BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN THÀNH CHUNG

HOACH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT Ý ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
PGS.TS. BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI – 2016


LỜI CAM KẾT
- Tôi xin cam kết nội dung của luận văn này chƣa đƣợc nộp cho bất kỳ một
chƣơng trình cấp bằng cao học nào cũng nhƣ bất kỳ một chƣơng trình đào tạo cấp
bằng nào khác.
- Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi.
Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn (ngoài các phần đã đƣợc trích dẫn)
đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.

Tác giả


LỜI CẢM ƠN
Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, công tác của tác


2

Cổ phần

3

Hiệp hội thép Việt Nam VSA

4

Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dƣơng
(Trans-Pacific Strategic Economic Partnership

VIẾT TẮT

VISCO
CP
VSA

TPP

Agreement)
5
6

7

Tổ chức thƣơng mại thế giới
Công ty TNHH Thép Pomina

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP .................................... 5
1.1. Các khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh ......................................................... 5
1.1.1. Chiến lƣợc kinh doanh ............................................................................... 5
1.1.2. Phân biệt chiến lƣợc kinh doanh với các phạm trù khác. .......................... 7
1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh ......................................... 8
1.1.4 Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh cơ bản............................................... 9
1.1.5. Một số kinh nghiệm về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. ...................... 13
1.2. Phân tích và hoạch định chiến lƣợc. ............................................................... 15
1.2.1 Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lƣợc......................................... 15
1.2.2 Phân tích các căn cứ phục vụ hoạch định chiến lƣợc ............................... 18
1.2.3 Hoạch định chiến lƣợc. ............................................................................. 25
1.2.4. Thực hiện chiến lƣợc ............................................................................... 35
1.2.5. Đánh giá chiến lƣợc ................................................................................. 36
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ
CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP VIỆT Ý ......................................................................................................... 38
2.1. Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh Công ty CP Thép Việt Ý .............. 38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 38
2.1.2. Các dữ liệu cơ bản về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP
Thép Việt Ý ....................................................................................................... 41


2.1.3. Phân tích các nội dung cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh VIS giai đoạn
trƣớc năm 2015 .................................................................................................. 43

Hình 1.2. Các cấp độ chiến lƣợc trong một tổ chức............................................... 9
Hình 1.3 : Qúa trình xây dựng hoạch định chiến lƣợc ......................................... 15
Hình 1.4. Mô hình 5 lực lƣợng của Michel Porter ............................................... 20
Hình 1.5: Ma trận BCG (Boston Consulting Group) ........................................... 26
Hình 1.6: Ma trận Mc.Kinsey .............................................................................. 29
Hình 1.7: Các chiến lƣợc kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey.......................................30

Hình 1.8: Sơ đồ chuỗi giá trị ................................................................................ 30
Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Thép Việt Ý ................ 39
Hình 2.2:Sản lƣợng giữa thị trƣờng dự án và dân dụng của các hãng lớn tại thị
trƣờng miền Bắc và Miền Trung, năm 2016 ........................................................ 54


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng ma trận QSPM ........................................................................... 32
Bảng 1.2: Ma trận SWOT .................................................................................... 33
Bảng 2.1: Các dữ liệu cơ bản về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP
Thép Việt Ý .......................................................................................................... 41
Bảng 2.2: Sản lƣợng giữa thị trƣờng dự án và dân dụng của các hãng lớn tại thị
trƣờng miền Bắc và Miền Trung, năm 2016 ........................................................ 54
Bảng 2.3: Tổng năng lực sản xuất, tiêu thụ đƣợc phân bổ cho cả 3 miền: ......... 55
Bảng 2.4: Kết quả thực hiện năm 2015 Thép Hòa Phát ....................................... 55
Bảng 2.5: Kết quả thực hiện năm 2015 Thép Pomina ......................................... 57
Bảng 2.6: Kết quả thực hiện năm 2015 Thép TISCO .......................................... 59
BẢNG 2.7: TỔNG HỢP PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ TRÊN THỊ TRƢỜNG DỰ ÁN...... 60

Bảng 2.8: Giá thành sản xuất 1 tấn phôi thép tại Phôi Thép Việt Ý năm 2015 ... 65
Bảng 2.9:Các chỉ tiêu tiêu hao nguyên liệu ......................................................... 69
Bảng 2.10: Cơ cấu nhân sự Thép Việt Ý ............................................................. 73
Bảng 2.11:Sản lƣợng và thị phần ......................................................................... 76


xây

dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh cho riêng mình và bƣớc đầu đã có những

1


thành công nhất định. Tuy nhiên những thành công này còn mang dấu ấn bảo hộ
của Tổng công ty xây dựng Sông Đà và trong giai đoạn cạnh tranh ngày càng
quyết liệt nhƣ hiện nay khi các đối thủ ngày càng trở lên lớn mạnh thì chiến lƣợc
kinh doanh của Công ty CP Thép Việt Ý đã xây dựng trƣớc đây nó không phải là
cơ sở để khẳng định sự tiếp tục thành công trong quá trình hội nhập kinh tế quốc
tế thời gian tới, Do vậy việc không ngừng hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh là một
đòi hỏi hết sức cấp bách đối với Công ty CP Thép Việt Ý trong thời điểm hiện nay.
Xuất phát từ thực tiễn trên, mà tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh cho công ty cổ phần Thép Việt Ý đến năm 2020” là đề tài luận văn tốt
nghiệp cao học.
2. Mục đích nghiên cứu
*

