i

MỤC LỤC
----------CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI............................................................................................ 1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU...................................................................................3
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU......................................................................................4
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.....................................................5
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........................................................................... 5
1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.........................................................6
1.7. BỐ CỤC......................................................................................................................7
CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT......................................................................................9
2.1. GIỚI THIỆU.............................................................................................................9
2.2. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO...................................................................................... 9
2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO.............................................................9
2.2.2. TỔNG QUAN CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO................................. 11
2.3. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU....................................................................32
2.3.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO...................................................32
2.3.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO BA CHIỀU........................................................34
2.3.3 CƠ SỞ CỦA VIỆC LỰA CHỌN LÃNH ĐẠO BA CHIỀU.........................38
2.3.3.1 BỐI CẢNH THỰC TIỄN............................................................................38
2.3.3.2 BỐI CẢNH LÝ THUYẾT...........................................................................41
2.4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP (Firm Performance).......43
2.4.1 ĐỊNH NGHĨA KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP......................43
2.4.2. YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG DOANH NGHIỆP.......................................................................................45
2.4.3 CÁC CHỈ TIÊU TRONG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH
NGHIỆP.................................................................................................................. 46
2.4.4 CƠ SỞ LỰA CHỌN CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG TRONG NGHIÊN CỨU.............................................................................51


3.4.1 Phát triển thang đo cho định hướng nhiệm vụ (Task Orientation)................78
3.4.2. Phát triển thang đo cho định hướng quan hệ (Relation Orientation)............80


iii

3.4. 3 Phát triển thang đo cho định hướng đại diện/tham gia...............................81
3.4.4 Nghiên cứu định tính thang đo kết quả doanh nghiệp...................................82
3.5 Thiết kế bảng câu hỏi........................................................................................86
3.6 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ...............................................................87
3.6.1.Kiểm định thang đo sơ bộ bằng độ tin cậy.....................................................88
3.6.2.Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA).............89
3.7. ĐẶC ĐIỄM MẪU TRONG NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC...........................93
3.7.1. Đối tượng khảo sát và kích thước mẫu..........................................................93
3.7.2 Đặc điểm mẫu.................................................................................................94
3.8. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA.98
3.8.1 Kết quả CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa).....................99
3.8.2 Kết quả CFA của định hướng quan hệ (chuẩn hóa).....................................100
3.8.3 Kết quả CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa)......102
3.8.4 Kết quả CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa)..........103
3.8.5 Kết quả CFA của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp (FP)........105
3.9 KIỂM ĐỊNH GIÁ TRỊ PHÂN BIỆT GIỮA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN
CỨU 108
CHƯƠNG 4 - KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.................................................112
4.1 GIỚI THIỆU............................................................................................................112
4.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU............................................................112
4.3. KIỂM ĐỊNH ƯỚC LƯỢNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG
BOOTSTRAP

114

TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................153
PHỤ LỤC...............................................................................................................................168


v

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo...........................................................................14
Bảng 2.2. So sánh lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ và mới về chất......................................30
Bảng 2.3 : Mối quan hệ của các nhân tố trong mô hình lãnh đạo ba chiều.....................55
Bảng 2.4 : Minh họa khoảng cách nghiên cứu...................................................................56
Bảng 3.1 - Thang đo các thành phần trong nghiên cứu......................................................85
Bảng 3.2 - Kết quả EFA và hệ số độ tin cậy của thang đo lãnh đạo ba chiều................91
Bảng 3.3 - Kết quả EFA và hệ số độ tin cậy của thang đo kết quả hoạt động của doanh
nghiệp........................................................................................................................................93
Bảng 3.4. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ.........................100
Bảng 3.5. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng quan hệ (chuẩn hóa).......101
Bảng 3.6. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn
hóa)..........................................................................................................................................103
Bảng 3.7. - Tương quan giữa các biến quan sát và các thành phần của thang đo mô
hình lãnh đạo ba chiều..........................................................................................................105
Bảng 3.8. - Tương quan giữa các thành phần của thang đo kết quả doanh nghiệp.......106
Bảng 3.9 Kết quả phân tích CFA thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp...............107
Bảng 3.10 - Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình tới
hạn...........................................................................................................................................110
Bảng 4.1: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên
cứu (chuẩn hóa).....................................................................................................................112
Bảng 4.2 – Phân phối Bootstrap..........................................................................................114
Bảng 5.1. Ảnh hưởng của các thành phần nghiên cứu (chuẩn hóa)................................125
Bảng 5.2. Ảnh hưởng của các định hướng trong mô hình đến các thành phần kết quả


