận văn này. Mong nhận

̣C

được những đóng góp quý báu của quý Thầy, Cô, các bạn đồng nghiệp để luận văn

O

này có giá trị thực tiễn.

Thanh Hóa, tháng 3 năm 2016
Tác giả luận văn

Đ
A


U

Ế

Họ và tên học viên: ĐOÀN QUANG MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Niên khóa: 2014 - 2016
Người hướng dẫn khoa học: TS. HOÀNG QUANG THÀNH
Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH THANH HÓA
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế thị trường và xu thế toàn cầu hóa hiện nay đã mở ra cho các tổ
chức, trong đó có các Ngân hàng nhiều cơ hội phát triển. Tuy nhiên, nó cũng tạo ra
áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để tồn tại và phát triển, các Ngân hàng thương
mại cổ phần cần có nhiều giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Trong đó, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là giải pháp cấp thiết, giữ vai
trò quyết định đến sự “sống còn và phát triển” của Ngân hàng trong môi trường
kinh doanh đầy khắc nghiệt hiện nay.
Xuất phát từ nhận thức trên, tôi nghiên cứu đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN
ĐỘI – CHI NHÁNH THANH HÓA”
2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của luận văn gồm: Phương pháp nghiên cứu tổng
quan lý luận, tổng hợp tài liệu, số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp, xử lý số liệu bằng
phần mềm EXCEL và SPSS; Phương pháp thống kê mô tả; phương pháp phân tích
dữ liệu chuỗi thời gian; phương pháp so sánh; phương pháp phân tổ thống kê.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa và góp phần làm rõ những vấn đề
cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản trị nguồn nhân lực
(NNL) trong các Ngân hàng thương mại.
Về mặt thực tiễn, luận văn đã phân tích và làm rõ NNL của MB Thanh Hóa.

TÊ

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ..........................................................................1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU....................................................................................2
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU........................................................2

H

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...........................................................................3

IN

5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ................................................................................4

K

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................5

̣C

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

O

TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI..........................................................5

̣I H

1.1 Khái niệm và vai trò của Ngân hàng thương mại .................................................5
1.1.1 Khái niệm Ngân hàng thương mại (NHTM)......................................................5


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

́H

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH THANH
HÓA ..........................................................................................................................36

TÊ

2.1 Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Thanh Hóa.......36
2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Quân đội.......................................................36

H

2.1.2 Giới thiệu khái quát về MB Thanh Hóa...........................................................43

IN

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hóa.....................................49

K

2.2.1 Tình hình chung về nguồn nhân lực của MB Thanh Hóa ................................49
2.2.2. Tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hoá ....53

O

̣C


Ế

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hóa. ...101

U

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ...........................101

́H

3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng phân tích công việc .....................................102
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng .....................................................103

TÊ

3.2.4 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn
nhân lực ...................................................................................................................104

H

3.2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá chất lượng lao động............105

IN

3..2.6 Giải pháp hoàn thiện chế độ lương, thưởng và các chế độ chính sách khác đối

K

với người lao động ..................................................................................................106
1. KẾT LUẬN .........................................................................................................107

TMCP

Thương mại cổ phần

NH

Ngân hàng

KT – XH

Kinh tế - xã hội

MB

Military Bank

NNL

Nguồn nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

NSNN

Ngân sách nhà nước

NHTM



vii


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực................................................11

Sơ đồ 2:

Nội dung phân tích công việc................................................................13

Sơ đồ 3:

Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ NHTM.......................................15

Sơ đồ 4:

Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự ...........................................17

Sơ đồ 5:

Sơ đồ bộ máy tổ chức của MB ..............................................................38

Sơ đồ 6:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của MB Thanh Hóa.............................................46

Sơ đồ 7:

Lưu đồ đánh giá chất lượng cán bộ cho vị trí Giám đốc tại MB


TÊ

Sơ đồ 8:

viii


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1:

Số lượng và cơ cấu lao động MB Thanh Hóa qua các năm 2013-2015 ..50

Bảng 2:

Tình hình bố trí nguồn nhân lực tại các bộ phận của MB Thanh Hóa ....61

Bảng 3:

Thu nhập bình quân/tháng của cán bộ nhân viên tại MB Thanh Hóa ....63

Bảng 4:

