1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
______________________


2

CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU
1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Trong mỗi tổ chức, việc ứng dụng và phát triển mô hình lãnh đạo luôn là vấn đề
cần thiết. Quá trình này trải qua rất nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổ sung bởi nó
gắn liền với nhu cầu và đòi hỏi của thực tế. Song, đây cũng chính là văn hóa riêng
có, là sức mạnh, tài sản, nhu cầu và sự đóng góp tiềm tàng của cá nhân trong tổ
chức (Karin & đtg, 2010). Mặt khác, khả năng sáng tạo và năng lực lãnh đạo đều
có thể xuất hiện trong mỗi cá nhân ở từng hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, bất kỳ ai dù ở
vào vị trí lãnh đạo nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ căn bản đó là: động viên,
phát huy, tập hợp và quản trị các nguồn lực thông qua công cụ quản trị và bộ máy
giúp giúp việc của mình nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho tổ chức.

Xét theo quan điểm của quản trị học (H.Koontz & C.O’Donnell,1976), lãnh đạo
là khả năng thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác để đạt được những mục
tiêu đề ra. Lãnh đạo không chỉ là hoạt động đơn lẻ, mà là hàng loạt những hoạt
động nối tiếp nhau. Nhà lãnh đạo thành công luôn phối hợp với cấp dưới và đồng
nghiệp của mình để tạo ra tầm nhìn, chiến lược cho tổ chức. Để lãnh đạo tổ chức
thành công, người lãnh đạo cần biết quản trị tốt nguồn nhân lực, biết cách làm việc
hòa hợp với người khác, biết cách truyền cảm hứng, động viên và phối hợp mục
tiêu cá nhân sao cho hài hòa với mục tiêu của tập thể, để từ đó nâng cao hiệu quả
của tổ chức.

Trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phải doanh
nghiệp nào cũng thành công. Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều,
nhưng không thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng
đầu, bởi theo Bass (1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt
động của tổ chức, cũng như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ

Theo nội dung của khoa học quản trị thì xây dựng và vận hành tốt hệ thống đo
lường kết quả hoạt động của tổ chức là vấn đề rất quan trọng trong việc xác định
4

rõ vị trí và định hướng hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay, nhận
thức của của chủ doanh nghiệp mà đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ
Việt Nam hầu như chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu về tài chính (ROI, ROA, ROI,
EPS…) chứ chưa chú trọng nhiều đến các chỉ tiêu phi tài chính như: nhân sự,
khách hàng, quy trình nội bộ…. nhưng theo nghiên cứu của Monica (2007), chính
những tiêu chí phi tài chính này, khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi
đánh giá chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững. Do đó,
thiết lập một hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhưng
phản ảnh trung thực và qua đó có thể phân tích hay đánh giá toàn diện các mặt
hoạt động của doanh nghiệp là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống
đo lường này mới định lượng được hiệu quả của quản trị doanh nghiệp.
Ở Việt Nam cho đến nay, nghiên cứu liên quan đến mô hình lãnh đạo tại các
doanh nghiệp vẫn còn rất ít. Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ
và vừa tại 30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng về năng lực, kỹ năng và nhận
thức về quản trị điều hành của những người lãnh đạo tại các doanh nghiệp còn rất
nhiều hạn chế
1
. Hơn nữa, Karin & đtg (2010) còn cho rằng mặc dù lãnh đạo luôn
là vấn đề thu hút được sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu, nhưng cho đến nay tất
cả các lý thuyết về lãnh đạo khi áp dụng thực nghiệm đều chưa đáp ứng đầy đủ so
với yêu cầu thực tế và cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung. Do đó, với đề tài “Mối
quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của

doanh nghiệp.
Trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam
"

2. Tác động của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp như thế nào?

Để trả lời cho các câu hỏi này, nghiên cứu phải thực hiện các nhiệm vụ cụ thể
sau:

1. Xác định khoảng cách nghiên cứu chưa được thực hiện về mô hình lãnh đạo ba
chiều.
2. Trình bày tổng quan các lý thuyết lãnh đạo có liên quan, các mô hình lãnh đạo
tiêu biểu, lý thuyết về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm xây dựng mối
quan hệ giữa các tiền tố này.

3. Xây dựng thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều, kiểm định mô hình lý thuyết và
các giả thuyết thông qua khảo sát dữ liệu thực nghiệm.

6

4. Xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

5. Trình bày kết quả nghiên cứu từ đây kiến nghị các giải pháp về quản trị cho các
nhà lãnh đạo, từ đó nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.

