1

CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU
1.1.

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Trong mỗi tổ chức, việc ứng dụng và phát triển mô hình lãnh đạo luôn là vấn đề cần
thiết. Quá trình này trải qua rất nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổ sung bởi nó gắn liền
với nhu cầu và đòi hỏi của thực tế. Song, đây cũng chính là văn hóa riêng có, là sức
mạnh, tài sản, nhu cầu và sự đóng góp tiềm tàng của cá nhân trong tổ chức (Karin &
đtg, 2010). Mặt khác, khả năng sáng tạo và năng lực lãnh đạo đều có thể xuất hiện
trong mỗi cá nhân ở từng hoàn cảnh cụ thể. Nhưng, bất kỳ ai dù ở vào vị trí lãnh đạo
nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ chung và rất căn bản đó là: động viên, phát huy,
tập hợp và quản trị các nguồn lực thông qua công cụ quản trị và bộ máy giúp giúp việc
của mình nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho tổ chức.
Xét theo quan điểm của quản trị học (H.Koontz & C.O’Donnell,1976), lãnh đạo là
khả năng thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác để đạt được những mục tiêu đề ra
và lãnh đạo không chỉ là hoạt động đơn lẻ, mà là hàng loạt những hoạt động nối tiếp
nhau. Nhà lãnh đạo thành công luôn phối hợp với cấp dưới và đồng nghiệp của mình
để tạo ra tầm nhìn, chiến lược cho tổ chức do đó, để lãnh đạo tổ chức thành công,
người lãnh đạo cần biết quản trị tốt nguồn nhân lực, biết cách làm việc hòa hợp với
người khác, biết cách truyền cảm hứng, động viên và phối hợp mục tiêu cá nhân sao
cho hài hòa với mục tiêu của tập thể, để từ đó nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phải doanh nghiệp
nào cũng thành công. Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều, nhưng không
thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng đầu, bởi theo Bass
(1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức, cũng
như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo. Ngoài ra, Karin & đtg
(2010) cho rằng thực tiễn thay đổi nhanh chóng đòi hỏi ngày càng cần nhiều các mô
hình lãnh đạo mới, linh hoạt và phù hợp hơn. Khi vận dụng bất kỳ mô hình lãnh đạo

xác định rõ vị trí và định hướng hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay
nhận thức của của chủ doanh nghiệp mà đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ


3

Việt Nam hầu như chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu về tài chính (ROI, ROA, ROI,
EPS…) chứ chưa chú trọng nhiều đến các chỉ tiêu phi tài chính như: nhân sự, khách
hàng, quy trình nội bộ…. nhưng theo nghiên cứu của Monica (2007), chính những
tiêu chí phi tài chính này khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi đánh giá
chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững. Do đó, thiết lập một
hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhưng phản ảnh trung thực
và qua đó có thể phân tích hay đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp
là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống đo lường này mới định lượng
được hiệu quả của quản trị doanh nghiệp.
Ở Việt Nam cho đến nay, nghiên cứu liên quan đến mô hình lãnh đạo tại các doanh
nghiệp vẫn còn rất ít. Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tại
30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng về năng lực, kỹ năng và nhận thức về quản
trị điều hành của những người lãnh đạo tại các doanh nghiệp còn rất nhiều hạn chế1.
Hơn nữa, Karin & đtg (2010) còn cho rằng mặc dù lãnh đạo luôn là vấn đề thu hút
được sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu, nhưng cho đến nay tất cả các lý thuyết về
lãnh đạo khi áp dụng thực nghiệm đều chưa đáp ứng đầy đủ so với yêu cầu thực tế và
cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung. Do đó, với đề tài “Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba
chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trường hợp nghiên cứu tại Việt
Nam" là một nghiên cứu khám phá, cung cấp cho doanh nghiệp thêm tư liệu, để có
cách nhìn nhận, so sánh, đánh giá, nâng cao nhận thức và năng lực lãnh đạo nhằm đạt
kết quả cao cho tổ chức.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu:
1. Phát triển thang đo của 3 thành phần trong lãnh đạo 3 chiều (định hướng nhiệm vụ,