Thông tin chung về các đối tượng được điều tra .....................................68

Bảng 5:

Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác tuyển dụng nhân sự..................69

Bảng 6:


IN

Alpha........................................................................................................73

K

Bảng 11: Kiểm định độ tin cậy thang đo chính sách, chế độ đối với người lao động
.................................................................................................................73

̣C

Bảng 12: Kiểm định độ tin cậy thang đo chính sách, chế độ với hệ số Cronbach’s

O

Alpha (sau khi đã loại biến).....................................................................74

̣I H

Bảng 13: Hệ số KMO and Bartlett's Test................................................................75
Bảng 14: Ma trận nhân tố phân tích ........................................................................78

Đ
A

Bảng 15: Độ phù hợp của mô hình hồi quy ............................................................80
Bảng 16: Kết quả phân tích hồi quy........................................................................81
Bảng 17: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác tuyển dụng lao động ..............82
Bảng 18: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác sử dụng lao động ...................83

mới hoạt động, MB Thanh Hóa đã gặp không ít khó khăn với tổng tài sản nhỏ bé, lực
lượng cán bộ mỏng, đồng thời đóng trên địa bàn Tỉnh Thanh Hóa, nơi có nhiều tổ chức

H

tài chính, tín dụng hoạt động lâu năm, là thử thách không nhỏ đối với một Chi nhánh

IN

non trẻ mới thành lập. Được sự quan tâm chỉ đạo đặc biệt, hỗ trợ to lớn của Ban lãnh
đạo, các Phòng Ban tại Hội sở chính Ngân hàng Quân đội, sau 7 năm hoạt động, MB

K

Thanh Hóa đã cố gắng không ngừng phát triển theo định hướng mới: tập trung phục vụ

̣C

khối NHTM tư nhân và khách hàng cá nhân, cung ứng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ cho

O

các tầng lớp dân cư trên địa bàn. Sau những năm hoạt động, Chi nhánh Thanh Hóa đã

̣I H

đạt được những thành tựu nổi bật: tổng nguồn vốn huy động đến năm 2015 đạt gần
1700 tỷ VND so với khi thành lập chỉ có hơn 200 tỷ VND

Đ

Xuất phát từ nhận thức đó tôi đã đi sâu tìm hiểu và chọn đề tài: “Hoàn thiện

TÊ

Hóa” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

́H

công tác quản trị nguồn nhân lực tại NHTMCP Quân đội – Chi nhánh Thanh
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
2.1. Mục tiêu tổng quát

H

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

IN

tại Chi nhánh, đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL

K

của NHTMCP Quân đội, Chi nhánh Thanh Hóa đến năm 2020.
2.2. Mục tiêu cụ thể

̣C

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về QTNNL và hoàn thiện công tác

O

+ Về thời gian: Thực trạng công tác quản trị NNL của Chi nhánh được phân
tích, đánh giá dựa vào nguồn thông tin số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2013

Ế

– 2015 và nguồn số liệu sơ cấp được thu thập trong khoản thời gian từ tháng

U

10/2015 đến tháng 01/2016. Các giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn từ nay đến

́H

năm 2020
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

TÊ

4.1. Phương pháp thu thập số liệu

Để có số liệu nghiên cứu, đánh giá rút ra những kết luận và đề xuất các giải

H

pháp nâng cao hiệu quả công tác QTNNL của MB Thanh Hóa, luận văn sử dụng các

IN

phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp:


phương pháp:

3


- Phương pháp nghiên cứu tổng quan lý luận, tổng hợp tài liệu;
- Phương pháp phân tổ thống kê;
- Phương pháp thống kê mô tả;
- Phương pháp so sánh;
- Phương pháp toán kinh tế phân tích nhân tố, phân tích hồi quy;
Công cụ xử lý số liệu: phần mềm Excel và SPSS 20.0.
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần Mở đầu; Kết luận và Kiến nghị các phụ lục; nội dung chính của

U

Ế

luận văn được chia thành 3 chương:

́H

Chương 1: Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng
thương mại

TÊ

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Quân Đội - Chi nhánh Thanh Hóa



Theo Luật các tổ chức Tín dụng của Việt Nam (được sửa đổi bổ sung năm

U

2004) thì “ Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng thực hiện toàn bộ hoạt động

́H

Ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan.Theo tính chất và mục
tiêu hoạt động, các loại Ngân hàng gồm Ngân hàng thương mại, Ngân hàng phát

TÊ

triển, Ngân hàng đầu tư, Ngân hàng chính sách, Ngân hàng hợp tác và các loại
hình Ngân hàng khác”.

