BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------

MAI THỊ THU TRANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU
KHÍ PTSC ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC

Hà Nội – 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------

MAI THỊ THU TRANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU
KHÍ PTSC ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.2.3.2. Chiến lược khác biệt ............................................................................................... 17
1.2.3.3. Chiến lược tập trung ............................................................................................... 18

1.2.4. Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh ...................................................19
1.2.5. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ..........................................................22
1.2.5.1. Xác định mục tiêu chiến lược ................................................................................. 22
1.2.5.2. Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thị trường........................................... 22
1.2.5.3. Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng gây khác biệt ......................................... 22
1.2.5.4. Phân tích môi trường nội bộ ................................................................................... 24

1.3. Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh ..................................................25
1.3.1. Chuỗi giá trị (Value chain) của Michael E.Porter...................................................25
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 1


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ...........................................................................26
1.3.3. Ma trận tiềm lực thành công .......................................................................................26
1.3.4. Mô hình Bản đồ chiến lược ..........................................................................................28
1.4.
Mộtsố
kinhnghiệmhoạchđịnhchiếnlượckinhdoanhcủadoanhnghiệp
trongngành ......................................................................................................................29
1.4.1. Giới thiệu về PTSC Marine: .......................................................................................29
1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh .......................................................30
1.4.3. KinhnghiệmxâydựngchiếnlượckinhdoanhcủacôngtyPTSCMarine ................. 30
Tóm tắt chương 1.................................................................................................... 31

Page 2


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

2.4. Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển
của Công ty PPS .............................................................................................................49
2.4.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có .........................................................................49
2.4.2. Phân tích áp lực của nhà cung ứng ............................................................................51
2.4.3. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế............................................................51
2.4.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ........................................................................52
2.4.5. Tóm tắt .............................................................................................................................52
2.5. Phân tích nội bộ của Công ty PPS ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược
sản xuất kinh doanh .......................................................................................................53
2.5.1. Giới thiệu khái quát về chiến lược kinh doanh của công ty .................................. 54
2.5.2. Mục tiêu và định hướng nhiệm vụ..............................................................................54
2.5.3. Nghiên cứu môi trường nội bộ và xác định khả năng gây sự khác biệt.............. 56
2.5.3.1. Các hoạt động chủ yếu ........................................................................................... 56
2.5.3.2. Các hoạt động hỗ trợ .............................................................................................. 57

2.6. Phân tích việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty theo mô hình Bản
đồ chiến lược (SM) .........................................................................................................63
2.6.1. Hướng tài chính ..............................................................................................................63
2.6.2. Hướng khách hàng ........................................................................................................66
2.6.3. Hướng nội bộ công ty ....................................................................................................67
2.6.4. Hướng học hỏi và phát triển ........................................................................................68
2.7. Đánh giá chung về thực hiện trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC .................................................68
2.7.1. Tính nhất quán của chiến lược kinh doanh công ty................................................68
2.7.2. Tính phù hợp của chiến lược kinh doanh đối với từng thời điểm và môi trường

3.4.1. Nhóm giải pháp nhằm tạo sự khác biệt về dịch vụ vận hành, bảo dưỡng và
chiến lược tập trung .................................................................................................................84
3.4.2. Nhóm các giải pháp nhằm giảm chi phí cho dịch vụ vận hành, bảo dưỡng sửa
chữa và cung ứng lao động kỹ thuật .....................................................................................87
3.5. Lộ trình thực hiện một số giải pháp của Công ty giai đoạn 2016-2020 ............88
Tóm tắt chương 3.................................................................................................... 93
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................ 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 95
PHỤ LỤC 1 ............................................................................................................. 97
PHỤ LỤC 2 ............................................................................................................. 99

Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 4


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi.
Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác. Các
số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.
Nếu có gì sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước phápluật.
Tác giả luận văn

Mai Thị Thu Trang

Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 5


Page 6


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Tổng công ty : Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt
NamPTSC
Công ty

: Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

PTSC PPS

: PTSC Production Services JSC. - Công ty Cổ phần Dịch vụ
Khai thác Dầu khí PTSC

Xưởng CKBD

: Xưởng Cơ khí Bảo dưỡng

FPSO/FSO

: Floating Production Storage Offloading/Floating storage
offloading – kho nổi chứa, xử lý và xuất dầu.

