BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THẾ BÌNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Quốc Tuấn

Phản biện 1: TS. Nguyễn Hòa Nhân
Phản biện 2: GS.TS. Nguyễn Đình Hương

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà
Nẵng vào ngày 01 tháng 12 năm 2012

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

mới. Nhận thấy sự cần thiết phải nghiên cứu, đánh giá công tác phát
triển nguồn nhân lực tại chi nhánh tỉnh Quảng Bình để từ đó có
những giải pháp nâng cao hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân


2
lực tại chi nhánh để hoạt động của chi nhánh ngày càng hiệu quả,
tôi đã chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực
tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh
Quảng Bình” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
- Hệ thống hóa và phát triển những vấn đề lý luận về phát triển
nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.
- Vận dụng lý luận đó vào phân tích đánh giá thực tiễn để hiểu rõ
những mặt được và chưa được về phát triển nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình.
- Đề xuất những quan điểm, giải pháp để hoàn thiện công tác
phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Quảng Bình.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là công tác phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh tỉnh Quảng Bình.
- Phạm vi nghiên cứu: những vấn đề về cơ sở lý luận và thực
tiễn về nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam chi nhánh Quảng Bình với số liệu từ 2009 – 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc
rút trong tài liệu chuyên ngành trong nước và nước ngoài; Các số liệu
thông kê, các báo cáo tổng hợp từ chi nhánh ngân hàng.
Nguồn thông tin sơ cấp:
- Quan sát: tiếp cận, tìm hiểu và quan sát thực tế.

chức biết cách phát triển và khai thác tốt, thì nguồn nhân lực có đóng góp
rất lớn và quyết định sự thành công cũng như tương lai của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm những người lao
động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau,


4
họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành mục tiêu của tổ chức
nếu được động viên, khuyến khích phù hợp.
1.1.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực
a. Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản của mọi tổ chức
b. Nguồn nhân lực là nguồn lực năng động
c. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược
1.2. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có
tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra
thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển,
các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ
chức và phát triển cá nhân.
1.2.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực
1.2.3. Ý nghĩa của việc phát triển nguồn nhân lực
1.3. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.3.1. Xác định cơ cấu nguồn nhân
Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh
thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác
giữa các bộ phận ấy trong tổng thể.
Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu của chiến
lược phát triển kinh tế, xã hội mà địa phương, tổ chức đã xây dựng.

quả đào tạo và kinh nghiệm của từng cá nhân. Kỹ năng phụ thuộc
vào kiến thức bởi vì trước khi thực hiện các công việc cụ thể thì cá
nhân đó phải biết mình cần phải làm những gì và làm việc đó như thế
nào, thời gian bao lâu, điều kiện làm việc như thế nào. Kỹ năng là
việc thực hiện các công việc ở mức độ thuần thục trên nền tảng kiến


6
thức có được, khác hẳn với sự hiểu biết về công việc phải làm.
c. Hoạch định và phát triển nghề nghiệp cho người lao động

 Khái niệm hoạch định và phát triển nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp bao gồm quản lý nghề nghiệp và lập kế
hoạch nghề nghiệp.
Lập kế hoạch nghề nghiệp là quá trình thông qua đó từng cá
nhân nhân viên nhận dạng và thực hiện các bước nhằm đạt tới mục
tiêu của nghề nghiệp.
Quản lý nghề nghiệp là quá trình thông qua đó các tổ chức tuyển
chọn, đánh giá, phân công và phát triển nhân viên nhằm đảm bảo một tập
thể những người đủ trình độ để đáp ứng nhu cầu trong tương lai.
Hoạch định nghề nghiệp là chỉ sự phát triển của mỗi cá nhân
kết hợp với sự phát triển của toàn doanh nghiệp.
d. Đào tạo theo tiếp cận hệ thống
Bên cạnh việc nâng cao các kỹ năng và nghiệp vụ chuyên môn
thì đào tạo cũng là một phần tạo nên sự thành công trong việc phát
triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp.
 Đánh giá nhu cầu đào tạo
Việc đào tạo thành công hay thất bại là dựa vào kết quả đánh
giá nhu cầu để xác định nhân viên nào cần được đào tạo, họ cần phải
được đào tạo ở điểm nào và thích hợp với chương trình đào tạo nào.

