1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tất cả các tổ chức hay doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì nguồn nhân
lực đóng vai trò quyết định cho sự thành công của một tổ chức hay doanh nghiệp
đó. Chính quản trị và phát triển nguồn nhân lực là quá trình hoạt động nhằm thỏa
mãn nhu cầu của cả doanh nghiệp hay tổ chức và cả của người lao động. Trong thực
tế, vai trò của quản trị nhân sự là khi người làm nhân sự tìm được đúng người cho
đúng việc, vào đúng thời điểm thì cả doanh nghiệp hay tổ chức và người lao động
đều có lợi.
Con người là nguồn nhân lực của quản trị nhân sự, con người giúp chúng ta
thành công hơn. Vì vậy chúng ta cần tận dụng tốt tối đa khả năng tư duy sáng tạo
của con người để giúp tổ chức hay doanh nghiệp phát triển.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực
ngân hàng, một thực tế được đặt ra cho ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (Viết
tắt là SHB) đó là phải làm tốt công tác phát triển nguồn nhân lực và sử dụng lao
động một cách hiệu quả nhất để đem lại lợi nhuận cho ngân hàng.
Từ những lý do trên, tác giả đã lực chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh
Đồng Nai đến năm 2020” để nghiên cứu và từ đó đề xuất những giải pháp giúp
hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà
Nội chi nhánh Đồng Nai nhằm giúp ngân hàng ngày càng phát triển.
2. Mục tiêu của đề tài
-

Hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức.

-

Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

- Phân tích đánh giá các chính sách quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng.
- Xử lý, phân tích các thông tin, số liệu thu được qua bảng câu hỏi và phỏng vấn
trực tiếp.
- Xây dựng các kết luận về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại SHB
chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020.
- Xây dựng các định hướng, mục tiêu, các giải pháp và các kiến nghị nhằm hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại SHB chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020
Các phương pháp cụ thể gồm: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp,
phương pháp so sánh, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp thống kê,
phương pháp khảo sát và điều tra thực tế
4.2 Phƣơng pháp sử dụng bảng câu hỏi:
Bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập thông tin, dữ liệu về thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thông qua việc lấy ý kiến từ người lao động,
nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý.
Mẫu khảo sát: Bảng câu hỏi gửi đến cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và
người lao động tại SHB.


3

Tổ chức thực hiện khảo sát: Đáp viên tự trả lời trên phiếu khảo sát. Sau khi thu
về các bản câu hỏi hoàn chỉnh và được dùng cho phân tích.
Thời điểm khảo sát: Được thực hiện trong tháng 6 năm 2014.
Xử lý kết quả khảo sát: Bằng bảng câu hỏi được tác giả thực hiện bằng phần
mềm Excel để vẽ biểu đồ.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài được chia thành 3 chương
như sau:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
 Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài


tham gia lao động. Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là
tổng số những người lao trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà
nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức
khỏe, trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Theo Nguyễn Thanh Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực là việc sử dụng, bố trí
lực lượng lao động hiện thời của một tổ chức vào trong các bộ phận, vị trí và công
việc cụ thể, để thực hiện các nhiệm vụ tương ứng nhằm đạt tới các mục tiêu mà tổ
chức đã vạch ra một cách hiệu quả nhất.
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn
nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được chiến lược và định hướng của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt
động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm


5

các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu
mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an
toàn cho nhân viên, và tương quan lao động ...
Đi sâu vào việc làm của Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm việc tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên nhân lực thông qua tổ chức đó.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá
nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như
công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Là công tác quản lý con


cao tính hiệu quả của tổ chức.
-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Với hai mục tiêu chủ yếu trên, quản trị nguồn nhân lực xác định cụ thể hơn các
mục tiêu chủ yếu như sau:
-

Tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, bố trí nhân viên vào các khâu công

việc thích hợp.
-

Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên.

-

Phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và phát triển mối quan hệ tốt đẹp trong

tập thể.
-

Giải thích các chính sách và thủ tục của tổ chức cho nhân viên.

