1
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục bảng biểu
Danh mục hình ảnh
MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu của đề tài 2
3. Đối tƣợng, phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 2
5. Kết quả đạt đƣợc 3
6. Kết cấu của đề tài 3
CHƢƠNG 1 4
CƠ SỞ L Ý LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 4
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.4. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 5
1.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 6
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 6
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển 12
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 14
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực 19
1.3.1. Các yếu tố bên trong tổ chức 19
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức 21
Tóm tắt chƣơng 1. 22
CHƢƠNG 2 24
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG
NHÁNH ĐỒNG NAI 57
3.1. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi
nhánh Đồng Nai. 57
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai. 57
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định và thu hút nguồn nhân lực 57
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 61
3
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai. 63
3.2.3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực 63
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện duy trì nguồn nhân lực 66
3.2.4.1. Hoàn thiện công tác đánh giá nguồn nhân lực 66
3.2.4.2. Hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động viên nhân viên 67
3.3. Kiến nghị 69
3.3.1. Kiến nghị với ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi
nhánh Đồng Nai. 69
3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nƣớc 69
Tóm tắt chƣơng 3 69
KẾT LUẬN 71
4
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự phát triển của một quốc gia, một vùng kinh tế hay của một doanh nghiệp
phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau. Các yếu tố đó là các nguồn lực về vật chất
nhƣ vốn, tài sản, nguyên vật liệu…và nguồn lực về con ngƣời. Tuy nhiên, đóng vai trò
- Hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai những năm qua. Từ đó, đánh giá
những kết quả đã đạt đƣợc, những tồn tại và tìm hiểu nguyên nhân của những tồn tại
đó.
- Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
a. Đối tƣợng nghiên cứu:
- Đề tài nghiên cứu những vấn đề về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
b. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
- Về thời gian: Số liệu sử dụng nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn
từ 2009-2011
- Nội dung nghiên cứu: hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng hai phƣơng pháp nghiên cứu đó là phƣơng pháp nghiên cứu tại
bàn và phƣơng pháp nghiên cứu tại hiện trƣờng.
4.1. Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn
- Tham khảo các tài liệu về quản trị nguồn nhân lực để hệ thống hóa các lý luận,
kinh nghiệm về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó xác định cơ sở lý luận và
thực tiễn cho đề tài.
- Thu thập, thống kê, phân tích, so sánh các số liệu từ tình hình hoạt động kinh
doanh và hoạt động quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng từ đó đánh giá thực trạng
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
chi nhánh Đồng Nai.
4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu tại hiện trƣờng
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Hiện nay, có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực. Tuy nhiên, cho đến
nay quan niệm về vấn đề này hầu nhƣ chƣa thống nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà
ngƣời ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số
quan niệm nhƣ sau:
- Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong
tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực là nói đến
sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh.
- Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con ngƣời cụ thể tham gia vào quá
trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đƣợc huy động vào quá
trình lao động.
- Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng
tham gia lao động. Nguồn nhân lực đƣợc biểu hiện trên hai mặt: về số lƣợng đó là
tổng số những ngƣời lao trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nƣớc
và thời gian lao động có thể huy động đƣợc từ họ; về chất lƣợng, đó là sức khỏe, trình
độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của ngƣời lao động.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt
đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2010)
Quản trị nguồn nhân lực là việc sử dụng, bố trí lực lƣợng lao động hiện thời của
một tổ chức vào trong các bộ phận, vị trí và công việc cụ thể, để thực hiện các nhiệm
vụ tƣơng ứng nhằm đạt tới các mục tiêu mà tổ chức đã vạch ra một cách hiệu quả
nhất.(Nguyễn Thanh Hội, 2007)
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn
nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc chiến lƣợc và định hƣớng của tổ chức.
5
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực
năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả chung của tổ chức,
của doanh nghiệp.
6
- Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa năng lực của mỗi
cá nhân trong bộ máy của tổ chức, của doanh nghiệp, áp dụng các giải pháp có tính
đòn bẩy và các chính sách phù hợp để kích thích lòng nhiệt tình, sự hăng hái của cán
bộ, nhân viên đối với công việc chung của tổ chức với doanh nghiệp; khai thác tốt
đƣợc ý chí tiến thủ, tinh thần sáng tạo của tập thể ngƣời lao động để cho họ thấy đƣợc
triển vọng tƣơng lai tƣơi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ chức, với doanh nghiệp để họ
thể hiện sự tận tâm trong công việc đƣợc giao và có tấm lòng trung thành với tổ chức.