hai giai đoạn:
- Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
- Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học
hỏi vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
e. Giáo dục hành vi, thái độ cho người lao động
Trình độ nhận thức của người lao động là trình độ phản ánh
mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt
động sản xuất kinh doanh. Nhận thức của người lao động được coi là


8
tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực, vì trình độ nhận
thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau.
Vì vậy cần nâng cao chất lượng một cách toàn điện cả 3 mặt:
nâng cao kiến thức trình độ, phẩm chất đạo đức, năng lực công tác
cho đội ngũ lao động. Tạo ra người lao động mới có đạo đức phẩm
chất tốt đẹp, có kiến thức và trình độ văn hóa, chuyên môn để sẵn
sàng nhận nhiệm vụ và hoàn thành nhiệm vụ được giao.
1.3.3. Phát triển môi trường học tập
Để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức,
kỹ năng thì doanh nghiệp cần tạo một môi trường học tập để từ đó
nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm với nhau, và có điều kiện để
phát huy hết năng lực của mình trong điều kiện tốt nhất.
Một tổ chức học tập là tổ chức trong đó mọi thành viên được
huy động lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề
vào việc làm cho tổ chức có khả năng thực nghiệm cách làm mới, để
biến đổi, phát triển và cải tiến liên tục nhằm đẩy nhanh khả năng
tăng trưởng của tổ chức, khiến tổ chức có thể đạt được mục tiêu của
mình một cách tốt nhất
1.3.4. Nâng cao động cơ thúc đẩy người động

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Quảng Bình
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của BIDV chi
nhánh Quảng Bình
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng
ban
a. Cơ cấu tổ chức
b. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban


10
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV chi nhánh Quảng Bình
a. Hoạt động huy động vốn
Trong bối cảnh chung đầy khó khăn và diễn biến hết sức phức
tạp của thị trường, với trách nhiệm của một ngân hàng thương mại
nhà nước lớn trên địa bàn, Chi nhánh đã tiên phong trong việc can
thiệp và hỗ trợ thị trường một cách toàn diện trên các mặt: tăng, giảm
lãi suất phù hợp với chuyển biến của nền kinh tế; sử dụng linh hoạt
các chính sách thu hút, chăm sóc khách hàng hợp lý, kết hợp với việc
nghiên cứu, triển khai có kết quả nhiều sản phẩm huy động vốn mới,
nhằm đa dạng các hình thức huy động vốn để thích ứng với nhu cầu
của khách hàng; đồng thời tích cực tìm kiếm, phát triển khách hàng
là các tổ chức kinh tế, các định chế tài chính ngoài địa bàn có lượng
tiền gửi lớn, ổn định.
Bảng 2.1. Bảng tình hình huy động vốn 2009 - 2011

Năm

Cuối kỳ

động vốn

nghiệp

ngoại tệ

2009

1.372

23,0%

9%

66,4%

30%

22%

2010

1.721

25,4%

1%

66%


thị phần tín dụng trên địa bàn.
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
2.2.1. Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực tại BIDV chi
nhánh Quảng Bình
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi
Năm
Chỉ tiêu
Tổng Số
Tuổi trung bình

2009

2010

2011

SL

%

SL

%

SL

%



60,45%

Nữ

48

40,68%

50

40%

53

39,55%

Theo độ tuổi
< 25 năm

22

18,64%

24

19,2%

27


> 45 tuổi

14

11,86%

15

12%

17

12,69%

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính chi nhánh BIDV Quảng Bình)
- Cơ cấu lao động của chi nhánh trẻ nên rất thuận lợi cho việc
khai thác sức trẻ và sự năng động của nhân viên, khả năng tiếp thu
nhanh những kiến thức mới, đồng thời tạo môi trường làm việc trẻ
trung và khoa học cho chi nhánh trong hoạt động kinh doanh.
- Theo nghề nghiệp thì ta nhận thấy tỷ lệ giữa lao động trực
tiếp so với lao động gián tiếp là tương đối hợp lý và tỷ lệ đó tăng
dần qua các năm. Số lượng chuyên viên có xu hướng tăng phản ánh


