i

MỤC LỤC

CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU
1
1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
3
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
4
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
5
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5
1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
6
1.7. BỐ CỤC
7
CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT
9
2.1. GIỚI THIỆU
9
2.2. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO

2.6. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT
57
2.6.1. MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
DOANH NGHIỆP 57
2.6.1.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động tài chính. 57
2.6.1.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến khách
hàng 59
2.6.1.3 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến quy
trình nội bộ. 62
2.6.1.4 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến học tập
và phát triển 65
2.6.2 CÁC GIẢ THUYẾT TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 67
2.6.2.1 Mối quan hệ giữa định hướng nhiệm vụ và kết quả hoạt động của doanh
nghiệp 67
2.6.2.2 Mối quan hệ giữa định hướng quan hệ và kết quả hoạt động của doanh
nghiệp 68
2.6.2.3 Mối quan hệ giữa định hướng đại diện/tham gia và kết quả hoạt động của
doanh nghiệp. 69
CHƯƠNG 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
72
3.1 GIỚI THIỆU
72
3.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU.
72
3.3. XÂY DỰNG THANG ĐO
74
3.3.1 Phương pháp xây dựng thang đo
74
3.3.2 Phương pháp đánh giá sơ bộ thang đo
75

3.8.4 Kết quả CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa) 103
3.8.5 Kết quả CFA của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp (FP) 105
3.9 KIỂM ĐỊNH GIÁ TRỊ PHÂN BIỆT GIỮA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN
CỨU.
108
CHƯƠNG 4 - KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
112
4.1 GIỚI THIỆU
112
4.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
112
4.3. KIỂM ĐỊNH ƯỚC LƯỢNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG
BOOTSTRAP
114
4.4 KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
114
4.4.1 Kiểm định giả thuyết H1 115
4.4.2 Kiểm định giả thuyết H2 115
4.4.3 Kiểm định giả thuyết H3 115
4.5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ
116
CHƯƠNG 5 - HÀM Ý & KẾT LUẬN
125
iv
v

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo
14
Bảng 2.2. So sánh lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ và mới về chất
30
Bảng 2.3 : Mối quan hệ của các nhân tố trong mô hình lãnh đạo ba chiều
55
Bảng 2.4 : Minh họa khoảng cách nghiên cứu
56
Bảng 3.1 - Thang đo các thành phần trong nghiên cứu
85
Bảng 3.2 - Kết quả EFA và hệ số độ tin cậy của thang đo lãnh đạo ba chiều.
91
Bảng 3.3 - Kết quả EFA và hệ số độ tin cậy của thang đo kết quả hoạt động của doanh
nghiệp
93
Bảng 3.4. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ
100
Bảng 3.5. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng quan hệ (chuẩn hóa)
101
Bảng 3.6. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn
hóa)
103
Hình 2.1: Lãnh đạo theo hành vi 16
Hình 2.2. Lý thuyết lãnh đạo mạng lưới. Blake và McGanse, (1991) 18
Hình 2.3. Mối quan hệ giữa phong cách của người lãnh đạo và mức độ trưởng thành
của người lao động; 21
Hình 2.4. Mô hình Path- Goal 24
Hình 2.5. Các tình huống trong mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của 26
Hình 2.6. Hiệu quả lãnh đạo theo mô hình Fiedler 26
Hình 2.7. Mô hình lãnh đạo 3 chiều 42
Hình 2.8 : Mô hình lý thuyết đề xuất 70
Hình 3.1 - Kết quả CFA của thang do định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa) 100
Hình 3.2 - Kết quả CFA của thang đo định hướng quan hệ (chuẩn hóa) 101
Hình 3.3 - Kết quả CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa)102
Hình 3.4 - CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa) 104
Hình 3.5 - CFA của thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp 107
Hình 3.6 - Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn 109
Hình 4.1 - Kết quả ước lượng (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu 113 vii

Leadership grid Lãnh đạo dạng mạng lưới
Leadership behavior description
questionaire
Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo
Leadership transition. Chuyển dạng lãnh đạo
Leader assimilation Lãnh đạo đồng hoá
Leader- Member relations Mối quan hệ của người lãnh đạo – với các
thành viên
Management by exception Quản lý bằng ngoại lệ
viii