Định hướng thành tích

Autocratic

Tính độc đoán

Autocratic leadership style

Phong cách lãnh đạo độc đoán

Authority compliance management

Quản trị dạng phục tùng

Behavioural theories

Lý thuyết hành vi

Boss-centred

Cấp trên là trung tâm

Cognitive resource theory

Lý thuyết nguồn lực tri thức

Consideration structure

Quan tâm đến con người


Lý thuyết người lãnh đạo vĩ đại

Idealized influence

Ảnh hưởng bởi lý tưởng

Inspirational motivation

Động viên truyền cảm hứng

Initiation structure

Quan tâm đến công việc

Intellectual stimulation

Khuyến khích thông minh

Impoverished management

Quản trị cạn kiệt

Laisser-faire leadership

Lãnh đạo không can thiệp

Leaders subtitutes theory

Lý thuyết người lãnh đạo thay thế

Management by exception passive

Quản lý bằng ngoại lệ thụ động

Managerial practices survey

Khảo sát thực tiễn quản trị ( MPS)

Middle of the road management

Quản trị dạng trung dung

Multiple linkages model

Mô hình đa liên kết

Multifactor leadership questionaire

Bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố (MLQ)

Path goal theory

Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu

Participative leasership

Lãnh đạo tham gia

Position power


Supportive leadership

Lãnh đạo hỗ trợ

Successful leader traits

Những phẩm chất của người lãnh đạo thành
công

Task Orientation

Định hướng nhiệm vụ

The Goal-setting principle

Nguyên tắc xây dựng mục tiêu

The performance principle

Nguyên tắc thành tích

The building- Skill principle

Nguyên tắc xây dựng kỹ năng

The on-the- job support principle

Nguyên tắc dựa trên hỗ trợ công việc

The practise principle



9

CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU
1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Trong mỗi tổ chức, việc ứng dụng và phát triển mô hình lãnh đạo luôn là vấn đề cần
thiết. Quá trình này trải qua rất nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổ sung bởi nó gắn liền
với nhu cầu và đòi hỏi của thực tế. Song, đây cũng chính là văn hóa riêng có, là sức
mạnh, tài sản, nhu cầu và sự đóng góp tiềm tàng của cá nhân trong tổ chức (Karin &
đtg, 2010). Mặt khác, khả năng sáng tạo và năng lực lãnh đạo đều có thể xuất hiện
trong mỗi cá nhân ở từng hoàn cảnh cụ thể. Nhưng, bất kỳ ai dù ở vào vị trí lãnh đạo
nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ chung và rất căn bản đó là: động viên, phát huy,
tập hợp và quản trị các nguồn lực thông qua công cụ quản trị và bộ máy giúp giúp việc
của mình nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho tổ chức.
Xét theo quan điểm của quản trị học (H.Koontz & C.O’Donnell,1976), lãnh đạo là
khả năng thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác để đạt được những mục tiêu đề ra
và lãnh đạo không chỉ là hoạt động đơn lẻ, mà là hàng loạt những hoạt động nối tiếp
nhau. Nhà lãnh đạo thành công luôn phối hợp với cấp dưới và đồng nghiệp của mình
để tạo ra tầm nhìn, chiến lược cho tổ chức do đó, để lãnh đạo tổ chức thành công,
người lãnh đạo cần biết quản trị tốt nguồn nhân lực, biết cách làm việc hòa hợp với
người khác, biết cách truyền cảm hứng, động viên và phối hợp mục tiêu cá nhân sao
cho hài hòa với mục tiêu của tập thể, để từ đó nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phải doanh nghiệp
nào cũng thành công. Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều, nhưng không
thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng đầu, bởi theo Bass
(1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức, cũng
như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo. Ngoài ra, Karin & đtg
(2010) cho rằng thực tiễn thay đổi nhanh chóng đòi hỏi ngày càng cần nhiều các mô
hình lãnh đạo mới, linh hoạt và phù hợp hơn. Khi vận dụng bất kỳ mô hình lãnh đạo