O&M

: Operation and Maintenance


SWOT

: Strength, Weakness, Opportunities, Threat: Ma trận các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 7


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một công việc đặc biệt quan trọng đối với mọi
doanh nghiệp nhằm xác định hướng đi của doanh nghiệp trong tương lại. Điều này càng
có ý nghĩa hơn khi môi trường kinh doanh thường xuyên biến động, vì nó cho phép
doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra những giải pháp kinh doanh đối phó với những
nguy cơ hoặc nắm bắt cơ hội để cạnh tranh và giành thắng lợi. Mặc dù, hoạch định
chiến lược kinh doanh có một vai trò quan trọng như vậy song tại các doanh nghiệpViệt
Nam công tác này vẫn thường bị xem nhẹ từ đó dẫn tới kết quả kinh doanh không được
tốt, kém hiệu quả, không có tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt
Nam cũng như trên thế giới. Trong bối cảnh kinh tế hóa toàn cầu cũng như Việt Nam
vừa đàm phán thành công hiệp định TPP mở ra thêm nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp
nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, thì việc phải hoạch định chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp lại càng quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết.
Chính vì vậy,với mục tiêu ứng dụng một số công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược
trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác
Dầu khí PTSC trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, tôiđãquyết định chọn đề tài

vụ Khai thác Dầu khí PTSC
Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác
Dầu khí PTSC đến năm 2020.

Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 9


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự,
nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật
chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous đã coi chiến lược là nghệ thuật chỉ
huy các phương tiện để giành chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt
ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trân. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật
ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi
của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật
ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần
theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa có tính chất khái quát hơn “Chiến lược là kế hoạch

lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ
biến nhất. Đó là:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục
tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở nước ta trong nhiều
lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp chúng ta thường gặp
thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược… Sự xuất
hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn mà nó đều bắt nguồn từ sự cần
thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện
nay.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ
hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang
được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp
các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị
cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm
vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp.Xét theo
quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị
có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:
a- Chiến lược cấp công ty
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các
vấn đề lớn,có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh
nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn

thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai
thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng
lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị,
ban giám đốc về các kết quả đạt được.
Trong luận văn này, chiến lược kinh doanh được hiểu là chiến lược cấp kinh doanh
hay còn được gọi là chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh
nghiệp
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải
hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp
nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh
doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở
rộng thị phần,…Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác
nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những
biến động không ngừng của thị trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt
động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác
định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên cứu, đánh giá và phân
tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu thị trường,môi trường kinh doanh, công
nghệ,…để hình thành lên mục tiêu.Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở
xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh.
Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những
mục tiêu cho Doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liền tục bền vững. Về cơ cấu tổ chức,doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng
khác nhau như phòng tổ chức,phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư,
phòng marketing,…Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức
năng của nó quy định.Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này
hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc.Nếu
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất. Đó
là:
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các
nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành
ưu thế trong thị trường.
- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng,
đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.Các quyết định chiến
lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra,
đánh giá điều chỉnh phải được tập trung về cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Điều đó đảm
bảo tính chuẩn xác của các quyết định cũng như sự bí mật về thông tin và cạnh tranh
trên thương trường. Trên thực tế, chỉ có người chủ doanh nghiệp (chủ sở hữu như:
doanh nhân, đại hội cổ đông) và những người được ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới
có quyền quyết định các vấn đề chiến lược trọng yếu nhất của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh
tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả
kinh doanh cao.
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 13


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

1.1.5. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành
động hướng mục tiêu.Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh
nghiệp lựa chọn.

chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng
hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt
được các mục tiêu chiến lược.
1.2.2.Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinhdoanh
- Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể.
- Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự
tácđộng xấu từ mội trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện.
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 14