12
việc mở rộng quy mô cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng
của chi nhánh.
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp
2009



Chuyên viên chính

13

11,02%

16

12,8%

18

13,43%

Chuyên viên

84

71,19%

87

69,6%

92

68,66%

Cán sự


3,39%

5

4,0%

5

3,73%

Nhân viên phục vụ

2

1,69%

2

1,6%

2

1,49%

Nhân viên lái xe

3

2,54%

người lao động tại chi nhánh
Phần lớn lao động trong chi nhánh ở trong độ tuổi rất trẻ và
mong muốn được khẳng định mình ở vị trí cao hơn. Năng lực của
người lao động đã nâng cao sau thời gian làm việc được thể hiện
qua hành vi thái độ mà họ đảm nhận công việc. Năng lực đó được
thể hiện qua các vấn đề đó là cơ cấu, phát triển trình độ chuyên
môn kỹ thuật nguồn nhân lực và mức độ yêu thích, gắn bó với
nghề nghiệp.


13
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ
Năm
Chỉ tiêu

2009

2010

SL

%

SL

Tổng số

118

100%

Sau Đại học

4

3,39%

7

5,60%

12

8,96%

Đại học, Cao đẳng

96

81,36%

97

77,60%

103

76,87%

Trung cấp và khác



98,31%

123

98,40%

131

97,76%

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính chi nhánh BIDV Quảng Bình)
b. Thực trạng tăng cường kỹ năng cho thành viên trong tổ
chức tại chi nhánh
Chi nhánh BIDV Quảng Bình là đơn vị hoạt động trong lĩnh
vực ngân hàng nên đòi hỏi người lao động phải có kỹ năng, chuyên
môn nghiệp vụ nhất định. Thực trạng việc nâng cao kỹ năng cho
người lao động trong các ngành nghề công việc có sự khác nhau. Do
nhận thức chưa đầy đủ về trình độ kỹ năng nghề nghiệp trong một
thời gian dài, đầu tư chưa thích đáng nên có bộ phận vừa thừa, vừa
thiếu số lượng, lại yếu về chất lượng chuyên môn nghiệp vụ, chưa
đáp ứng được yêu cầu của chi nhánh.
c. Thực trạng hoạt dộng định hướng phát triển nghề nghiệp
cho người lao động tại chi nhánh
Chính vì chưa nhận thấy được tầm quan trọng của phát triển
nguồn nhân lực nên chi nhánh chưa có chương trình kèm cặp hướng
dẫn nhân viên một cách chủ động và bài bản. Họ thường giao nhiệm
vụ kèm cặp, hướng dẫn nhân viên mới cho người có thâm niên, kinh
nghiệm hơn, chưa có kế hoạch, mục tiêu cụ thể cần đạt được.