5

5. Trình bày kết quả nghiên cứu từ đây kiến nghị các giải pháp về quản trị cho các nhà
lãnh đạo, từ đó nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng khảo sát trong đề tài này là cán bộ quản lý cấp Trưởng bộ phận trở lên ở
các doanh nghiệp. Bởi, đây là những đối tượng tham gia tác nghiệp trực tiếp nhiệm vụ
lãnh đạo, quản lý người lao động, hiểu rõ hoạt động của tổ chức, trực tiếp ra quyết
định cũng như chịu trách nhiệm chính về thành tích hoạt động của đơn vị mình.
Phạm vi nghiên cứu bao gồm những doanh nghiệp có quy mô người lao động ít nhất
là 100 người, thời gian hoạt động ít nhất phải 5 năm, có tổ chức phòng, ban thực hiện
các chức năng quản trị riêng biệt. Vì theo báo cáo của thường niên 2010 - 2011 của
Cục cạnh tranh trực thuộc Bộ Công thương, đây là thống kê thời gian và quy mô trung
bình của những doanh nghiệp có tỷ lệ giải thể thấp, chịu đựng được áp lực của ảnh
hưởng suy thoái kinh tế trong giai đoạn vừa qua2
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Theo quan điểm của nhận thức học (epistemological), nghiên cứu này thuộc trường
phái thực chứng (positivism) vì nó nhằm kiểm định lý thuyết khoa học được trình bày
trong mô hình lý thuyết ở Chương hai. Trường phái thực chứng chấp nhận phương
pháp luận dựa trên phương pháp suy diễn (Neuman, 2000) và nghiên cứu định lượng
gắn liền với việc kiểm chứng các lý thuyết dựa trên nguyên tắc suy diễn, còn nghiên
cứu định tính thường đi đôi với việc khám phá ra các lý thuyết khoa học (Ehreberg,
1994). Quy trình nghiên cứu theo phương pháp suy diễn bắt đầu từ các lý thuyết khoa
học đã có để đề ra các giả thuyết và dùng quan sát để kiểm định các giả thuyết này
(Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Gần đây, trường phái kết hợp
định tính và định lượng cũng dần được chấp nhận trong nghiên cứu khoa học


thành phần trong mô hình lãnh đạo được nghiên cứu kỹ lưỡng, giúp cho nhà quản trị


7

doanh nghiệp có thêm tài liệu tham khảo, để nâng cao kỹ năng lãnh đạo. Đóng góp
quan trọng nhất của nghiên cứu này là việc xây dựng thang đo qua đó kiểm định các
thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đây sẽ giúp cho các nghiên cứu tiếp theo có
thể sử dụng thang đo này phục vụ cho nghiên cứu của mình.
Đóng góp thứ hai là việc xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết. Khi kiểm định
có xét đến mối quan hệ đồng thời của ba thành phần trong mô hình lãnh đạo, nhằm
giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được các nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến
kết quả hoạt động của tổ chức, để từ đó có chính sách quản trị phù hợp.
Đóng góp thứ ba là xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh
nghiệp theo bốn thành phần: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát
triển. Từ dữ liệu thực nghiệm, các giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, độ tin cậy tổng hợp,
phương sai trích của thang đo được tiến hành đánh giá trong mối quan hệ đồng thời
của các thành phần.
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cung cấp thêm thông tin, hàm ý đề xuất để các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp xem xét ứng dụng, ra quyết định và xây dựng các chính sách
quản trị hiệu quả trong doanh nghiệp của mình.

1.7. BỐ CỤC
Nghiên cứu được bố cục thành 5 chương.
Chương I : Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Các nội dung về mục tiêu
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và đóng góp của đề tài cũng như thiết kế
nghiên cứu.
Chương II : Trình bày tổng quan lý thuyết về lãnh đạo, cùng với lý thuyết về đánh giá
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, các giả thuyết nghiên cứu được xây
dựng trên cơ sở của mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) và kết quả

khoảng cách nghiên cứu, từ đây mô hình lý thuyết cùng với ba giả thuyết được đề
xuất và kiểm định.
2.2. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO
2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO
Tuy chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất, sớm nhất thế nhưng cho tới nay,
sự hiểu biết thấu đáo về lãnh đạo vẫn là ít nhất. Càng về sau các trường phái nghiên
cứu về lãnh đạo càng nhiều, do dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác
nhau nên càng làm cho cách hiểu về khái niệm này thêm phức tạp, rối rắm. Theo Bass
và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và không có định nghĩa
nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu.
Dưới đây là một số định nghĩa minh họa :
“Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và
động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối
cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh
đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978).