Với hai mục tiêu chủ yếu trên, quản trị nguồn nhân lực xác định cụ thể hơn các
mục tiêu nhƣ sau:
- Tuyển nhân viên (ngƣời lao động) phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ
chức,
- Biết nơi tìm ứng viên cho yêu cầu của tổ chức,
- Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối với
đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức,
- Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện một cách
bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý thức
và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cƣơng của tổ chức trong quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh.
- Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ
đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, của doanh nghiệp.
1.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Công tác quản trị nguồn nhân lực đƣợc thực hiện rất đa dạng và trong thực tế
có nhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức. Trên cơ sở các hoạt động chủ
yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực có thể chia theo ba nhóm chức năng chính
nhƣ sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
- Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho doanh nghiệp nói
chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.
- Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề
ra các chiến lƣợc nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lƣợc nguồn nhân lực
phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh.
- Bƣớc 3: Dự báo khối lƣợng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Bƣớc 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn).
8
- Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và
đề ra các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong bƣớc 5.
- Bƣớc 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực có thể tóm tắt theo sơ đồ nhƣ sau:
công
việc
Phân
tích
hiện
trạng
quản trị
nguồn
nhân
lực
Dự
báo,
xác
định
nhu
cầu
nhân
lực
Phân
tích
cung
cầu,
khả
năng
điều
chỉnh
hoạch/
chƣơng
trình
9
Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm
của công việc nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện nhƣ thế
nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công
việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc…
Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ
giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá đƣợc chính xác các
yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển đƣợc đúng nhân viên cho đúng việc,
không thể đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó không thể
trả lƣơng, kích thích họ kịp thời, chính xác.
Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích công việc làm cơ sở khoa học cho việc loại
bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm cơ sở cho
việc định biên nhân sự. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bƣớc sau đây:
- Bƣớc 1: Xác định mục đích phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
- Bƣớc 2: Thu thập các thông tin có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ
cấu, hoặc qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
- Bƣớc 3: Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích công việc tƣơng tự nhƣ nhau.
- Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử
dụng một hoặc kết hợp các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau
đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể áp dụng một
hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài nhƣ: thông qua quảng
cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng
đại học, và các hình thức khác nhƣ theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên
trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống internet.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thƣờng đƣợc
tiến hành theo các bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng
Bƣớc 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bƣớc 4: Phỏng vấn sơ bộ
11
Bƣớc 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Bƣớc 6: Phỏng vấn lần hai
Bƣớc 7: Xác minh, điều tra
Bƣớc 8: Khám sức khỏe
Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển dụng
Trong quá trình ra quyết định tuyển chọn, các “yếu tố có thể làm tốt” và “muốn
làm tốt” của ứng viên cần đƣợc xem xét, nghiên cứu kỹ lƣỡng và cho điểm một cách
hệ thống sao cho quyết định cuối cùng về tuyển chọn ứng viên là khách quan và chính
xác.
Có bốn mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
mô hình học viện, mô hình câu lạc bộ, mô hình đội banh, mô hình thành trì. Các mô
hình này phản ánh ba vấn đề cơ bản: cách thức lao động từ thị trƣờng hoặc từ trong
doanh nghiệp đƣợc thu hút, bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong
doanh nghiệp; cách thức duy trì phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; cách
thức các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp.
Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng cần xác định đƣợc hiệu quả của các chỉ
tiêu quan trọng nhƣ: kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, số lƣợng nhân
- Chuẩn bị phỏng vấn
- Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
- Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời
- Thực hiện phỏng vấn.
Các yếu tố tác động đến chất lƣợng phỏng vấn rất đa dạng và có thể phân thành
các nhóm:
- Các yếu tố phụ thuộc vào ứng viên,
- Các yếu tố phụ thuộc vào phỏng vấn,
- Các yếu tố phụ thuộc vào tình huống
- Điều kiện ra phỏng vấn.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhằm bồi dƣỡng nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân
viên để đảm bảo cho tập thể ngƣời lao động trong tổ chức có đƣợc kỹ năng, trình độ
lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ đƣợc phân công, tạo điều kiện
cho đội ngũ nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân.
Các chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo nhân viên của tổ chức giúp cho lãnh
đạo xác định cụ thể đƣợc năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều kiện giúp
nhân viên mới làm quen với công việc của tổ chức, còn nhân viên cũ thì đƣợc chuyên
13
môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của
mình.
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Định hƣớng
và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển.
1.2.2.1. Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp
Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi ngƣời phát hiện
ra các khả năng nghề nghiệp, đƣa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định
hƣớng đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. (Trần Kim Dung, 2010)
Nghiên cứu định hƣớng nghề nghiệp, giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên
có năng khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng nhân viên. Nhà quản trị
kiểu nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị, hội thảo, chƣơng trình liên hệ với các
trƣờng đại học, huấn luyện theo mô hình mẫu và phƣơng pháp nhập vai.