hưởng đến sự thiếu cố gắng học tập của một số học viên và gây khó


15
khăn cho người làm công tác đào tạo trong việc lập kế hoạch cũng
như xác định nhu cầu đào tạo.
e. Thực trạng giáo dục hành vi, thái độ của người lao động
tại chi nhánh
- Trong những năm qua, chi nhánh BIDV Quảng Bình đã chú ý
đến việc đào tạo nâng cao nhận thức cho người lao động bằng nhiều
biện pháp: tổ chức giao lưu với các đơn vị bạn để học hỏi thêm
những kinh nghiệm, chi nhánh có tham gia các hội thi tay nghề trong
ngành do hội sở tổ chức.
- Tuy vậy, việc nâng cao nhận thức cho người lao động, kể cả
chuyên môn nghiệp vụ, lẫn chính trị tư tưởng là chưa được xem xét kỹ,
tính toán đầy đủ trong mối quan hệ phát triển nguồn nhân lực.
- Phần lớn lao động còn thiếu năng động, năng lực sáng tạo
yếu, không mạnh dạn trong việc tiếp thu và khai phá những cách cải
tiến công việc.
2.2.3. Thực trạng phát triển môi trường học tập tại chi nhánh
- Trong thời gian vừa qua chi nhánh BIDV Quảng Bình chưa
quan tâm đến nhu cầu nguyện vọng của nhân viên, việc tạo điều kiện
cho nhân viên phát triển năng lực của mình chưa thực sự chú trọng.
- Theo điều tra thì về mức độ hài lòng với môi trường làm việc
hiện tại chưa cao. Nguyên nhân của sự không hài lòng này một phần
do các điều kiện làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp, mức lương
chưa xứng đáng…
- Chi nhánh chưa có chỉ tiêu rõ ràng và nhất quán trong việc đề
bạt trưởng phòng hay phó phòng.
- Chi nhánh chưa có mô hình phát triển nhằm khuyến khích,

trẻ hóa, trình độ chuyên môn ngày càng cải thiện đáp ứng tốt về mặt
thể lực, đạo đức và chuyên môn cần có cho hoạt động kinh doanh
ngân hàng.
* Công tác đào tạo nguồn nhân lực
Công tác đào tạo nguồn nhân lực được chi nhánh chú trọng


17
đầu tư. Chính vì vậy, chi nhánh có thế mạnh về nguồn lực chất lượng
cao, biểu hiện qua các mặt: số lao động có trình độ đại học và sau đại
học cao chiếm 85,83% tổng số lao động toàn chi nhánh tính đến thời
điểm 31/12/2011.
* Các mặt công tác khác
- Công tác luân chuyển cán bộ đã được chi nhánh thực hiện
hàng năm.
- Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên đều được nâng
lên hàng năm, điều đó đảm bảo cho người lao động có điều kiện tốt
để yên tâm phục vụ công tác, góp phần tăng hiệu quả công việc.
b. Những hạn chế
* Công tác tuyển dụng
- Việc tuyển dụng của chi nhánh chưa được phổ biến rộng rãi,
chưa theo đúng quy trình của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài.
- Bộ phận quản trị nguồn nhân lực chưa thực hiện được việc
phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc cho các chức trách trong chi nhánh.
* Công tác đào tạo
- Công tác đào tạo chưa đi vào chiều sâu, nhiều cán bộ của
BIDV được đào tạo theo chương trình cũ, một số cán bộ được quan
tâm cho đi đào tạo sau đại học, nhưng đa số cán bộ này là cán bộ đã
lớn tuổi, nếu số cán bộ này hết tuổi lao động về hưu sẽ dẫn đến thiếu

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV CHI NHÁNH
QUẢNG BÌNH
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực của Chi nhánh
+ Dựa trên kế hoạch kinh doanh hàng năm, từ đó xác định nhu
cầu, tính toán định mức lao động đối với từng loại nguồn nhân lực
cho từng ngành nghề.
+ Thực trạng đội ngũ nguồn nhân lực cần phải được nâng lên


19
một trình độ mới về chuyên môn nghiệp vụ. Vì vậy, cần thiết phải bố
trí, sử dụng sắp xếp lao động sao cho đồng bộ, phù hợp với thực tế,
đúng trình độ, năng lực.
+ Chú trọng khâu tuyển chọn lao động đầu vào, bảo đảm đúng
tiêu chuẩn, quy định, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
3.2.2. Nâng cao năng lực cho người lao động
a. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động
- Chi nhánh nên thường xuyên cử cán bộ tham gia các chương
trình tập huấn hội thao do BIDV Việt Nam tổ chức.
- Cần xây dựng và triển khai hiệu quả các khóa đào tạo lại.
- Cần xác định lại nhu cầu đào tạo căn cứ theo yêu cầu, tính chất
của từng công việc, phải cân đối được số lượng đào tạo để vừa đảm
bảo hoàn thành công việc, vừa đảm bảo được chất lượng học tập.
- Tăng cường trang bị thêm một số kiến thức về trình độ quản
lý cho cán bộ lãnh đạo.
- Đối với những cán bộ trẻ, cán bộ có phẩm chất đạo đức tốt, trình độ
chuyên môn nghiệp vụ giỏi thì được cho đi đào tạo cao hơn, chuyên sâu về
nghiệp vụ, để từ đó có hướng đề bạt vào các chức danh cao hơn.
b. Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động