1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng khảo sát trong đề tài này là cán bộ quản lý cấp Trưởng bộ phận trở lên
ở các doanh nghiệp. Bởi, đây là những đối tượng tham gia tác nghiệp trực tiếp
nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý người lao động, hiểu rõ hoạt động của tổ chức, trực
tiếp ra quyết định cũng như chịu trách nhiệm chính về thành tích hoạt động của
đơn vị mình.
Phạm vi nghiên cứu bao gồm những doanh nghiệp có quy mô người lao động ít

tố nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM.
Quy trình nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn:
Giai đoạn một: Tổng quan cơ sở của lý thuyết về lãnh đạo và đánh giá về kết quả
hoạt động của doanh nghiệp, tiến hành thiết kế dàn ý thảo luận cho giai đoạn
nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu, nhằm xây dựng, khám phá thang
đo sơ bộ trên cơ sở của mô hình lý thuyết và mối quan hệ giữa các thành phần.
Giai đoạn hai: Tiến hành phương pháp nghiên cứu định lượng gồm các bước:
1. Khảo sát sơ bộ để kiểm định độ tin cậy, giá trị phân biệt và độ hội tụ của thang
đo bằng các phân tích Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA),
2. Khảo sát chính thức trên cơ sở đã điều chỉnh thang đo, tiến hành phân tích nhân
tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình lý thuyết nhờ kỹ thuật phân tích mô
hình cấu trúc tuyến tính (SEM) thông qua thu thập dữ liệu mẫu.

Các kỹ thuật phân tích dữ liệu này được sử dụng bằng phần mền SPSS16.0 và
AMOS 5.0.

1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Như đã trình bày, nghiên cứu về mô hình lãnh đạo trong ứng dụng thực tiễn
luôn luôn thiếu và cần thiết phải được bổ sung. Mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng
của các thành phần trong mô hình lãnh đạo được nghiên cứu kỹ lưỡng, giúp cho
nhà quản trị doanh nghiệp có thêm tài liệu tham khảo, để nâng cao kỹ năng lãnh
8

đạo. Đóng góp quan trọng nhất của nghiên cứu này là việc xây dựng thang đo qua
đó kiểm định các thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đây sẽ giúp cho các
nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng thang đo này phục vụ cho nghiên cứu của
mình.

Đóng góp thứ hai là việc xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết. Khi kiểm


Chương IV: Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng, kiểm định thang đo và mô
hình lý thuyết cũng như các giả thuyết trong nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc
tuyến tính SEM.
Chương V: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các đóng góp và hàm ý
nghiên cứu cũng như các hạn chế và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.

Chương 2:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Định nghĩa về lãnh đạo
Theo Bass và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và khó có
định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu. Mặc dù có những
phát biểu khác nhau, nhưng tổng quát các định nghĩa về lãnh đạo đều nhằm để đạt
mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges, 2009):
 Quá trình ảnh hưởng của cá nhân
 Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên
 Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác
 Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội
 Khả năng liên kết các cá nhân
 Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội.
Định nghĩa về lãnh đạo mà nghiên cứu lựa chọn sử dụng:
“Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị
và động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau,
10

trong bối cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do
những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978).
2.2 Mô hình lãnh đạo 03 chiều
Trên cơ sở của House và Dessler (1971), Peterson, Smith và Tayab (1993), Fisher
và Bibo (1999) đề xuất mô hình lãnh đạo 03 chiều, trên cơ sở bổ sung thêm khái