Việt Nam hầu như chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu về tài chính (ROI, ROA, ROI,
EPS…) chứ chưa chú trọng nhiều đến các chỉ tiêu phi tài chính như: nhân sự, khách
hàng, quy trình nội bộ…. nhưng theo nghiên cứu của Monica (2007), chính những
tiêu chí phi tài chính này khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi đánh giá
chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững. Do đó, thiết lập một
hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhưng phản ảnh trung thực
và qua đó có thể phân tích hay đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp
là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống đo lường này mới định lượng
được hiệu quả của quản trị doanh nghiệp.
Ở Việt Nam cho đến nay, nghiên cứu liên quan đến mô hình lãnh đạo tại các doanh
nghiệp vẫn còn rất ít. Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tại
30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng về năng lực, kỹ năng và nhận thức về quản
1

trị điều hành của những người lãnh đạo tại các doanh nghiệp còn rất nhiều hạn chế .
Hơn nữa, Karin & đtg (2010) còn cho rằng mặc dù lãnh đạo luôn là vấn đề thu hút
được sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu, nhưng cho đến nay tất cả các lý thuyết về
lãnh đạo khi áp dụng thực nghiệm đều chưa đáp ứng đầy đủ so với yêu cầu thực tế và
cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung. Do đó, với đề tài “Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba
chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trường hợp nghiên cứu tại Việt
Nam" là một nghiên cứu khám phá, cung cấp cho doanh nghiệp thêm tư liệu, để có
cách nhìn nhận, so sánh, đánh giá, nâng cao nhận thức và năng lực lãnh đạo nhằm đạt
kết quả cao cho tổ chức.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu:
1. Phát triển thang đo của 3 thành phần trong lãnh đạo 3 chiều (định hướng nhiệm vụ,
định hướng quan hệ và định hướng đại diện/tham gia) của Fisher & Bibo (1999) và
kiểm định thang đo này tại các doanh nghiệp Việt Nam.


Đối tượng khảo sát trong đề tài này là cán bộ quản lý cấp Trưởng bộ phận trở lên ở
các doanh nghiệp. Bởi, đây là những đối tượng tham gia tác nghiệp trực tiếp nhiệm vụ
lãnh đạo, quản lý người lao động, hiểu rõ hoạt động của tổ chức, trực tiếp ra quyết
định cũng như chịu trách nhiệm chính về thành tích hoạt động của đơn vị mình.
Phạm vi nghiên cứu bao gồm những doanh nghiệp có quy mô người lao động ít nhất
là 100 người, thời gian hoạt động ít nhất phải 5 năm, có tổ chức phòng, ban thực hiện
các chức năng quản trị riêng biệt. Vì theo báo cáo của thường niên 2010 - 2011 của
Cục cạnh tranh trực thuộc Bộ Công thương, đây là thống kê thời gian và quy mô trung
bình của những doanh nghiệp có tỷ lệ giải thể thấp, chịu đựng được áp lực của ảnh
hưởng suy thoái kinh tế trong giai đoạn vừa qua

2

1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Theo quan điểm của nhận thức học (epistemological), nghiên cứu này thuộc trường
phái thực chứng (positivism) vì nó nhằm kiểm định lý thuyết khoa học được trình bày
trong mô hình lý thuyết ở Chương hai. Trường phái thực chứng chấp nhận phương
pháp luận dựa trên phương pháp suy diễn (Neuman, 2000) và nghiên cứu định lượng
gắn liền với việc kiểm chứng các lý thuyết dựa trên nguyên tắc suy diễn, còn nghiên
cứu định tính thường đi đôi với việc khám phá ra các lý thuyết khoa học (Ehreberg,
1994). Quy trình nghiên cứu theo phương pháp suy diễn bắt đầu từ các lý thuyết khoa
học đã có để đề ra các giả thuyết và dùng quan sát để kiểm định các giả thuyết này
(Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Gần đây, trường phái kết hợp
định tính và định lượng cũng dần được chấp nhận trong nghiên cứu khoa
2