-


công việc của tổ chức.
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm:
- Hoạch định nguồn nhân lực;
- Phân tích công việc;
- Quá trình tuyển dụng;
- Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên
cứu, xác định nhu cầu năng lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương
trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả
cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo 7 bước
sau đây:
Bảng 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
STT

Nội dung

Bước 1

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Bước 2

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước 3

trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn).
- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và
đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong bước 5.
- Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.1.2. Phân tích công việc
Theo Trần Kim Dung (2013), Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội
dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách
nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần
thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện
công việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá
được chính xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển được đúng
nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện của
nhân viên và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.


9

Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích công việc làm cơ sở khoa học cho việc


10

1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng
Theo Trần Kim Dung (2013), Quá trình tuyển dụng là tiến trình phân loại,
đánh giá ứng viên để chọn ra những người có xác suất thành công cao nhất trong
công việc cần tuyển.
Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng
việc. Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được
liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc.
Doanh nghiệp có 2 nguồn ứng viên khi tuyển dụng như sau:
- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: là tuyển các nhân viên đang
làm việc cho ngân hàng sang một vị trí khác. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ,
hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng
đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể áp dụng
một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như: thông qua
quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
trường đại học, và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân
viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống
internet.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường
được tiến hành theo các bước như sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Buớc 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Bước 7: Xác minh, điều tra

- Phỏng vấn theo mẫu,
- Phỏng vấn tình huống,
- Phỏng vấn liên tục,
- Phỏng vấn nhóm,
- Phỏng vấn căng thẳng
Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 4 bước:
- Chuẩn bị phỏng vấn
- Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
- Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời
- Thực hiện phỏng vấn.


12

Các yếu tố tác động đến chất lượng phỏng vấn rất đa dạng và có thể phân
thành các nhóm yếu tố:
- Các yếu tố phụ thuộc vào ứng viên,
- Các yếu tố phụ thuộc vào phỏng vấn,
- Các yếu tố phụ thuộc vào tình huống
- Điều kiện ra phỏng vấn.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Mục tiêu chính của các chức năng đào tạo và phát triển là nhằm bồi dưỡng nâng
cao trình độ và năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên đang làm việc trong đơn
vị để đảm bảo cho tập thể người lao động trong tổ chức có được kỹ năng, trình độ
lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều
kiện cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân.
Nội dung của hoạt động Đào tạo – Phát triển bao gồm: Định hướng và phát triển
nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển.
1.2.2.1. Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp
Đối với các nhà quản trị, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp

Các nguyên tắc cơ bản trong học tập gồm có: kích thích, cung cấp thông tin
phản hồi, tổ chức, nhắc lại, ứng dụng, và tham dự. Phân tích nhu cầu đào tạo được
thực hiện ở ba cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích
nhân viên. Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào
tạo lao động kỹ thuật như phương pháp trực tiếp, các phương pháp tính toán.
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng
với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp
lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục
tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi
thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của tổ chức giúp cho
lãnh đạo xác định cụ thể được năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều
kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của tổ chức, còn nhân viên cũ thì
được chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với
công việc của mình.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Mục tiêu chính của công tác duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong một doanh nghiêp. Đánh giá kết quả thực
hiện công việc khách quan và công bằng có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp
cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực hiện công việc. Việc kích thích,


14

động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ
chức.
Với chức năng của duy trì nguồn nhân lực, nhà quản trị cần giải quyết các nội
dung: Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trả công lao động; Quan hệ lao động.
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Mục đích của đánh giá sự thực hiện công việc là:

giá này cho nhân viên.
1.2.3.2. Trả công lao động
Theo Trần Kim Dung (2013), Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao
động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số
lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã
hội" Theo quan điểm cải cách tiền lương ở Việt Nam "Tiền lương là giá cả lao
động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao
động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường".
Trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay
tối thiểu và mọi thứ lợi ích, khoản phụ khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng
tiền mặt hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc
làm của người lao động. Trong khi đó tiền lương được hiểu là giá cả lao động, được
hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp
với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường.
Mục tiêu của hệ thống tiền lương:
- Thu hút nhân viên
- Duy trì những ứng viên giỏi
- Kích thích, động viên nhân viên
- Hiệu quả về mặt chi phí
- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp
- Phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Hệ thống thù lao lao động luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ
chức. Với những mục tiêu cơ bản đó, các tổ chức ngày càng cố gắng hoàn thiện hệ
thống thù lao của mình
1.2.3.3 Quan hệ lao động:
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa
vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa người lao
động và người sử dụng lao động trong quá trình lao động. Quan hệ lao động được
điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo
vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao động.

giúp cho các nhà quản trị xây dựng được tổ chức vững mạnh, đáp ứng được những
nhu cầu thay đổi phức tạp trước các yếu tố môi trường mà tổ chức đang hoạt động.