luyện thành thục, biết hỗ trợ, có khả năng nắm bắt nhanh nhạy các vấn đề mới nảy
sinh
- Có khả năng thu thập, phân tích, tổng hợp và xử lý thông tin một cách nhanh
chóng, ra quyết định đúng, kịp thời, phù hợp với hoàn cảnh và các tình huống khác
nhau.
- Dựa trên các nguyên tắc và quy trình để đảm bảo các hoạt động được thực hiện
theo đúng kế hoạch và đồng bộ.
- Đôn đốc, giám sát và kịp thời điều chỉnh những hoạt động không phù hợp, gây
lãng phí, ảnh hưởng đến thời gian, chi phí và thành tích chung.
2. Định hướng quan hệ (Relationship orientation dimension): là nhằm xây dựng
mối quan hệ hài hòa, thiện chí và niềm tin giữa người lãnh đạo với các thành viên.
Để làm được điều này, người lãnh đạo phải biết cách tạo được không khí làm việc
thân thiện, tôn trọng và trong sáng. Mặt khác, người lãnh đạo luôn phải biết cách
khuyến khích các thành viên tham gia xây dựng môi trường làm việc tích cực, hỗ
trợ và tạo điều kiện cho sự phát triển của mỗi thành viên. Do đó, xây dựng mối
quan hệ tốt đẹp giữa người lãnh đạo với các thành viên trong nhóm và các thành
viên với nhau, định hướng quan hệ yêu cầu: (1) Người lãnh đạo phải tạo cho các
thành viên luôn có cảm giác gần gũi, thân tình tại nơi làm việc (2) Người lãnh đạo
thân thiện và dễ tiếp cận. Theo Northouse et al (2004) yêu cầu của định hướng này
đối với năng lực lãnh đạo bao gồm:
- Giành thời gian lắng nghe, chia sẻ với nhân viên về những khó khăn nhưng cũng
phải khơi dậy được lòng tự hào từ những đóng góp, hy sinh nếu có của họ cho
mục tiêu chung.
- Tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng làm việc của mình.

12

- Khơi dậy tinh thần nhiệt huyết và chấp nhận thử thách thay đổi.
- Ủng hộ mọi sáng kiến, đổi mới, chấp nhận rủi ro
- Không phủ nhận phản biện, tôn trọng mọi ý kiến đóng góp dù đó là ý kiến trái

- Trung thực, liêm chính, biết hy sinh để làm gương.
- Cam kết thực hiện đúng lời hứa
- Chứng minh giá trị mục tiêu đeo đuổi bằng sự dấn thân, lòng nhiệt thành và tính
kiên nhẫn.
- Công bằng trong hành xử, không lặng im trước những bất công.
- Sẵn sàng trao quyền cho nhân viên khi thấy họ có khả năng nổi trội- Luôn khuyến khích tinh thần học hỏi, học từ đồng nghiệp, trong công việc và kể
cả từ cấp dưới.
- Khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, tạo môi trường minh bạch, công khai
và dân chủ khi ra quyết định
- Luôn đặt lợi ích của tổ chức và của nhân viên lên trên lợi ích cá nhân, bảo vệ lợi
ích hợp pháp cho họ bằng mọi khả năng có thể.
Lãnh đạo

tiến và có ý nghĩa quan trọng hơn đối với doanh nghiệp (Carlos et al 2011).
Thống kê hơn 300 tài liệu (có từ năm 1990 đến 2003) bao gồm các nguồn từ các
công trình nghiên cứu, sách, báo cáo khoa học, bài báo Monica (2007) chỉ ra
rằng hiện có rất nhiều định nghĩa về kết quả doanh nghiệp và hệ thống đo lường
kết quả của doanh nghiệp (business performance measurement system) tùy theo
mục tiêu nghiên cứu hay đo lường khác nhau. Tổng kết của Monica (2007) cho
thấy có 17 định nghĩa khác nhau về hệ thống đo lường kết quả hoạt động của
doanh nghiệp, dưới đây là một số định nghĩa trích từ công trình của Monica
(2007):
Định nghĩa của Kaplan & Norton (1993) “Hệ thống đo lường kết quả của doanh
nghiệp được xác định từ 04 nhóm thành phần cơ bản, bao gồm: Tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Nó xây dựng cơ sở để chuyển nội
dung chiến lược kinh doanh thành các điều kiện thực hiện ”
Theo Speckbacher, Bischof, and Pfeiffer (2003) kết luận rằng, hầu hết các công ty
tại Đức hiện nay đều sử dụng phương pháp của Kaplan và Norton (1993) để đo
lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm 4 nhóm đo lường:
Nhu cầu
của người
lao động
15

1. Nhóm tài chính: Nhằm đo lường khả năng cạnh tranh và dự báo mức độ thành
công của các chỉ tiêu chiến lược, cũng như đảm bảo lợi ích cho cổ đông. Các dữ
liệu này giúp đánh giá các yếu tố rủi ro, kiểm soát chi phí, đánh giá hiệu quả đầu
tư, giá trị gia tăng của tổ chức.
2. Nhóm khách hàng. Nhằm đánh giá sự hài lòng của khách hàng và được xem là
tiêu chí đánh giá quan trọng mức độ thành công của hầu hết các chiến lược của tổ
chức. Các chiến lược về nâng cao chất lượng phục vụ, quảng bá thương hiệu, mở
rộng kênh phân phối, đầu tư sản phẩm mới đều hướng đến sự hài lòng khách
hàng. Các dữ liệu về số lượng khách hàng trung thành, thị phần của từng loại sản