/>
học


doanh nghiệp có thêm tài liệu tham khảo, để nâng cao kỹ năng lãnh đạo. Đóng góp
quan trọng nhất của nghiên cứu này là việc xây dựng thang đo qua đó kiểm định các
thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đây sẽ giúp cho các nghiên cứu tiếp theo có
thể sử dụng thang đo này phục vụ cho nghiên cứu của mình.
Đóng góp thứ hai là việc xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết. Khi kiểm định
có xét đến mối quan hệ đồng thời của ba thành phần trong mô hình lãnh đạo, nhằm
giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được các nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến
kết quả hoạt động của tổ chức, để từ đó có chính sách quản trị phù hợp.
Đóng góp thứ ba là xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh
nghiệp theo bốn thành phần: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát
triển. Từ dữ liệu thực nghiệm, các giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, độ tin cậy tổng hợp,
phương sai trích của thang đo được tiến hành đánh giá trong mối quan hệ đồng thời
của các thành phần.
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cung cấp thêm thông tin, hàm ý đề xuất để các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp xem xét ứng dụng, ra quyết định và xây dựng các chính sách
quản trị hiệu quả trong doanh nghiệp của mình.

1.7. BỐ CỤC
Nghiên cứu được bố cục thành 5 chương.
Chương I : Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Các nội dung về mục tiêu
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và đóng góp của đề tài cũng như thiết kế
nghiên cứu.
Chương II : Trình bày tổng quan lý thuyết về lãnh đạo, cùng với lý thuyết về đánh giá
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, các giả thuyết nghiên cứu được xây
dựng trên cơ sở của mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) và kết quả


hoạt động của doanh nghiệp là các tiền tố xây dựng nên mô hình nghiên cứu đề xuất.
Ngoài ra, khoảng cách nghiên cứu của đề tài cũng được mô tả cụ thể thông qua các
kết quả nghiên cứu trước đây trên thế giới.

nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu.
Dưới đây là một số định nghĩa minh họa :
“Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và
động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối
cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh
đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978).


18

“Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực
để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức” (Hart 1980).
“Lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong
đó một vài cá nhân thực hiện nhiêm vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn
thành mục tiêu của tổ chức” (Segal, 1981).
“Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm
người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu và trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể ”
(Hersey và Blanchard, 1982).
“Lãnh đạo vừa là một qúa trình và cũng là một tài sản. Quá trình lãnh đạo là sự ảnh
hưởng không ép buộc nhằm hướng dẫn và phối hợp hoạt động của các thành viên
trong nhóm để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những
đặc tính, phẩm chất của những cá nhân, những người đã sử dụng thành công những ưu
thế đó vào việc gây ảnh hưởng” (Jago, 1982).
“Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh
đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của
họ” (Rost, 1993).
“Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được,
diễn ra trong một nhóm, một tổ chức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn
kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở đây họ có một mục tiêu
chung và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu ấy” (Clark, 1997)

3

Trích từ http />

 Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất
 Lý thuyết lãnh đạo hành vi
 Lý thuyết lãnh đạo tình huống
 Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên
 Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ
 Lý thuyết lãnh đạo mới về chất
Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnh đạo nêu trên.
2.2.2.1 Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất (Trait)
Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đề về Những phẩm chất của người
lãnh đạo hiệu quả (Effective leader traits), tác giả tìm thấy những phẩm chất bao gồm:
thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của
người khác, có cách xử lý vượt trội, có trách nhiệm và dám đương đầu với mọi rủi ro.
Gần một thập kỷ sau, cũng với dòng nghiên cứu này, nghiên cứu của Locke (1991) bổ
sung thêm người lãnh đạo phải có kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs), kiến thức về
kỹ thuật, kiến thức về ngành và kiến thức về tổ chức, những kiến thức này có thể có
được và tăng thêm qua kinh nghiệm làm việc. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng phải có
những kỹ năng cá nhân như: kỹ năng lắng nghe, kỹ năng truyền đạt bằng lời, kỹ năng
xây dựng hệ thống công việc. Thêm nữa, người lãnh đạo cần có những kỹ năng quản
trị gồm: kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, ra quyết định, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch
và cuối cùng người lãnh đạo phải những khả năng ứng phó giải quyết một cách thông
minh các vấn đề đột xuất. Không lâu sau, nghiên cứu của Kirkpatrick & Locke (1991)
và Yukl & Van Fleet, (1992) còn phát hiện, người lãnh đạo phải có bản tính quyết tâm
thực thi các nhiệm vụ khó khăn và tự tin vào bản thân vì chính điều này sẽ ảnh hưởng


rất lớn đến sự tự tin của cấp dưới. Kế đến, Hough & đtg (1998) cho rằng người lãnh