17

1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013), Các yếu tố môi trường có
tác động lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản
trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều
kiện môi trường đã nghiên cứu.
1.3.1. Các yếu tố bên trong tổ chức
Lãnh đạo:
Văn hóa của doanh nghiệp thể hiện hết sức tích cực từ công tác quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp đó, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên
hành vi ứng xử của nhân viên.
Tài chính:
Là khả năng doanh nghiệp sử dụng, huy động, kiểm soát được các nguồn vốn
cũng như các chi phí sử dụng cho mục đích kinh doanh cuả doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:
Đa dạng về sản phẩm luôn cải tiến chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm
làm tăng năng suất, tạo vị thế vững mạnh trong sản xuất kinh doanh, nghiên cứu để
phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược
phát triển của doanh nghiệp.
Công đoàn:
Thực hiện việc theo dõi, ký kết, quản lý thỏa ước của người lao động và người
sử dụng lao động. Bảo vệ người lao động và chăm lo cho đời sống vật chất lẫn tinh
thần của người lao dộng.
Cơ cấu tổ chức:
Sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban tạo điều kiện thuận lơi cho việc trao đổi

các chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích
cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp.
- Tự nhiên: Vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, khí hậu...ảnh hưởng trực tiếp
đến đời sống và sinh hoạt cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của người dân
- Công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ giúp cho quá
trình hoạt động và sản xuất kinh doanh có chất lượng đòi hỏi người lao động phải
được đào tạo và trang bị những kỹ năng cần thiết. Khi công nghệ phát triển, các
doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản
phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng


19

lực cạnh tranh. Khoa học kỹ thuật hiện đại là một trong những nhân tố mang tính
chất sống còn của tổ chức.
1.3.2.2. Các yếu tố môi trƣờng vi mô
- Khách hàng: Đóng vài trò quyết định cho sự sống còn của doanh nghiệp.
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, đó là những người mua sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp. Thiếu khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu
quyết định tiền lương và phúc lợi.
- Đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực, thu hút, duy trì và
phát triển nguồn nhân lực tạo lợi thế canh tranh riêng cho từng doanh nghiệp.
Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân
lực như: Có chính sách lương bổng phù hợp với năng lực, cải tiến môi trường làm
việc và các chế độ phúc lợi… Ngược lại, nếu doanh nghiệp không làm được những
điều này thì sẽ để mất nhân tài vào tay đối thủ.
- Đối thủ tiềm ẩn: Vì môi trường cạnh tranh càng gay gắt, các nhà quản trị
càng cần chú trọng nâng cao trình độ, tay nghề… cho đội ngũ nhân viên của mình.
- Năng lực sản xuất: Tạo dựng được thương hiệu vững chắc, giúp cho doanh

Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai ở trong chương II của luận văn.


21

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI - CN ĐỒNG NAI
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội
2.1.1. Giới thiệu chung
 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội
Tên đầy đủ: Ngân hàng thương mại Cổ phần Sài Gòn-Hà Nội
Tên tiếng Anh: SaiGon-HaNoi Commercial Joint Stock Bank
Tên viết tắt: SHB
Hội sở chính: 77 Trần Hưng Đạo - Hoàn Kiếm - Hà Nội
Tel: (04) 3942 3388

Fax: (04) 3941 0944

Email: [email protected]
Website: http://www.shb.com.vn
Logo:

(Nguồn: Tác giả tự chụp)
Hình 1.1: Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Sài Gòn-Hà Nội chi nhánh Đồng Nai
Vốn điều lệ (tại ngày 31/12/2013): 8.865.795.470.000 đồng. (theo Báo cáo tài
chính hợp nhất quý IV năm 2013).
Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội được thành lập tại nước Cộng hòa Xã hội
Chủ Nghĩa Việt Nam với thời gian hoạt động là 40 năm theo giấy phép số
0041/NH/GP do Thống Đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp và chính thức đi
vào hoạt động ngày 12/12/1993. Giấy chứng nhận ĐKKD số 0103026080 do Sở Kế

Đầu tư vào con người, phát triển năng lực của cán bộ nhân viên, thưởng công
xứng đáng với thành tích và tạo điều kiện cho họ có cơ hội phát triển toàn diện.