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

- Tạo ra thế chủđộng tác động tới các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên
thương trường, tránh tình trạng thụ động.
- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt
động khác nhau.
- Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo,
ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính
tập thể.
- Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ
công nhân bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
1.2.3.Các loại chiến lược kinhdoanh
Chiến lược kinh doanh nhưđãđịnh nghĩa ở trên là chiến lược cạnh tranh. Theo M. Porter
(1980), có ba loại chiến lược cạnh tranh sau:
1.2.3.1. Chiến lược dẫn đầu chi phíthấp
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn đầu


thay vì phải cạnh tranh giá, các đối thủ thường né tránh bằng một số công cụ tạo sự
khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh thách thức doanh nghiệp phải
cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp theo đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí
vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị
thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.
Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Người dẫn đầu chi phí với lợi thế chí
phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối
thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp nhiều quyền lực. Với biên lợi
nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, người dẫn đầu chi phí có khả năng dễ
dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng
chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đầu chi phí mới có khả năng trả giá cao
hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Cuối cùng, người
dẫn đầu chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm
biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi người dẫn đầu chi phí thường có một thị phần lớn,
họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương
lượng với các nhà cung cấp.
Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực mạnh
có thể thúc ép người dẫn đầu chi phí giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm
xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận
trung bình. Mặc dù, những người mua đầy quyền lực có thể ép người dẫn đầu chi phí
giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ
đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt được lợi nhuận bình
quân, họ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đầu chi phí ở vị thế mạnh hơn. Bấy giờ,
khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại người dẫn
đầu chi phí, không có đối thủ cạnh tranh.
Với sự thay thế sản phẩm: Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đầu chi phí
có vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt với khả
năng thay thế sản phẩm, người dẫn đầu chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ. Nếu có
sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường người dẫn đầu chi phí sẽ giảm giá của mình

bình ngành. Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn
mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi
họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt. Do đó sản
phẩm được định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịuđựng.
Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến
và đáp ứng khách hàng. Trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa để công ty theo
đuổi, công ty tạo khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể là
nguồn cho lợi thế khác biệt của nó. Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công
nghệ phụ thuộc vào chức năng R&D. Các cố gắng cải thiện việc phục vụ khách hàng
phụ thuộc vào chất lượng của chức năng bán hàng. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức
năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người
khác biệt hóa. Người khác biệt hóa không muốn tăng chi phí không cần thiết và phải cố
gắng giữ chi phí ở mức gần với chi phí của người dẫn đầu chi phí. Bởi vì việc phát triển
khả năng khác biệt hóa có thể tạo ra lợi thế khác biệt rất tốn kém, người khác biệt hóa
thường có chi phí cao hơn chi phí của người dẫnđầu.
Công ty tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không
thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá
của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả. Lợi nhuận sẽ
lớn hơn nhờ việc kiểm soát chi phí và cực đại hoá thu nhập, do đó nó phải chú ýđến
kiểm soát chi phí mặc dù không phải là cực tiểu hoá đến mức làm mất đi nguồn gây ra
sự khácbiệt.
Lợi thế của chiến lược khác biệt hóa
Sự khác biệt bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức độ
trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Sự trung thành nhãn
hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ công ty về mọi mặt.
Những người tạo khác biệt ít cảm thấy áp lực từ người mua, bởi họ cung cấp cho người
mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có
lòng trung thành nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về
phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăngthêm.
Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác cố

của mình có hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận tâm cạnh tranh ở một phạm vi
rộng lớn hơn, bao quát hơn. Kết quả là, hoặc là công ty đạt được sự khác biệt hóa do
phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực hiện được việc giảm phí tổn
do phục vụ mục tiêu này, hoặc cảhai.
Công ty thực hiện thành công chiến lược kiểu tập trung cũng có khả năng kiếm được
những khoản lợi nhuận trên mức trung bình. Sự tập trung của công ty có nghĩa là công
ty đãđạt được chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, hoặc đãđạt được sự khác biệt
hóa hoặc cả hai. Chiến lược tập trung này cũng có thể sử dụng để chọn những mục tiêu
ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế nhất định hoặc những lĩnh
vực các đối thủ cònyếu.
Lợi thế của chiến lược tập trung
Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Công ty phải tự bảo vệ trước
các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của
nó thì không thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập
trung có quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những sản phẩm như vậy
từ bất kỳ ai khác.
Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng
đãđược người theo chiến lược tập trung tạo dựng. Phát triển lòng trung thành của khách
hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm giảm nhẹ đe doạ từ sản phẩm
thay thế. Sự bảo vệ này trước năm lực lượng cạnh tranh cho phép người theo chiến lược
tập trung nhận được thu nhập trên vốn đầu tư của họ vượt trên trung bình.
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 18