đạo 3 chiều
Hài
lòng
của
người
lao
động
Cam
kết
với tổ
chức
Chính
sách
của tổ
chức
Hành
vi ứng
xử
trong
tổ
chức
Kết
quả
làm
việc
của
người
lao
động
Thực

3t+

Karin & đtg
2010
1+t ; 2+t 1+t ;
2+t

Pieter & đtg
2011
1t+ ;
2t-
1k, 2k

2.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
Mô hình lý thuyết được đề xuất trong nghiên cứu này có 4 thành phần, trong đó :
03 biến độc lập là 03 định hướng của mô hình lãnh đạo 3 chiều (Định hướng
nhiệm vụ, định hướng quan hệ, định hướng đại diện/tham gia), biến phụ thuộc là
kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có 3 giả thuyết được đề xuất, gồm
có :
17

H1. Định hướng nhiệm vụ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp
H2. Định hướng quan hệ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp
H3. Định hướng đại diện/tham gia có tác động tích cực đến kết quả hoạt động
doanh nghiệp.
MÔ HÌNH LÝ THUYẾT
Định hướng đại
diện/ tham gia
Kết quả hoạt
động của
doanh nghiệp

18

nhân tố khẳng định (CFA). Phương pháp ước lượng Maximum Likelihood
(ML) được sử dụng để ước lượng các tham số.
3. Kiểm định mô hình đo lường và mô hình lý thuyết. Quá trình kiểm định
CFA sẽ được thực hiện trên AMOS về các giá trị: tính đơn nguyên, độ tin
cậy, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt.
4. Thực hiện các ước lượng bằng kỹ thuật xử lý trên SPSS và AMOS.

3.2 Xây dựng thang đo
Tiến hành xây dựng thang đo ở giai đoạn nghiên cứu định tính, trên cơ sở
phỏng vấn sâu 16 lãnh đạo tại các doanh nghiệp khác nhau. Mô hình nghiên cứu
có 4 thành phần, bao gồm: Định hướng nhiệm vụ có 7 biến đo lường bậc 1, định
hướng quan hệ có 8 biến đo lường bậc 1, định hướng đại diện/tham gia có 6 biến
đo lường bậc 1, kết quả hoạt động của doanh nghiệp có 9 biến đo lường bậc 2.
Thang đo các thành phần trong nghiên cứu

Thành
phần
Mã Nội dung

Định
hướng
quan hệ

RO2

RO3

RO4
RO5
RO6
RO7

RO8
thần người lao động.
Lãnh đạo luôn tôn trọng và tham khảo ý kiến của người
lao động
Lãnh đạo luôn tham gia giải quyết các vấn đề khó khăn
cùng với người lao động
Lãnh đạo phân công người kèm cặp, hỗ trợ người lao
động.
Lãnh đạo thân thiện, gần gũi, dễ tiếp cận.
Lãnh đạo luôn hành xử công bằng
Lãnh đạo khen thưởng kịp thời người lao động khi hoàn
thành tốt công việc.
Lãnh đạo luôn quan tâm đến phát triển người lao động.
FP3
FP4
FP5
Doanh số đạt chỉ tiêu
Lợi nhuận đạt chỉ tiêu
Số lượng khách hàng hài lòng tăng
Thị phần của công ty đạt chỉ tiêu
Công suất máy móc thiết bị đạt chỉ tiêu
20

nghiệp
FP6
FP7
FP8
FP9
Số lượng sản phẩm mới, dịch vụ mới tăng
Số lượng người lao động đã qua đào tạo tăng
Sự hài lòng của người lao động cao
Tỷ lệ nghỉ việc thấp

3.3. Kết quả CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa)
Thang đo định hướng nhiệm vụ có 5 biến quan sát từ TO1 đến TO5 được đưa
vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ phù hợp với dữ liệu, Chi-bình
phương = 14,93, có bậc tự do = 5, giá trị P = 0.011. Các chỉ tiêu đo lường khác
cũng đạt yêu cầu ( GFI = .987; TLI = .976; CFI = .988; RMSEA = 0.066). Tất cả
trọng số của các biến đều đạt (>0.5), trọng số thấp nhất của hai biến là TO4 và
TO5(0.63), giá trị trọng số cao nhất TO1(0.80). Giá trị trung bình trọng số của TO
là 0.71, các giá trị p đều =.000 nên có ý nghĩa thống kê. Như vậy, các biến quan
sát dùng để đo lường khái niệm định hướng nhiệm vụ đạt được giá trị hội tụ, đạt
được giá trị độ tin cậy tổng hợp (0.89) Tổng phương sai trích đạt (58%) và đạt