Đánh giá hiệu quả của chƣơng trình đào tạo có thể thực hiện thông qua: phân
tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi của học viên theo các tiêu thức nhƣ phản ứng,
học thuộc, hành vi và mục tiêu, đánh giá định lƣợng hiệu quả đào tạo.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại tổ chức; kích
thích hoặc động viên, phást triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong
mỗi tổ chức.
Các biện pháp nhƣ: đánh giá đúng năng lực cán bộ; nhân viên; trả lƣơng phù
hợp (nếu đƣợc thì trả lƣơng cao để động viên nhiệt tình công tác) và công bằng; kịp
thời khen thƣởng các cá nhân có thành tích tốt trong công việc, có sáng kiến mới, cải
tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
hoặc tăng uy tín cho tổ chức v.v…
Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp nhƣ xây dựng, quản lý hệ
thống thang bậc lƣơng, thực hiện chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thƣởng, phúc lợi, phụ cấp v.v… đều có tác dụng tích cực trong công việc duy trì và
phát triển hiệu quả nguồn nhân lực cho yêu cầu tồn tại và phát triển doanh nghiệp.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn lực
trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,
động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình có
ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Xây dựng và quản lý
hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng các chính sách lƣơng bổng, thăng tiến,
kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của
nhân viên là những họat động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
15
thƣờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống lƣơng bổng
nhƣng nhìn chung các doanh nghiệp điều hƣớng tới bốn mục tiêu sau: thu hút nhân
viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu
16
cầu của pháp luật …Các yếu tố quyết định và ảnh hƣởng đến lƣơng bổng và đãi ngộ
gồm:
- Môi trƣờng của doanh nghiệp: Chính sách, bầu không khí văn hoá, và cơ cấu
tổ chức.
- Thị trƣờng lao động: Lƣơng bổng trên thị trƣờng, chi phí sản xuất, công đoàn,
xã hội, nền kinh tế, luật pháp.
- Bản thân nhân viên: Sự hoàn thành công tác, thâm niên, kinh nghiệm, thành
viên trung thành, tiềm năng, các yếu tố khác.
Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lƣơng bổng bao gồm các bƣớc sau:
đánh giá công việc, thiết lập mức lƣơng của doanh nghiệp. Muốn thiết lập mức lƣơng
một cách khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lƣơng bổng, tham khảo và
điều chỉnh theo mức lƣơng hiện hành trong xã hội. Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến
lƣợc lƣơng giống nhƣ mức lƣơng đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp
dụng chiến lƣợc lƣơng bổng cao hơn hoặc thấp hơn.
Muốn duy trì và quản trị hệ thống lƣơng bổng, doanh nghiệp cần phải cập nhập
hoá cơ cấu lƣơng, phải có một cơ cấu lƣơng bổng cố định nhƣng uyển chuyển và giải
quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học.
Ngoài ra doanh nghiệp cần phải điều chỉnh mức lƣơng theo định kỳ, theo mức
độ kinh doanh của công ty, theo mức thăng trầm và xu huớng kinh tế. Doanh nghiệp
cần phải kịp thời điều chỉnh theo mức lƣơng đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh
theo chi phí sinh hoạt và điều chỉnh theo khả năng chi trả của doanh nghiệp.
Lƣơng bổng và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản nhƣ chúng ta thƣờng
nghĩ. Nó không phải chỉ là các khoản tiền lƣơng tiền thƣởng một cách trực tiếp mà
còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi. Phúc lợi là các
khoản lƣơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần
việc kích thích, động viên ngƣời lao động trong công việc. Ngày nay, ngoài lƣơng, yếu
tố vật chất, ngƣời lao động còn có các mong muốn về các yếu tố phi vật chất nhƣ cơ
hội thăng tiến, công việc mang tính thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm cá nhân,
cũng nhƣ các điều kiện làm việc tốt hơn. Cơ cấu hệ thống trả công lao động đƣợc thể
hiện theo hình 1.5 nhƣ sau:
1. Bản thân công việc
Đánh giá công việc
Ấn định mức lƣơng
Lƣơng bổng và đãi ngộ cho
từng cá nhân
2. BẢN THÂN
NHÂN VIÊN
- Mức hoàn thành
công việc.
- Thâm niên
- Kinh nghiệm
- Thành viên trung
thành
- Tiềm năng của
nhân viên
3. Môi trƣờng lao động của công
ty
phẩm trực tiếp cá nhân, trả lƣơng theo sản phẩm lũy tiến, trả lƣơng theo sản phẩm gián
tiếp, trả lƣơng theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng) kích thích dựa vào nhóm. Kích thích
dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (gồm các hình thức: thƣởng năng suất,
hiệu quả, chia lời và bán cổ phiếu cho nhân viên).