/> />

Bảng 2.1: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo
Kỹ năng

Phẩm chất
•

Thích nghi với các tình huống

•

Khéo léo, thông minh

•

Nhạy bén với môi trường xã hội

•

Vận dụng lý luận

•

Có tham vọng và các mục tiêu xây

•

Sáng tạo


•

Độc lập

•

Thuyết phục

•

Vượt trội (hoài bão, ước muốn ảnh

•

Kỹ năng xã hội

hưởng nổi bật nhất)
•

Nghị lực, kiên trì, tự tin

•

Chịu được áp lực cao

•

Sẵn sàng nhận trách nhiệm

Nguồn Stogdill (1974)

cách độc đoán hoặc dân chủ và cũng có thể kết hợp cả hai (Likert, 1961) .
Trong Hình 2.1. Cấp trên là trung tâm (Boss-centred) là dạng lãnh đạo trực tiếp chịu
trách nhiệm hoàn thành công việc, trực tiếp thông tin đến người lao động về vai trò và
mục tiêu, những công việc phải làm, cách thức tiến hành để đạt được kết quả mục tiêu
đó.
Cấp dưới là trung tâm (Subordinate - centred) là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo tập
trung vào nhu cầu của người lao động, để từ đó thiết lập mối quan hệ nhằm xây dựng
niềm tin, sự hỗ trợ và tôn trọng.

7

/>

MIỀN LỰA CHỌN LIÊN TỤC HÀNH VI LÃNH ĐẠO
Độc đoán (Autocratic)

Dân chủ (Democratic)

Cấp trên là trung tâm

Cấp dưới là trung tâm

(Boss – centred)

(Subordinate – centred)

Quyền lực tập trung ở
người lãnh đạo
Phân quyền cho người lao động


đạo đưa
ra
những
ý tưởng
trước
khi
quyết
định

Người
lãnh
đạo đưa
ra
những
khó
khăn,
thu thập
góp ý
và ra
quyết
định

Người
lãnh
đạo xác
định
giới
hạn và
yêu cầu
người

khuyến khích trao đổi hai chiều nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp của người lãnh
đạo với các thành viên trong nhóm của mình.
Quan tâm đến công việc (initiating structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh
đạo lấy công việc là trọng tâm, họ hướng dẫn trực tiếp công việc cho người lao động
để đạt mục tiêu, yêu cầu làm việc với mức độ tập trung cao, hướng dẫn công việc rõ
ràng nhưng cũng giám sát khắt khe. Fleishman & Harris (1962) xem đây là hành vi
lãnh đạo chú trọng đến nghĩa vụ của mỗi thành viên, trên cơ sở nhiệm vụ phân công,
kế hoạch thực hiện, cách thức tiến hành và đẩy mạnh áp lực thực hiện. Mọi nỗ lực đều
hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Dựa trên cơ sở hai dạng lãnh đạo theo hành vi, Blake & McGanse (1991) xây dựng
lý thuyết lãnh đạo dạng mạng lưới (The leadership grid) theo thang đo từ 1 đến 9 cho
hai dạng: lãnh đạo quan tâm đến con người và quan tâm đến công việc. Có 5 dạng thức
quản trị trong lý thuyết lãnh đạo mạng lưới, bao gồm:
Quản trị nhóm (Team management): được xem như dạng lãnh đạo hiệu quả nhất, bởi
các thành viên trong nhóm được khuyến khích cộng tác chặt chẽ, hỗ trợ làm việc
chung với tinh thần cao nhất vừa để tận dụng, phát huy ưu thế của từng người vừa đẩy
nhanh tiến độ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm. Người lãnh đạo theo dạng quản trị
nhóm đòi hỏi phải nỗ lực và cống hiến rất cao, bởi họ vừa phải chịu áp lực nhằm đạt
thành tích cao nhất của tổ chức và còn phải đáp ứng được sự thoả mãn nhu cầu vốn rất
đa dạng của người lao động. Blake & McGanse (1991) đánh giá đây là dạng lãnh đạo