H

“Hoạt động Ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ Ngân hàng

IN

với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và
cung ứng các dịch vụ thanh toán”

K

Nếu xem xét các tổ chức này trên phương diện những loại hình dịch vụ mà




(3) Vai trò người bảo lãnh: Cam kết trả nợ cho khách hàng khi khách
hàngmất khả năng thanh toán (chẳng hạn phát hành thư tín dụng)
(4) Vai trò đại lý: Thay mặt khách hàngquản lý và bảo vệ tài sản của họ, phát
hành hoặc chuộc lại chứng khoán (thường được thực hiện tại phòng ủy thác).
(5) Vai trò thực hiện chính sách: Thực hiện các chính sách kinh tế của Chính
phủ, góp phần điều tiết sự tăng trưởng kinh tế và theo đuổi các mục tiêu xã hội
1.2 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại

Ế

Có khá nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực, chẳng hạn:

U

- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô,

́H

loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình

TÊ

phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xă hội của quốc gia, khu vực,
thế giới (1) Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn

H



chung có thể dễ dàng nhận thấy khi đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực là:
Nguồn nhân lực là tổng hoà giữa năng lực thể chất và năng lực tinh thần tồn
tại trong toàn bộ lực lượng lao động và những người sẽ bổ sung có khả năng tham
gia lao động, trong đó thể lực, trí lực, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm lao động,
tác phong nghề nghiệp... được vận dụng vào các hoạt động KT - XH để tạo ra của
cải vật chất và tinh thần phục vụ cho xã hội.

6


Như vậy theo cách tiếp cận trên thì nguồn nhân lực của Ngân hàng thương
mại là tất cả nguồn lực về yếu tố con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề
nghiệp của tất cả những thành viên trong NHTM, bao gồm cả những cán bộ quản lý
của Ngân hàng và các cán bộ, nhân viên thực thi các nghiệp vụ Ngân hàng, cũng
như những nhân viên ở các bộ phận khác trong NHTM (lễ tân, phục vụ…)
Do đặc thù là ngành kinh doanh loại hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch vụ
tài chính, nên nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm khác với NNL của nhiều cơ

Ế

sở kinh doanh thông thường khác.

U

- Về mặt bằng kiến thức: do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho

́H

nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp của

xác định đặc điểm về nguồn nhân lực NHTM theo hai nhóm chính sau:

Đ
A

Cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ: Đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh tiền
tệ gồm có hai bộ phân chủ yếu:
- Bộ phận đầu não (Trung tâm điều hành, Trụ sở chính): đây là bộ phận có

ảnh hưởng quyết định đến phương hướng hoạt động của NHTM.
- Bộ phận chỉ đạo cơ sở: là bộ phận tác động trực tiếp đến chất lượng kinh doanh
tiền tệ của một Ngân hàng, một Chi nhánh Ngân hàng hoặc một tổ chức tín dụng.
Lực lượng cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ bao gồm những người đảm nhận
các chức danh:
+ Chủ tịch Hội đồng quản trị: thành viên HĐQT;

7


+ Tổng Giám đốc(Giám đốc) và các Phó tổng Giám đốc (Phó giam đốc)
+ Trưởng, phó các phòng(ban) nghiệp vụ thuộc cơ quan điều hành(cấp trung
ương và trung gian);
Yêu cầu về năng lực chuyên môn:
Tùy thuộc vào từng loại hình Tổ chức tín dụng, từng vị trí then chốt trong các
bộ phận nghiệp vụ của một Tổ chức tín dụng mà cán bộ nắm giữ những vị trí này phải
đáp ứng những yêu cầu nhất định, những yêu cầu chung nhất mà một cán bộ quản lý

Ế

kinh doanh tiền tệ cần có. Loại nhân lực này, với đặc trưng cơ bản nhất đòi hỏi họ là