Management by exception passive Quản lý bằng ngoại lệ thụ động
Managerial practices survey Khảo sát thực tiễn quản trị ( MPS)
Middle of the road management Quản trị dạng trung dung
Multiple linkages model Mô hình đa liên kết
Multifactor leadership questionaire Bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố (MLQ)
Path goal theory Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu
Participative leasership Lãnh đạo tham gia
Position power Quyền lực vị trí
Primal leadership Lãnh đạo căn bản
Relational leadership model Mô hình lãnh đạo quan hệ
Relation orientation Định hướng quan hệ
Representaion/ Participation orientation Định hướng đại diện/tham gia
Servant leadership Lãnh đạo phục vụ

Trong mỗi tổ chức, việc ứng dụng và phát triển mô hình lãnh đạo luôn là vấn đề cần
thiết. Quá trình này trải qua rất nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổ sung bởi nó gắn liền
với nhu cầu và đòi hỏi của thực tế. Song, đây cũng chính là văn hóa riêng có, là sức
mạnh, tài sản, nhu cầu và sự đóng góp tiềm tàng của cá nhân trong tổ chức (Karin &
đtg, 2010). Mặt khác, khả năng sáng tạo và năng lực lãnh đạo đều có thể xuất hiện
trong mỗi cá nhân ở từng hoàn cảnh cụ thể. Nhưng, bất kỳ ai dù ở vào vị trí lãnh đạo
nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ chung và rất căn bản đó là: động viên, phát huy,
tập hợp và quản trị các nguồn lực thông qua công cụ quản trị và bộ máy giúp giúp việc
của mình nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho tổ chức.

Xét theo quan điểm của quản trị học (H.Koontz & C.O’Donnell,1976), lãnh đạo là
khả năng thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác để đạt được những mục tiêu đề ra
và lãnh đạo không chỉ là hoạt động đơn lẻ, mà là hàng loạt những hoạt động nối tiếp
nhau. Nhà lãnh đạo thành công luôn phối hợp với cấp dưới và đồng nghiệp của mình
để tạo ra tầm nhìn, chiến lược cho tổ chức do đó, để lãnh đạo tổ chức thành công,
người lãnh đạo cần biết quản trị tốt nguồn nhân lực, biết cách làm việc hòa hợp với
người khác, biết cách truyền cảm hứng, động viên và phối hợp mục tiêu cá nhân sao
cho hài hòa với mục tiêu của tập thể, để từ đó nâng cao hiệu quả của tổ chức.

Trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phải doanh nghiệp
nào cũng thành công. Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều, nhưng không
thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng đầu, bởi theo Bass
(1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức, cũng
như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo. Ngoài ra, Karin & đtg
(2010) cho rằng thực tiễn thay đổi nhanh chóng đòi hỏi ngày càng cần nhiều các mô
hình lãnh đạo mới, linh hoạt và phù hợp hơn. Khi vận dụng bất kỳ mô hình lãnh đạo
2

của doanh nghiệp, bởi theo nội dung của khoa học quản trị thì xây dựng và vận hành
tốt hệ thống đo lường kết quả hoạt động của tổ chức là vấn đề rất quan trọng trong việc
xác định rõ vị trí và định hướng hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay
nhận thức của của chủ doanh nghiệp mà đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ
3

Việt Nam hầu như chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu về tài chính (ROI, ROA, ROI,
EPS…) chứ chưa chú trọng nhiều đến các chỉ tiêu phi tài chính như: nhân sự, khách
hàng, quy trình nội bộ…. nhưng theo nghiên cứu của Monica (2007), chính những
tiêu chí phi tài chính này khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi đánh giá
chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững. Do đó, thiết lập một
hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhưng phản ảnh trung thực
và qua đó có thể phân tích hay đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp
là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống đo lường này mới định lượng
được hiệu quả của quản trị doanh nghiệp.
Ở Việt Nam cho đến nay, nghiên cứu liên quan đến mô hình lãnh đạo tại các doanh
nghiệp vẫn còn rất ít. Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tại
30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng về năng lực, kỹ năng và nhận thức về quản
trị điều hành của những người lãnh đạo tại các doanh nghiệp còn rất nhiều hạn chế
1
.
Hơn nữa, Karin & đtg (2010) còn cho rằng mặc dù lãnh đạo luôn là vấn đề thu hút
được sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu, nhưng cho đến nay tất cả các lý thuyết về
lãnh đạo khi áp dụng thực nghiệm đều chưa đáp ứng đầy đủ so với yêu cầu thực tế và

2. Phát triển và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp với 4 thành
phần: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển.

