BÀI TẬP HẾT MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Đánh giá phong cách lãnh đạo tại Tổng công ty Vật tư nông nghiệp

• Tên doanh nghiệp
Tổng công ty Vật tư nông nghiệp – Công ty TNHH một thành viên là DNNN trực thuộc
Bộ NN và phát triển nông thôn.
Địa chỉ trụ sở chính : Số 16 Ngô Tất Tố, Quận Đống đa, Hà nội.

• Chức năng, nhiệm vụ:
+ Quản lý điều hành sản xuất kinh doanh và đầu tư tài chính đối với các công ty con và
các doanh nghiệp khác.
+ Trực tiếp kinh doanh:
-Trực tiếp tổ chức SXKD các nghành nghề theo giấy phép đăng ký kinh doanh. Sử dụng
và phát huy mọi nguồn lực về vốn và tài sản mà chủ sở hữu giao để phát triển SXKD,
nâng cao hiệu quả nền kinh tế.
- Đầu tư vào các công ty con, liên doanh liên kết với các đơn vị kinh tế trong và ngoài
nước để phát triển các nghành nghề được kinh doanh.
- Chi phối các công ty con, công ty liên kết theo mức độ chiếm giữ vốn điều lệ theo quy
định của pháp luật, nguyên tắc các công ty con phát triển theo định hướng của tổng công
ty.
- Thực hiện quyền và nghĩa vụ của đại diện chủ sở hữu phần vốn nhà nước đầu tư tại các
công ty con và công ty liên kết.


- Thực hiện nhiệm vụ mà nhà nước, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn trực tiếp
giao cho Tổng công ty như : Nhận và Qlý nguồn vốn, tài sản, các công tác quản lý nhân
sự, công tác Qlý XNC, công tác thi đua khen thưởng kỷ luật…

• Ngành nghề kinh doanh
Kinh doanh phân bón hóa học, lương thực và nông sản các loại
Sản xuất và tiêu thụ các loại phân bón


Bộ máy điều hành gồm : Tổng Giám đốc và các phó tổng giám đốc, kế toán
trưởng, 10 phòng/ ban chuyên môn nghiệp vụ và 03 chi nhánh trực thuộc

Hiện nay mô hình DNNN không còn tồn tại trong hệ thống các nền kinh tế của Việt Nam
dưới góc độ luật pháp do Luật DNNN đã chấm dứt hiệu lực. Tuy nhiên, việc chuyển sang
công ty TNHH một thành viên hoặc công ty cổ phần trong đó nhà nước chiếm giữ cổ
phần chi phối không làm thay đổi bản chất của DNNN. Môi trường làm việc, văn hóa
doanh nghiệp và mô hình quản trị ở những doanh nghiệp này không phát huy được khả
năng và trách nhiệm của nhân viên. Việc chuyển đổi hình thức doanh nghiệp và cơ chế
pháp lý theo lộ trình cam kết bị ràng buộc khi tham gia vào WTO đang đưa các doanh
nghiệp Việt Nam tiến dần vào sân chơi quốc tế. Lợi thế của doanh nghiệp quốc doanh để
cạnh tranh là những ưu đãi của Chính phủ bởi các cơ chế hành chính đang dần dần xóa
bỏ. Cùng với việc các doanh nghiệp Viêt Nam mở rộng phạm vị hoạt động ra các thị
trường quốc tế thì các công ty đa quốc gia cũng đã và đang ồ ạt thâm nhập vào thị trường
Việt Nam.
Trong môi trường kinh doanh hiện nay, để thích ứng và phát triển đòi hỏi các
doanh nghiệp phải thực sự đổi mới mạnh mẽ về mọi mặt, bao gồm cả mô hình quản lý và
văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện khuyến khích nhân viên làm việc đạt hiệu quả
cao.
Công tác cổ phần hóa các doanh nghiệp quốc doanh đã bắt đầu tư đầu những năm
2000 với mong muốn thay đổi mô hình quản lý để nâng cao năng lực và khả năng làm
việc của đội ngũ nhân viên. Tuy nhiên, sau thời gian dài triển khai, đến nay mặc dù Luật
điều chỉnh đã hết hiệu lực nhưng công tác chuyển đổi vẫn chưa hoàn tất. Bên cạnh đó,
những doanh nghiệp đã cổ phần hóa nhưng Nhà nước vẫn giữ cổ phần chi phối (thậm chí
hơn 70%) vẫn còn tồn tại những quan điểm, thói quen làm việc theo phong cách cũ.