̣C

- Nghề nghiệp đa dạng

̣I H

- Số lượng nghề nghiệp bố trí chủ yếu ở các lĩnh vực kinh doanh trực tiếp.
Đội ngũ nhân viên nghiệp vụ, tuy không phải là lực lượng lãnh đạo và quyết

Đ
A

định đến sự phát triển của mỗi Ngân hàng, tổ chức tín dụng, nhưng lại chiếm số
đông tuyệt đối trong hệ thống Ngân hàng nên họ chính là động lực của sự phát triển.
Cùng với đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ, lực lượng cán bộ làm

công tác nghiệp vụ là những người đã góp phần làm nên sự nghiệp đổi mới ngành
Ngân hàng và thúc đẩy tiến trình đổi mới nền kinh tế chung của đất nước.
1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại
1.2.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
a, Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

8


Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo
dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp
thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối

và nghĩa rộng.

K

Nghĩa hẹp của quản trị nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc
cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng,

O

của tổ chức.

̣C

đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch

̣I H

Nghĩa rộng của quản trị nguồn nhân lực, xét trên góc độ quản lý, việc khai
thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt

Đ
A

động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với
công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như

sau: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên.

việc và trung thành, tận tâm với NHTM.

1.2.2.2 Quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại

H

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, việc bồi dưỡng và phát huy hai mặt thể

IN

lực và trí lực của con người một cách có hiệu quả là rất cần thiết đối với bất kỳ một tổ
chức nào.Quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản lý nhân sự hay quản lý lao động) là

K

lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh điều tra sự trao đổi chất (năng lượng, tinh

̣C

thần, bắp thịt, giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên...) Trong quá trình

O

tạo ra của cải vật chất và tinh thần nhằm thoả mãn nhu cầu con người.

̣I H

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong NHTM là đảm bảo cung cấp cho
các khâu hoạt động trong NHTM một đội ngũ nhân lực (trí óc và chân tay) và xác


Nội dung của quản trị nguồn nhân lực có thể khái quát qua sơ đồ sau:

TÊ

Hoạch định nguồn nhân lực

H

Phân tích công việc

IN

Tuyển dụng nhân sự

̣C

K

Đào tạo và phát triển nhân sự

Đ
A

̣I H

O

Sắp xếp và sử dụng nhân sự

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự


́H

hợp với tình hình của Ngân hàng.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.

TÊ

Để đảm bảo cho Ngân hàng có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và kỹ
năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, Ngân hàng không

H

phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế mà còn

IN

phải phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
Ngân hàng trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi

K

động viên, kích thích người lao động...

̣C

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.

O


công việc.
- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công
việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.

U

Ế

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.

Sơ đồ 2: Nội dung phân tích công việc

́H

Nội dung của phân tích công việc gồm các bước sau:

TÊ

Bước 1: Mô tả công việc

Là việc thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các

H

hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các

IN

quan hệ trong công việc…


các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu
chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập

13


được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay
đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó
xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm
nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ
yêu cầu cũng khác nhau.

Ế

Những yêu cầu hay được đề cập đến:

U

- Sức khoẻ (thể lực và trí lực).

́H

- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm.

TÊ

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.


Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát.
- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh

giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết
luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so
sánh lần lượt một công việc này với công việc khác.
- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các
công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện
công việc…

14


Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:
Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành
một đánh giá chung.
- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác
nhau tương đương với một số điểm nhất định.
- Phương pháp Corbin: Theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ

H

TÊ

́H

U



lại từ 3 ma trận trên.
Bước 5: Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương
nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện
lợi cho các nhà quản lý trong công việc.
1.3.3 Tuyển dụng nhân sự
Nguồn tuyển dụng gồm:


Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ NHTM .

15


Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ NHTM thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ NHTM có những ưu điểm sau:
- Nhân viên của NHTM đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của NHTM sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công

Ế

việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu

U

được mục tiêu của NHTM do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới


̣I H

- Trong NHTM dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”,
họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ

Đ
A

đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.


Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài NHTM: Là việc tuyển dụng nhân

viên từ thị trường lao động bên ngoài NHTM .
Ưu điểm của nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là:
- Giúp NHTM thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó
tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc
của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.

16