3. Đo lường ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình: định hướng quan hệ, định
hướng nhiệm vụ và định hướng đại diện/tham gia đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp.

1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở các mục tiêu nghiên cứu. Yêu cầu của đề tài là phải trả lời cho các câu hỏi
nghiên cứu sau:

1. Các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều có phù hợp với thực tế hoạt động
lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam?

2. Tác động của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp như thế nào?

Để trả lời cho các câu hỏi này, nghiên cứu phải thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau:

1. Xác định khoảng cách nghiên cứu chưa được thực hiện về mô hình lãnh đạo ba
chiều.
2. Trình bày tổng quan các lý thuyết lãnh đạo có liên quan, các mô hình lãnh đạo tiêu
biểu, lý thuyết về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm xây dựng mối quan hệ
giữa các tiền tố này.

3. Xây dựng thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều, kiểm định mô hình lý thuyết và các
giả thuyết thông qua khảo sát dữ liệu thực nghiệm.

4. Xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

phái thực chứng (positivism) vì nó nhằm kiểm định lý thuyết khoa học được trình bày
trong mô hình lý thuyết ở Chương hai. Trường phái thực chứng chấp nhận phương
pháp luận dựa trên phương pháp suy diễn (Neuman, 2000) và nghiên cứu định lượng
gắn liền với việc kiểm chứng các lý thuyết dựa trên nguyên tắc suy diễn, còn nghiên
cứu định tính thường đi đôi với việc khám phá ra các lý thuyết khoa học (Ehreberg,
1994). Quy trình nghiên cứu theo phương pháp suy diễn bắt đầu từ các lý thuyết khoa
học đã có để đề ra các giả thuyết và dùng quan sát để kiểm định các giả thuyết này
(Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Gần đây, trường phái kết hợp
định tính và định lượng cũng dần được chấp nhận trong nghiên cứu khoa học

2
http://www.moit.gov.vn/web/guest/tulieu/baocaodinhky?p_p_id=docman_view_portlet_
6

(Tashakkori & Teddlie, 1998) vì vậy, phần tổng quan các khái niệm về lý thuyết lãnh
đạo và kết quả doanh nghiệp nhằm xây dựng thang đo và kiểm định chúng trong
nghiên cứu là sự kết hợp giữa định tính và định lượng thông qua bộ dữ liệu thực
nghiệm với cỡ mẫu 460 được thu thập ở Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đồng Nai. Kỹ
thuật chính được sử dụng phân tích dữ liệu là độ tin cậy Cronbach alpha, phân tích
nhân tố khám phá (EFA), phân tố nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình cấu
trúc tuyến tính (SEM).
Quy trình nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn:

Giai đoạn một: Tổng quan cơ sở của lý thuyết về lãnh đạo và đánh giá về kết quả

thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đây sẽ giúp cho các nghiên cứu tiếp theo có
thể sử dụng thang đo này phục vụ cho nghiên cứu của mình.

Đóng góp thứ hai là việc xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết. Khi kiểm định
có xét đến mối quan hệ đồng thời của ba thành phần trong mô hình lãnh đạo, nhằm
giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được các nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến
kết quả hoạt động của tổ chức, để từ đó có chính sách quản trị phù hợp.

Đóng góp thứ ba là xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh
nghiệp theo bốn thành phần: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát
triển. Từ dữ liệu thực nghiệm, các giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, độ tin cậy tổng hợp,
phương sai trích của thang đo được tiến hành đánh giá trong mối quan hệ đồng thời
của các thành phần.

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cung cấp thêm thông tin, hàm ý đề xuất để các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp xem xét ứng dụng, ra quyết định và xây dựng các chính sách
quản trị hiệu quả trong doanh nghiệp của mình.

1.7. BỐ CỤC
Nghiên cứu được bố cục thành 5 chương.

Chương I : Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Các nội dung về mục tiêu
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và đóng góp của đề tài cũng như thiết kế
nghiên cứu.