Những hạn chế này ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu suất làm việc và khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thương trường.

qua đối thoại, các thành viên hiểu quan điểm của nhau, từ đó các thành viên phản biện lẫn
nhau đồng thời xem xét lại nhận định của mình về vấn đề và giải pháp có thể giải quyết
vấn đề. Tuy nhiên, một vấn đề nảy sinh dễ dẫn đến triệt tiêu các ý kiến đóng góp đó là
việc thành viên trong nhóm xung đột nhau về quyền lợi dẫn đến việc chỉ trích thay vì
đóng góp xây dựng ý tưởng. Vì thế, một nguyên tắc phải được quán triệt trong nhóm làm
việc đó là không được chỉ trích hay phê phán bất kỳ một ý tưởng nào được trình bày. Các
thành viên được khuyến khích phát huy những sáng tạo mới dựa trên ý tưởng đã được
trình bày để xây dựng thêm và cải thiện chất lượng quyết định đưa ra. Một vấn đề nữa
nảy sinh, trong nhóm làm việc khi mà không phải lãnh đạo nhóm hay bất kỳ thành viên
nào khác đóng vai trò chủ chốt trong việc ra quyết định có thể tạo điều kiện để các thành
viên phát huy ý tưởng; nhưng sẽ dẫn đến hạn chế nếu các thành viên trong nhóm có tư
tưởng thỏa hiệp, tránh xung đột để duy trì sự hòa đồng. Các thành viên khác đều cảm
thấy thoải mái khi họ nhận thấy mọi người đều đồng tình, những ủng hộ quyết định
chung làm những thành viên còn hoài nghi yên tâm hơn và cuối cùng đi đến thống nhất
đưa ra quyết định chung. Các cá nhân trong nhóm cũng cảm thấy bớt phần trách nhiệm
cho kết quả của quyết định đó vì quyết định đó là của cả nhóm. Thực tế cho thấy lãnh đạo
nhóm thường tỏ ý nhượng bộ trước các quyết định của nhóm dưới áp lực tuân theo quyết
định đó từ các thành viên trong nhóm.
Không thể phủ nhận rằng nhóm làm việc phát huy sức mạnh tập thể và thường đưa ra
quyết định tốt hơn cá nhân. Nhưng những hạn chế đã nhìn thấy ở trên là một yếu tố cản
trở việc đưa ra quyết định. Nhà lãnh đạo tùy theo đặc điểm cụ thể đưa ra cấu trúc phù hợp
để phát huy tính sáng tạo và hiệu quả quyết định trong môi trường nhóm.
Với những vấn đề cụ thể trong một doanh nghiệp quốc doanh mới được chuyển
sang mô hình mới và những diễn biến tâm lý còn tồn tại do ảnh hưởng trong thời gian
dài. Cùng với nhận định nhân sự là nguồn lực lớn và quý nhất trong doanh nghiệp. Để


giải quyết cần thay đổi phong cách lãnh đạo và tạo ra những nhóm/ bộ phận làm việc hiệu
quả.
Giải pháp đề xuất ở đây là Lãnh đạo phải chỉ rõ và đưa ra quyết định về định hướng và

định mục tiêu, nhiệm vụ và đưa ra quy chế phối hợp khi hình thành các nhóm lãnh đạo
thích ứng với những công việc khác nhau. Phương án này có thể triển khai ngay sau khi
đạt được sự đồng thuận của các thành viên. Tuy nhiên, để đạt được sự đồng thuận cần có
sự thay đổi tư duy mạnh mẽ từ các nhà lãnh đạo cao nhất.
Cùng với việc thay đổi phương thức và hình thành nhóm lãnh đạo, các phòng bạn chức
năng cần định hướng lại mục tiêu và sắp xếp lại bộ máy nhân sự phù hợp. Việc hình
thành các nhóm làm việc cùng với tiêu chuẩn hóa thông qua các quy trình làm việc và các
bản mô tả công việc. Quá trình triển khai này bắt đầu từ chính mỗi cá nhân, mỗi nhóm
khi xác định mục tiêu, nhiệm vụ và đưa ra các quy trình thực hiện. Yêu cầu đặt ra cho tất
cả mọi người đều phải tham gia thực hiện nghiêm túc, có trách nhiệm để khi thực hiện
tránh khỏi những thiếu sót.