gồm: (i) định hướng nhiệm vụ, (ii) định hướng quan hệ, (iii) định hướng đại
diện/tham gia. 3 thành phần gồm 18 biến (TO1- TO5; RO1-RO8; PO1-PO6) được
đưa vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ phù hợp với dữ liệu, Chi-
bình phương = 280.489, có bậc tự do = 132, giá trị P = 0.00. Các chỉ tiêu đo lường
khác cũng đạt giá trị yêu cầu(GFI = .935; TLI = .954; CFI = .960; RMSEA =
0.050). Tất cả trọng số của các biến đều đạt (>0.5), các giá trị p đều =.000 nên có ý
nghĩa thống kê. Như vậy, các biến quan sát dùng để đo lường khái niệm mô hình
lãnh đạo ba chiều đạt được giá trị hội tụ, đạt được giá trị tin cậy (0.928) Phương
sai trích đạt (54.4%) và đạt được tính đơn hướng.
3.7 Kết quả CFA của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp (FP)

Thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp là thang đo bậc 2 gồm có 4 thành
phần, bao gồm: (i) nhóm đo lường về tài chính (tai chinh), (ii) nhóm đo lường về
khách hàng (khach hang), nhóm đo lường về quy trình (Quy trinh) và (iv) nhóm đo
22

lường về học tập phát triển (H.tap& p.trien). 4 nhóm biến này có 9 biến quan sát từ
FP1 đến FP9 được đưa vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ phù
hợp với dữ liệu, Chi-bình phương = 37.33, có bậc tự do = 21, giá trị P = 0.015.
Các chỉ tiêu đo lường khác cũng đạt yêu cầu (GFI = .982; TLI = .988; CFI = .993;
RMSEA = 0.041). Tất cả trọng số của các biến đều đạt (>0.5), trọng số thấp nhất
là của biến FP5 (0.73) giá trị trọng số cao nhất FP2 (0.96). Giá trị trung bình trọng
số của FP là 0.85, các giá trị p đều =.000 nên có ý nghĩa thống kê. Như vậy, các
biến quan sát dùng để đo lường của các thành phần của mô hình đạt được giá trị
hội tụ, đạt được giá trị tin cậy (0.874) Phương sai trích đạt (54.4%) và đạt được
tính đơn hướng.

Tương quan giữa các thành phần tài chính và khách hàng (0.57); tài chính và
quy trình (0.36); tài chính và học tập & phát triển (0.4). Tương tự, tương quan giữa
các thành phần khách háng và quy trình (0.63); khách hàng và học tập & phát triển


C.R.

1-r
(1-r)/SE p
SE
KQ < > P.O 0.342

0.050

6.876

0.658
13.229

***

0.050

KQ < > TO 0.423

0.053

7.955

0.577
10.851

***


.77
.60
TO1e5
.78
R.O
.48
RO1
e6
.69
.54
RO2
e7
.74
.62
RO3
e8
.79
.60
RO5
e9
.77
.60
RO6
e10
.78
.60
RO7
e11
.77
.54

e20
.86
.40
QT
e21
.64
.31
HTPT
e22
.56
e23
.43
.39
.34
.42
Chi-square = 413.806; df = 203; P =.000; Chi-square /df = 2.038;
GFI = .922; TLI =.947; CFI =.953; RMSEA =.048
.69
.14

Hình 4.1 - Kết quả ước lượng (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu

4.2. KIỂM ĐỊNH ƯỚC LƯỢNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG
BOOTSTRAP
Trong các phương pháp nghiên cứu định lượng bằng phương pháp lấy mẫu,
thông thường chúng ta phải chia mẫu ra làm hai mẫu con. Một nửa để ước lượng
các tham số mô hình và một nửa dùng để đánh giá lại. Cách khác là lặp lại nghiên
cứu bằng một mẫu khác. Hai cách trên thường không thực tế vì mô hình cấu trúc
25


KQ

<

PO .276

.059

.067

.002

.276

.000 .003

KQ

<

TO .359

.066

.085

.003

.364



3
Trích từ Nghiên cứu khoa học marketing. Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Nguyễn Đình Thọ
- Nguyễn Thị Mai Trang - 2008. Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP.HCM