Chương II : Trình bày tổng quan lý thuyết về lãnh đạo, cùng với lý thuyết về đánh giá
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, các giả thuyết nghiên cứu được xây
dựng trên cơ sở của mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) và kết quả

9

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. GIỚI THIỆU

Nội dung của Chương 2 giới thiệu tổng quan cơ sở lý thuyết của mô hình lãnh đạo
ba chiều, bao gồm: lý thuyết lãnh đạo theo phẩm chất, lãnh đạo theo hành vi, lãnh đạo
dạng mạng lưới, lãnh đạo theo tình huống, lãnh đạo ngẫu nhiên, lãnh đạo đường dẫn
đến mục tiêu, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất cho thấy các thành phần
của mô hình lãnh đạo đều có ảnh hưởng đến kết quả của doanh nghiệp. Trong Chương
2 cũng trình bày tóm lược kết quả của các nghiên cứu trước có liên quan để thấy được
khoảng cách nghiên cứu, từ đây mô hình lý thuyết cùng với ba giả thuyết được đề
xuất và kiểm định.
2.2. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO
2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO
Tuy chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất, sớm nhất thế nhưng cho tới nay,
sự hiểu biết thấu đáo về lãnh đạo vẫn là ít nhất. Càng về sau các trường phái nghiên
cứu về lãnh đạo càng nhiều, do dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác
nhau nên càng làm cho cách hiểu về khái niệm này thêm phức tạp, rối rắm. Theo Bass

trong nhóm để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những
đặc tính, phẩm chất của những cá nhân, những người đã sử dụng thành công những ưu
thế đó vào việc gây ảnh hưởng” (Jago, 1982).

“Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh
đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của
họ” (Rost, 1993).

“Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được,
diễn ra trong một nhóm, một tổ chức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn
kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở đây họ có một mục tiêu
chung và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu ấy” (Clark, 1997)

“Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người
khác nhằm đạt được mục tiêu chung” (Northouse, 2001).

Mặc dù có những phát biểu khác nhau, nhưng tựu trung các định nghĩa về lãnh đạo
đều nhằm đến đạt mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges,
2009):
11  Quá trình ảnh hưởng của cá nhân


3
Trích từ httphttp://www.leadership-central.com/leadership-theories.html#axzz2PxACmd9U
12  Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất

 Lý thuyết lãnh đạo hành vi

 Lý thuyết lãnh đạo tình huống

 Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên

 Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ

 Lý thuyết lãnh đạo mới về chất

Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnh đạo nêu trên.

2.2.2.1 Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất (Trait)

Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đề về Những phẩm chất của người
lãnh đạo hiệu quả (Effective leader traits), tác giả tìm thấy những phẩm chất bao gồm:
thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của

Hai tác giả McCall and Lombrado (1983)
4
đưa ra kết luận: có 4 phẩm chất chủ yếu
thể hiện ở người lãnh đạo thành công:

 Điềm tĩnh và ổn định cảm xúc: Rất dễ quan sát thấy phẩm chất này có hay
không khi người ta trong trạng thái bị áp lực cao nhất.

 Thừa nhận sai lầm: Thừa nhận mình sai lầm để thay đổi, hủy bỏ sẽ đỡ tổn thất
hơn rất nhiều so với phải sử dụng thêm nguồn lực để nguỵ tạo, che đậy những
sai lầm đó.

 Có kỹ năng cá nhân giỏi: Khả năng giao tiếp và thuyết phục người khác mà
không cần đến những kế sách ép buộc, thủ đoạn tiêu cực.
 Trí tuệ: Có hiểu biết rộng ở nhiều lãnh vực hơn là chỉ chuyên sâu ở một ngành.

Stogdill (1974)
5
phát biểu rằng, người ta sinh ra là đã có những đặc điểm kế thừa,
một vài đặc điểm đó lại đặc biệt phù hợp với vai trò lãnh đạo. Những cá nhân lãnh đạo
xuất sắc thường là sự kết hợp đúng (hoặc đủ) những đặc điểm cá tính lãnh đạo có sẵn
trong chính bản thân họ. Stogdill phân biệt những đặc điểm cá tính và kỹ năng chủ yếu
đối với những người có tố chất lãnh đạo như Bảng 2.1.