Nguyên tắc sắp xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào
yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo
trước, nguyên tắc đó gọi là phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.
 Xác định hình thức đào tạo
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo cũng như lĩnh vực đào tạo, BIDV
chi nhánh Quảng Bình sẽ xác định thời gian, nội dung, hình thức đào
tạo thích hợp.
Một là, đào tạo tại chỗ là phương pháp tiếp cận hữu hiệu giúp
kết hợp được kiến thức sách vở với thực tế, vận dụng những điều đã học
vào thực tế vận hành thiết bị, quy trình công tác chuyên môn tại cơ sở.


21
Hai là, cần liên hệ với một số cơ sở đào tạo có trang thiết bị cơ
sở vật chất hiện đại, có năng lực đào tạo có chuyên ngành tài chính
ngân hàng để đào tạo theo nhu cầu của chi nhánh.
 Tổ chức đánh giá sau đào tạo
Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ
chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này giúp chi nhánh
có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông
qua các phương pháp cụ thể như:
- Phương pháp trắc nghiệm.
- Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm.
- Phương pháp đánh giá bằng giá trị.
- Học viên tự đánh giá.
e. Nâng cao hành vi thái độ cho người lao động
- Hoàn thiện từng cá nhân trong chi nhánh.
- Trong hoạt động truyền thông nội bộ, phải chú trọng thường
xuyên đổi mới, nâng cao chất lượng bản tin nội bộ, phát triển kênh
intranet, website nội bộ, cập nhật các ấn phẩm về văn hóa doanh

người, đúng vị trí lãnh đạo. Bổ nhiệm từ bên ngoài là thuê quản lý từ
thị trường lao động bên ngoài, để đảm bảo tính năng động và giảm
sự biến động khi thị trường lao động thay đổi đột ngột và có sự dịch
chuyển cán bộ từ nội bộ ngân hàng sang các định chế tài chính khác.
• Phân hạng nhân viên
Việc phân hạng nhân viên theo từng cấp độ hàng quý và hàng
năm, sẽ là cơ sở để phân chia công việc, trách nhiệm và quyền lợi
một cách hợp lý; đồng thời sẽ là cơ sở để đánh giá, bổ nhiệm các
chức danh quản lý trong tương lai.
b. Giải pháp nâng cao giá trị tinh thần của người lao động
- Thiết lập môi trường làm việc thoải mái, không quá gò bó.
- Tin tưởng vào nhân viên, quan tâm đến kết quả hoàn thành
công việc chứ không để ý đến các tiểu tiết.


23
- Thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao.
- Hàng năm chi nhánh tiến hành tổng kết, đánh giá kết quả hoạt
động của chi nhánh nói chung và từng cá nhân để từ đó tuyên truyền,
cổ vũ, động viên những lao động đạt thành tích cao trong công tác.
3.2.5. Nâng cao trình độ nhận thức phát triển nguồn nhân lực
- Phổ biến, tuyên truyền sâu rộng về tầm quan trọng của công
tác quản trị nhân sự cho cán bộ công nhân viên, đặc biệt là đối với
cán bộ quản lý.
- Thay đổi lớn về nhận thức đối với công tác phát triển nguồn
nhân lực, về những biện pháp quản trị trong hoạt động kinh doanh,
về ý thức kỷ luật lao động cao, tác phong làm việc khoa học, điều mà
lực lượng lao động còn yếu.
- Nâng cao nhận thức đối với những nhà quản trị về công tác
quản trị nguồn nhân lực thông qua công tác đào tạo mới, đào tạo lại.