23

 Sơ đồ tổ chức

(Nguồn: phòng Hành chính - Tổ chức, SHB Đồng Nai)
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của SHB – CN Đồng Nai
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng SHB chi nhánh Đồng
Nai trong các năm vừa qua
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của SHB Đồng Nai giai đoạn 2011(Đơn vị: Triệu đồng)

2013
Chỉ tiêu

Năm

Năm

Năm

% thay đổi

2011

2012

2013


Lãi/lỗ từ hoạt động kinh
doanh ngoại hối

2.378

3.106

4.269

30,6%

37,4%

123

1.268

992

930,9%

-21,8%

50.896 55.762

62.356

9,6%


61.035

70.206

20,9%

15,0%

Tỷ suất lợi nhuận/ Doanh thu

46,3%

48,0%

47,1%

1,6%

-0,9%

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của SHB Đồng Nai 2011-2013)


24

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
149,111

160,000
140,000


(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của SHB Đồng Nai 2011-2013)
Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh tại SHB Đồng Nai giai đoạn 20112013
Nhìn chung, lợi nhuận SHB Đồng Nai đạt được trong giai đoạn 3 năm gần đây
là tương đối và tăng trưởng ổn định với tỷ suất lợi nhuận bình quân năm khoảng
47,1%. Lợi nhuận của NH đã tăng lên mạnh mẽ từ 50,5 tỷ trong năm 2011, sang
năm 2012 tăng lên mức 61 tỷ và đạt được 70,2 tỷ đồng lợi nhuận năm 2013.
Nguyên nhân SHB Đồng Nai đạt được lợi nhuận cao như vậy là do sự gia tăng
mạnh của doanh thu, chủ yếu là thu lãi từ hoạt động tín dụng; đồng thời thực hiện
tiết kiệm chi phí hoạt động hiệu quả nên tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ
gia tăng chi phí, từ đó giúp cho lợi nhuận gia tăng một cách ổn định.
- Cụ thể, doanh thu tăng mạnh như vậy vì NH nỗ lực thực hiện các chiến lược
marketing và chính sách ưu đãi nhằm tiếp cận khách hàng, tiếp thị sản phẩm dịch vụ
cũng như các tiện ích của NH, giúp KH hiểu và cảm thấy việc sử dụng các dịch vụ
của NH là rất tiện lợi và hiệu quả, từ đó tạo lập và duy trì mối quan hệ tốt với KH.
- Thu nhập lãi thuần chiếm tỷ lệ tương đối cao, khoảng 92% trong tổng thu
nhập. Điều này cho thấy phần lớn thu nhập của ngân hàng đến từ hoạt động tín
dụng. SHB Đồng Nai có một lợi thế rất lớn là nằm giữa khu đô thị phát triển với
dân cư đông đúc, nhu cầu tín dụng nhiều. Chi nhánh có 8 PGD trực thuộc được
phân bổ hợp lý ở các địa bàn trong tỉnh và đặc biệt hơn hết là khá gần các KCN lớn
như AMATA, Biên Hòa, Long Bình, Long Thành và các KCN lân cận thuộc tỉnh


25

Bình Dương và Tp.HCM. Chính lợi thế này đã được NH tận dụng triệt để nhằm tiếp
cận với nhu cầu vay vốn của nhiều DN trong các KCN, mở rộng mối quan hệ tín
dụng và qua đó đem lại thu nhập từ lãi cho ngân hàng.
- SHB Đồng Nai luôn không ngừng nỗ lực phát triển để vượt qua được giai đoạn
khó khăn chung của nền kinh tế, cùng với xu hướng tái cơ cấu của hệ thống ngân

trọng
(%)

Năm 2013

Giá trị

100 3.838.157

Tỷ
trọng
(%)

So sánh
2012/2011
Giá trị

100 350.612 11,76

Dân cư 2.326.354

78,01 2.556.369 76,71 3.025.622 78,83 230.015

Tổ chức
kinh tế

21,99

655.628