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

Lợi thế khác của chiến lược tập trung là do công ty ở ngay sát với khách hàng của nó và
đáp ứng những thay đổi nhu cầu của họ. So với một người phân biệt rộng rãi người theo

+ Các nghiên cứu về môi trường vĩ mô.
+ Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng, môi trường kinh
tế quốc dân và quốc tế: kinh tế, chính trị, văn hóa-xã hội, công nghệ…
Khách hàng: Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách hàng chứa
đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người
khác nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp
không thể bao quát toàn bộ. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 19


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một sốnhóm
khách hàng hình thành nên một khúc vào thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung
nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thịtrườngđó.
Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng
nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi
tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mình khúc thị
trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trường.
Doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực
của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh
vực,chứcnăngcótầmquantrọngquyếtđịnhđốivớisựthànhcôngcủadoanhnghiệp trong việc
kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực chức năng cần phải xác
định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:
+ Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?
+ Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?
+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới.
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư.
+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
+ Tỷ giá hối đoái.
+ Lãi suất ngân hàng.
+ Chính sách tài chính.
+ Kiểm soát giá tiền công.
+ Cán cân thanh toán.
- Các yếu tố chính trị: Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn
đối với các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các
doanh nghiệp. Bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị.
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.
- Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã
hội nhằm nhân biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố xã hội bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
+ Văn hoá vùng.
+ Tâm lý hay lối sống.
+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.
- Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh
nghiệp từ lâu đãđược thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu
năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các
nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp
hoạtđộng liên quan.
- Các yếu tố công nghệ: Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ

hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia
tăngcaohoặchiệusuấtchiphiphívượttrội.Ngượclại,việclựachọnmụctiêutăng trưởng có thể
dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở
nhiều phân đoạn thị trường khácnhau.
1.2.5.2.Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thịtrường
a. Nghiên cứu thịtrường
Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu về các
vấn đề có liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ.
Để hiểu được nhu cầu thị trường đòi hỏi các nhà quản trị phải nghiên cứu thị trường,
nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng.
Mục đích của nghiên cứu thị trường là để nắm bắt được sự thay đổi nhu cầu thị trường,
nắm bắt các yếu tố tác động đến nhu cầu thị trường ở hiện tại và tương lai, và phát hiện
các nhu cầu mới xuấthiện.
b. Xác định nhu cầu thịtrường
Thông qua kết quả nghiên cứu thị trường, nhà quản trị có được những thông tin về sở
thích của người tiêu dùng, cách ứng xử hay hành vi của họ, phân tích và đánh giá tác
động tâm lý của người tiêu dùng vào hành vi chi tiêu của họ, để từ đó xây dựng các
chiến lược nhằm lôi kéo khách hàng về phíamình.
1.2.5.3.Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng gây khácbiệt
a. Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinhdoanh
Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinh doanh để đánh giá đơn vị kinh doanh đang
thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào: đơn vị kinh doanh muốn trở thành người dẫn
đầu chi phí thấp, người tạo sự khác biệt, hay chỉ tập trung vào phục vụ tốt một phân
đoạn thị trường. Ngoài ra, khi xem xét chiến lược của đơn vị kinh doanh, phải tính đến
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 22


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

Danh tiếng

Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình
ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp.

Các mối quan hệ

Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối
quan hệ với chính phủ, cộng đồng.

(Nguồn: Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trước
thách thức hội nhập WTO - Th.sĩ Lê Chí Hòa)
Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nghiên các nguồn lực này không phải là duy nhất
và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó phải khó xây
dựng, khó mua, khó thay thế hoạc khó bắt chước được.
c. Năng lực tiềmnăng
Năng lực tiềm nănglà khả năng công ty sử dụng các nguồn lực đãđược tích hợp một
cách có mục đích để đạt được trạng thái mục tiêu mong muốn. Năng lực tiềm năngthể
hiện qua khả năng sản xuất của công ty hoặc năng lực kết hợp các nguồn lực của công
ty để hoàn thành các mục tiêu.Năng lực tiềm năng phát triển qua thời gian như là kết
quả của sự tương tác phức hợp qua lại lẫn nhau của các nguồn lực hữu hình và vô hình,
được xác lập trên có sở phát triển, chuyển giao, trao đổi hoặc chia sẻ về thông tin và
kiến thức giữa người lao động của một công ty.

Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 23