10

“Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực
để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức” (Hart 1980).
“Lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong
đó một vài cá nhân thực hiện nhiêm vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn
thành mục tiêu của tổ chức” (Segal, 1981).
“Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm
người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu và trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể ”
(Hersey và Blanchard, 1982).
“Lãnh đạo vừa là một qúa trình và cũng là một tài sản. Quá trình lãnh đạo là sự ảnh
hưởng không ép buộc nhằm hướng dẫn và phối hợp hoạt động của các thành viên
trong nhóm để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những

cũng nói lên rằng, một phong cách lãnh đạo không thể có hiệu quả cho mọi hoàn cảnh
lãnh đạo.
Trong nghiên cứu này, định nghĩa lãnh đạo của Burns (1978) được sử dụng, vì nó đề
cập được đầy đủ các yêu cầu của quá trình lãnh đạo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức,
bao gồm: đặc điểm hoàn cảnh, vai trò-hành vi, ảnh hưởng- tương tác, các yếu tổ nguồn
lực, cá nhân và tập thể trong tổ chức.
2.2.2. TỔNG QUAN CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO
Theo nghiên cứu Bolden & đtg (2003), tổng kết về lý thuyết lãnh đạo gồm có các
trường phái nổi bật sau:
3

Trích từ http />

12

Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất
Lý thuyết lãnh đạo hành vi
Lý thuyết lãnh đạo tình huống
Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên
Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ
Lý thuyết lãnh đạo mới về chất
Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnh đạo nêu trên.
2.2.2.1 Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất (Trait)
Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đề về Những phẩm chất của người
lãnh đạo hiệu quả (Effective leader traits), tác giả tìm thấy những phẩm chất bao gồm:
thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của
người khác, có cách xử lý vượt trội, có trách nhiệm và dám đương đầu với mọi rủi ro.
Gần một thập kỷ sau, cũng với dòng nghiên cứu này, nghiên cứu của Locke (1991) bổ
sung thêm người lãnh đạo phải có kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs), kiến thức về
kỹ thuật, kiến thức về ngành và kiến thức về tổ chức, những kiến thức này có thể có

Trí tuệ: Có hiểu biết rộng ở nhiều lãnh vực hơn là chỉ chuyên sâu ở một ngành.
Stogdill (1974)5 phát biểu rằng, người ta sinh ra là đã có những đặc điểm kế thừa,
một vài đặc điểm đó lại đặc biệt phù hợp với vai trò lãnh đạo. Những cá nhân lãnh đạo
xuất sắc thường là sự kết hợp đúng (hoặc đủ) những đặc điểm cá tính lãnh đạo có sẵn
trong chính bản thân họ. Stogdill phân biệt những đặc điểm cá tính và kỹ năng chủ yếu
đối với những người có tố chất lãnh đạo như Bảng 2.1.
4
5

/> />

14

Bảng 2.1: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo
Kỹ năng

Phẩm chất
•

Thích nghi với các tình huống

•

Khéo léo, thông minh

•

Nhạy bén với môi trường xã hội

•


Giỏi trong làm việc nhóm

•

Quả quyết, dứt khoát

•

Tổ chức (khả năng quản trị)

•

Độc lập

•

Thuyết phục

•

Vượt trội (hoài bão, ước muốn ảnh

•

Kỹ năng xã hội

hưởng nổi bật nhất)
•


Những nghiên cứu thực nghiệm của Likert (1967)7 cho thấy, phong cách độc đoán
tạo được thành tích tốt chỉ khi có giám sát trực tiếp, nhưng lại tạo ra không khí chống
đối, thù địch. Ngược lại, phong cách lãnh đạo dân chủ có ưu điểm là đạt được thành
tích ổn định hơn, kể cả khi không có sự giám sát và điều quan trọng là tạo được không
khí thoải mái và tinh thần tích cực của người lao động trong lúc làm việc. Điều này
giải thích lý do phân nhiều quyền cho nhân viên đang là xu hướng quản trị tiến bộ hiện
nay. Tannenbaum & Schmidt (1973) khẳng định lãnh đạo theo hành vi có thể tồn tại,
tiếp diễn liên tục, nó phản ánh mức độ tham gia khác nhau của người lao động. Tuy
nhiên, tùy theo hoàn cảnh và đối tượng lãnh đạo, người lãnh đạo có thể áp dụng phong
cách độc đoán hoặc dân chủ và cũng có thể kết hợp cả hai (Likert, 1961) .
Trong Hình 2.1. Cấp trên là trung tâm (Boss-centred) là dạng lãnh đạo trực tiếp chịu
trách nhiệm hoàn thành công việc, trực tiếp thông tin đến người lao động về vai trò và
mục tiêu, những công việc phải làm, cách thức tiến hành để đạt được kết quả mục tiêu
đó.
Cấp dưới là trung tâm (Subordinate - centred) là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo tập
trung vào nhu cầu của người lao động, để từ đó thiết lập mối quan hệ nhằm xây dựng
niềm tin, sự hỗ trợ và tôn trọng.