4
http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/trait_theory.htm
5
http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/leadership_theories.htm
• Kỹ năng xã hội
Nguồn Stogdill (1974)

2.2.2.2 Lý thuyết lãnh đạo hành vi (behavioural leadership theory)

Theo lý thuyết này, bất kỳ cá nhân nào có hành vi ứng xử phù hợp đều có thể trở
thành người lãnh đạo hiệu quả. Trường phái lý thuyết này chú trọng đến hành vi của
người lãnh đạo nhiều hơn là phẩm chất cá nhân của họ. Lewin, Lippett & White
(1939)
6
phân biệt hai phong cách lãnh đạo khác biệt:

 Phong cách lãnh đạo độc đoán (Autocratic leadership style): người lãnh đạo
ra quyết định và yêu cầu và giám sát chặt chẽ người lao động thực hiện
quyết định đó. 6
http://www.psychwiki.com/wiki/Lewin,_K.,_Lippitt,_R.,_%26_White,_R._K._(1939)._Patterns_of_aggressive_
behavior_in_experimentally_created_%22social_climates.%22_Journal_of_Social_Psychology,_10,_271-299.
15

 Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic leadership style): người lãnh đạo
khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đó MIỀN LỰA CHỌN LIÊN TỤC HÀNH VI LÃNH ĐẠO
Đ
ộc đoán (Autocratic) Dân chủ (Democratic)

Cấp trên là trung tâm Cấp dưới là trung tâm

Hình 2.1: Lãnh đạo theo hành vi
Ở cách nhìn nhận khác, Nystrom (1978) thuộc nhóm nghiên cứu của trường Đại học
thuộc bang Ohio lại phân biệt phong cách lãnh đạo theo hành vi làm 2 dạng khác nhau
như sau:


góp ý
và ra
quyết
đ
ịnh

Người
lãnh đạo
cho phép
người lao
động
thực hiện
chức
năng
trong
phạm vi
quyền
h
ạn

Nguồn: Tannenbaum, R.& Schmidt,W, (1973).Người
lãnh
đạo ra
quyết
định và
giải
thích

17

Quan tâm đến con người (Consideration structure): đây là dạng lãnh đạo mà người
lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi người lao động, tôn trọng ý tưởng và cảm nhận của họ để
thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau. Người lãnh đạo đánh giá cao và lắng nghe cẩn thận
nhiều khía cạnh các vấn đề từ cấp dưới, xem đó là yếu tố quan trọng khi ra quyết định.
Fleishman & Harris (1962) định nghĩa: đây là hành vi lãnh đạo bao gồm niềm tin và sự
tôn trọng lẫn nhau, mọi quyết định đều trên cơ sở có sự tham gia của nhiều người,
khuyến khích trao đổi hai chiều nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp của người lãnh
đạo với các thành viên trong nhóm của mình.

Quan tâm đến công việc (initiating structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh
đạo lấy công việc là trọng tâm, họ hướng dẫn trực tiếp công việc cho người lao động
để đạt mục tiêu, yêu cầu làm việc với mức độ tập trung cao, hướng dẫn công việc rõ
ràng nhưng cũng giám sát khắt khe. Fleishman & Harris (1962) xem đây là hành vi
lãnh đạo chú trọng đến nghĩa vụ của mỗi thành viên, trên cơ sở nhiệm vụ phân công,
kế hoạch thực hiện, cách thức tiến hành và đẩy mạnh áp lực thực hiện. Mọi nỗ lực đều
hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Dựa trên cơ sở hai dạng lãnh đạo theo hành vi, Blake & McGanse (1991) xây dựng
lý thuyết lãnh đạo dạng mạng lưới (The leadership grid) theo thang đo từ 1 đến 9 cho
hai dạng: lãnh đạo quan tâm đến con người và quan tâm đến công việc. Có 5 dạng thức
quản trị trong lý thuyết lãnh đạo mạng lưới, bao gồm:

Quản trị nhóm (Team management): được xem như dạng lãnh đạo hiệu quả nhất, bởi
các thành viên trong nhóm được khuyến khích cộng tác chặt chẽ, hỗ trợ làm việc
chung với tinh thần cao nhất vừa để tận dụng, phát huy ưu thế của từng người vừa đẩy