Quá trình xây dựng một bảng lƣơng tổng quát trong một doanh nghiệp đƣợc
thực hiện theo 05 bƣớc: Nghiên cứu tiền lƣơng trên thị trƣờng đối với những công
việc chuẩn, xác định giá trị công việc, nhóm các công việc tƣơng tự vào một ngạch
lƣơng, định giá mỗi ngạch lƣơng, phát triển các bậc lƣơng.
1.2.3.3 Quan hệ lao động:
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ,
quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa ngƣời lao động và
ngƣời sử dụng lao động trong quá trình lao động. Quan hệ lao động đƣợc điều chỉnh
bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ và đấu
tranh cho quyền lợi hợp pháp của ngƣời lao động.
Quan hệ lao động gồm có: Công đoàn, thỏa ƣớc lao động tập thể, tranh chấp lao
động, cán bộ nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp, tìm hiểu quan điểm, mức độ
thỏa mãn của nhân viên với mục đích là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp.
CƠ CẤU
HỆ
THỐNG
TRẢ
CÔNG
Thù lao phi
vật chất
Thù lao
vật chất
Lƣơng cơ bản
Phụ cấp
Thƣởng
Phúc lợi
Là khả năng của doanh nghiệp có thể huy động vốn, phân bổ và sử dụng các
nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt với các bên hữu quan.
1.3.1.2. Đội ngũ lãnh đạo:
Đội ngũ lãnh đạo là những ngƣời quản lý trong doanh nghiệp. Họ ảnh hƣởng
rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua
phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hƣởng lên hành vi ứng
xử của nhân viên.
1.3.1.3. Cơ cấu tổ chức:
20
Là cách sắp xếp các phòng ban, các mối quan hệ, việc truyền đạt thông tin giữa
các các cấp, công việc. Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những
con ngƣời đảm nhận công việc. Điều này có yếu tố quan trọng đến kết quả hoạt động
kinh doanh của một doanh nghiệp.
1.3.1.4. Đặc điểm sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp
Đối với các doanh nghiệp, các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thoả mãn
nhu cầu của ngƣời tiêu dùng, không tự sản xuất đƣợc hoặc không đủ điều kiện để tự
sản xuất những sản phẩm vật chất, dịch vụ mà mình có nhu cầu tiêu dùng. Hoạt động
này sáng tạo ra sản phẩm vật chất và dịch vụ để cung cấp cho ngƣời tiêu dùng nhằm
thu đƣợc tiền công và lợi nhuận kinh doanh. Nói cách khác hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp là hoạt động sáng tạo ra sản phẩm vật chất và dịch vụ cung
cấp cho nhu cầu xã hội nhằm mục tiêu kiếm lời.
Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Động cơ và mục đích của hoạt động sản xuất kinh doanh là sản xuất sản
phẩm vật chất hay dịch vụ không phải để tự tiêu dùng mà để phục vụ cho nhu cầu của
ngƣời khác nhằm thu lợi nhuận.
- Hoạt động sản xuất kinh doanh phải hạch toán đƣợc chi phí sản xuất, kết quả
sản xuất và hạch toán đƣợc lãi lỗ trong kinh doanh.
- Sản phẩm của hoạt động sản xuất kinh doanh có thể cân, đong, đo đếm đƣợc,
đó là sản phẩm hàng hoá để trao đổi trên thị trƣờng hay các sản phẩm vô hình là dịch
nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp không chỉ đối với các hoạt
động kinh doanh mà còn đối với cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Đối với
hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các yếu tố chủ yếu của môi
trƣờng vĩ mô bao gồm môi trƣờng kinh tế, chính trị, pháp luật về lao động và thị
trƣờng lao động, khoa học công nghệ, các yếu tố văn hóa xã hội và dân số của quốc
gia và môi trƣờng tự nhiên.
- Yếu tố kinh tế bao gồm các yếu tố chủ yếu nhƣ tốc độ tăng trƣởng kinh tế,
chính sách phát triển kinh tế, lạm phát… có ảnh hƣởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực
cả về chất lƣợng và số lƣợng; tác động đến thu nhập, đời sống của ngƣời lao động.
Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
- Yếu tố chính trị, pháp luật về lao động và thị trƣờng lao động tác động đến cơ
chế và chính sách trả lƣơng của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp phải đƣợc thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trƣờng lao động.
- Yếu tố khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới,
đòi hỏi ngƣời lao động phải đƣợc trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Do đó,
Copyright: Tài liệu đại học ©