7

/>

16

MIỀN LỰA CHỌN LIÊN TỤC HÀNH VI LÃNH ĐẠO
Độc đoán (Autocratic)

Dân chủ (Democratic)

Cấp trên là trung tâm

Lãnh
đạo
trình
bày ý
tưởng
và đề
nghị đặt
câu hỏi

Người
lãnh
đạo đưa
ra
những
ý tưởng
trước
khi
quyết
định

Người
lãnh
đạo đưa
ra
những
khó
khăn,
thu thập
góp ý
và ra

Nguồn: Tannenbaum, R.& Schmidt,W, (1973).

Ở cách nhìn nhận khác, Nystrom (1978) thuộc nhóm nghiên cứu của trường Đại học
thuộc bang Ohio lại phân biệt phong cách lãnh đạo theo hành vi làm 2 dạng khác nhau
như sau:


17

Quan tâm đến con người (Consideration structure): đây là dạng lãnh đạo mà người
lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi người lao động, tôn trọng ý tưởng và cảm nhận của họ để
thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau. Người lãnh đạo đánh giá cao và lắng nghe cẩn thận
nhiều khía cạnh các vấn đề từ cấp dưới, xem đó là yếu tố quan trọng khi ra quyết định.
Fleishman & Harris (1962) định nghĩa: đây là hành vi lãnh đạo bao gồm niềm tin và sự
tôn trọng lẫn nhau, mọi quyết định đều trên cơ sở có sự tham gia của nhiều người,
khuyến khích trao đổi hai chiều nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp của người lãnh
đạo với các thành viên trong nhóm của mình.
Quan tâm đến công việc (initiating structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh
đạo lấy công việc là trọng tâm, họ hướng dẫn trực tiếp công việc cho người lao động
để đạt mục tiêu, yêu cầu làm việc với mức độ tập trung cao, hướng dẫn công việc rõ
ràng nhưng cũng giám sát khắt khe. Fleishman & Harris (1962) xem đây là hành vi
lãnh đạo chú trọng đến nghĩa vụ của mỗi thành viên, trên cơ sở nhiệm vụ phân công,
kế hoạch thực hiện, cách thức tiến hành và đẩy mạnh áp lực thực hiện. Mọi nỗ lực đều
hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Dựa trên cơ sở hai dạng lãnh đạo theo hành vi, Blake & McGanse (1991) xây dựng
lý thuyết lãnh đạo dạng mạng lưới (The leadership grid) theo thang đo từ 1 đến 9 cho
hai dạng: lãnh đạo quan tâm đến con người và quan tâm đến công việc. Có 5 dạng thức
quản trị trong lý thuyết lãnh đạo mạng lưới, bao gồm:
Quản trị nhóm (Team management): được xem như dạng lãnh đạo hiệu quả nhất, bởi
các thành viên trong nhóm được khuyến khích cộng tác chặt chẽ, hỗ trợ làm việc

Quản trị dạng
câu lạc bộ.
1.9

Quản trị
Nhóm.
9.9

7
5.5

6

1

2

3

4

5 trị dạng
6
Quản

7

8

9


8

9

1

Quan tâm đến công việc
Hình 2.2. Lý thuyết lãnh đạo mạng lưới. Blake và McGanse, (1991)


19

2.2.2.3 Lý thuyết lãnh đạo tình huống (Situational leadership)
Trong lý thuyết lãnh đạo tình huống, Hersey & Blanchard (1969, 1982) xét thấy:
hành vi hướng vào nhiệm vụ (task behavior) hay hành vi hướng vào quan hệ
(relationship behavior) của người lãnh đạo đều có sự tương tác rất đáng kể với mức độ
trưởng thành của cấp dưới (subordinate maturity) và tác động đến hiệu lực lãnh đạo
(leader effectiveness). Lý thuyết lãnh đạo tình huống tập trung vào mức độ trưởng
thành của người lao động để làm công cụ đo lường hiệu lực lãnh đạo (Hersey và
Blanchard, 1982). Mức độ trưởng thành của người lao động là đặc điểm chủ yếu trong
lý thuyết này và được định nghĩa là: “khả năng và sự sẵn sàng chiụ trách nhiệm đối với
hành động cũng như cách ứng xử của họ”. Mức độ trưởng thành bao gồm 02 khía
cạnh: tâm lý (psychological maturity) và công việc (job maturity). Trong hình 2.3, ở
khu vực S1 (style 1 of leader) khu vực được mô tả là mối quan hệ 1 chiều, tức là người
lãnh đạo phải hướng dẫn cụ thể vai trò, trách nhiệm cho người lao động: việc gì, làm
thế nào, ở đâu, khi nào tiến hành nhiệm vụ đó. Đây là khu vực áp dụng phong cách
lãnh đạo – Chỉ đạo (telling) hướng vào nhiệm vụ nhiều hơn là quan hệ (high task, low
relationship) đối với người lao động ở khu vực M1. Ở khu vực S2 ( style 2 of leader)
người lãnh đạo vẫn phải hướng dẫn trực tiếp, nhưng mối quan hệ đã có tương tác 2

M4: gồm những người lao động có đầy đủ kinh nghiệm và hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Họ không những luôn sẵn sàng nhận nhiệm vụ mà còn sẵn sàng nhận trách nhiệm đối
với mọi công việc được giao.

Từ đây, Hersey & Blanchard (1982) kết luận rằng, tùy vào từng đối tượng để áp dụng
cách thức lãnh đạo phù hợp vì không thể có phong cách lãnh đạo nào tối ưu áp dụng
thành công cho mọi tình huống.


21

Tham

Kèm

gia

cặp

S3

S2

S4

S1

Ủy

Chỉ

2.2.2.4 Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu
House & đtg (1971) phát triển lý thuyết lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu (path goal
theory of leadership) dựa trên lý thuyết của Evans (1970). Công trình của House đã hệ
thống lại những cơ sở lý luận, tỉ mỷ và phức tạp hơn vào lý thuyết của mình, đó là


22

những biến số tình huống (situational variables), các biến điều tiết về: mối quan hệ
giữa nhiệm vụ (task), lãnh đạo định hướng vào con người (person-orientated
leadership) và ảnh hưởng của thái độ của người lãnh đạo đến thành tích và sự thoả
mãn của người lao động. (House& Aditya,1997)
Đánh giá về lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu, Dubrin (1998) nhận thấy, có thể sử
dụng lý thuyết này để nhận biết phong cách lãnh đạo phù hợp nhất cho mỗi trường
hợp, cũng như để tối đa hoá thành tích và sự thoả mãn của người lao động. Theo đó
người lãnh đạo phải có trách nhiệm phát hiện và khuyến khích động lực của người lao
động để họ đạt được mục tiêu. Những động lực này sẽ được gia tăng nếu biệt lựa chọn
cách thức thực hiện, xác định những mục tiêu nào có giá trị phù hợp và nhận được hỗ
trợ từ người lãnh đạo. Quan điểm của lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu là thành công
của người lao động chính là sự thành công của người lãnh đạo và của tổ chức.
House & đtg (1971) đưa ra ba nhân tố chính có ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh
đạo, sự thỏa mãn cũng như nỗ lực của người dưới quyền (Hình 2.4):

1. Những nhân tố hoàn cảnh (situational factors):
Chủ nghĩa độc đoán (authoritarianism): gây áp lực ở một chừng mực sao cho
người lao động phải thể hiện tính sáng tạo, phải tăng năng suất, tăng cường kỷ luật
và có thể trình bày mong muốn về những việc cần làm và cách thức hoàn thành
công việc đó.
Phạm vi kiểm soát (locus of control): đó chính là phạm vi mà người lao động tin
tưởng họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, bao gồm: phạm vi kiểm soát bên trong


24

Lãnh đạo dạng tham gia (participative): dạng lãnh đạo này phù hợp khi yêu cầu
của công việc mặc dù cao, phức tạp nhưng người lao động có đủ năng lực hoàn
thành. Trường hợp này, người lãnh đạo chỉ nên với tư cách tham gia cùng làm
việc với người lao động, cùng tham gia ra quyết định với người lao động mà
thôi.
Lãnh đạo hướng thành tích (achievemenet orientated): dạng lãnh đạo này được
áp dụng khi người lãnh đạo xây dựng thành tích ngày càng cao hơn để nhân
viên của mình hoàn thành và tất nhiên có cả những phần thưởng cho những
thành tích đó. Đây là sự kết hợp của cả hai dạng hỗ trợ (supportive) và chỉ huy
(detective) đối với người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

Nhân tố môi
trường

Hành vi lãnh
đạo

Nhân tố hoàn
cảnh

Thành tích

Năng lực của
người lao động

Hình 2.4. Mô hình Path- Goal
Nguồn: www. upet.up.ac.za.com

2.5 mô tả hiệu quả lãnh đạo trong nhiều nghiên cứu của mình, Fiedler nhận thấy rằng:
1- Ở mức độ tình huống thuận lợi rất cao (3-1) và mức độ tình huống bất lợi rất cao
(8-7), định hướng lãnh đạo nhiệm vụ mang lại hiệu quả cao, trong khi định hướng
quan hệ lại đem lại hiệu quả rất thấp.