Mục tiêu: Vận dụng phƣơng pháp luận về chiến lƣợc kinh doanh, quy trình

xây dựng và cách thức lựa chọn chiến lƣợc. Đề tài đi sâu phân tích môi trƣờng
kinh doanh, thực trạng kinh doanh của Công ty CP Thép Việt Ý rút ra những cơ
hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty CP Thép Việt Ý, để từ đó đề
xuất một số giải pháp chiến lƣợc cho hoạt động kinh doanh của Công ty CP Thép
Việt Ý đến năm 2020.
*


- Trên cơ sở nắm vững các lý luận quản trị chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp
nhận thức đúng và củng cố phƣơng pháp luận.
- Giúp lãnh đạo Công ty CP Thép Việt Ý có chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn, có
tầm nhìn sâu rộng, giải pháp phù hợp đảm bảo kinh doanh hiệu quả, đạt mục
tiêu đề ra.
- Tài liệu tham khảo: Là tài liệu tham khảo đối với các doanh nghiệp Thép khác.
7. Hạn chế của luận văn
- Thời gian nghiên cứu của đề tài ngắn (2016) và xây dựng chiến lƣợc từ 20162020.
- Phƣơng pháp: chƣa đa dạng phƣơng pháp nghiên cứu.
- Số liệu: chƣa phong phú, nhiều số liệu có độ chính xác tƣơng đối.
8. Kết cấu của Luận văn
Đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cổ phần Thép
Việt Ý đến năm 2020”

3


ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của đề
tài gồm 03 phần:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh
nghiệp

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và các căn cứ hình thành
chiến lƣợc của Công ty CP Thép Việt Ý
Chƣơng 3 : Một số đề xuất chiến lƣợc cho Công ty CP Thép Việt Ý giai đoạn
2016-2020

4





doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”; (Cạnh
tranh toàn cầu và lợi thế Việt Nam- Micheal Porter –Hội thảo Quốc tế về Kinh tế và
Kinh doanh-TP Hồ Chí Minh 1/12/2008)
- K.Ohmea cho rằng: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lƣợc,
mục đích duy nhất của chiến lƣợc là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối
thủ cạnh tranh”. (Chiến lƣợc và Sách lƣợc Kinh doanh-Garry D.Smith, Danny
R.Arnold, Bobby G. Bizzell-NXB Thống Kê 10/1997)
- Theo tác giả Charles W.L. Hill and Gareth R.Jones: “Chiến lƣợc là những
cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt đƣợc”. (Quản trị chiến lƣợcHSB 01/2008).
- Theo cách tiếp cận coi chiến lƣợc kinh doanh là một phạm trù của khoa học
quản lý: Alfred Chandler viết: “Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu
cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chƣơng trình hành
động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản đó”. 1 Alfred D.
Chandler; “Strategy and Structure: Chapters in the Hictory of industrial
Enterprises”; Cambridge, Ma: MIT Press 1962.
- Chandler đã nhấn mạnh tới 3 nội dung quan trọng của chiến lƣợc: (1) Các
phƣơng án hành động để đạt đƣợc mục tiêu; (2) Qúa trình tìm tòi các ý tƣởng cơ
bản, chứ không phải đơn thuần thực hiện các chính sách hiện hành; (3) Phải hình
thành chiến lƣợc ra sao, chứ không phải đơn thuần xem chiến lƣợc cần thay đổi nhƣ
nào.
- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá: James B. Quinn cho rằng: "Chiến lƣợc
kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính,
các chính sách và các chƣơng trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với
nhau"; Và theo William J.Glueck: "Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện". Thực chất của chiến lƣợc
kinh doanh là tạo lợi thế cạnh tranh, tăng cƣờng sức mạnh của doanh nghiệp trƣớc
đối thủ cạnh tranh.

+ Khác nhau về cấp độ.

Kế hoạch
Kế hoạch theo
thời gian

Chuẩn đoán
chiến lƣợc

Chiến lƣợc
kinh doanh

dài hạn

Kế hoạch ngắn
hạn
Dự án

Kế hoạch theo
mục tiêu

Chƣơng trình

Hình 1.1. Sơ đồ mô tả Chiến lược, Kế hoạch, Chương trình, Dự án.

7


-


của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết đƣợc các cơ hội và thách thức trong

8


tƣơng lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi
trƣờng, tận dụng những cơ hội của môi trƣờng khi nó xuất hiện, giúp các doanh
nghiệp đƣa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trƣờng đảm
bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động trƣớc tác động của môi trƣờng.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các
lĩnh vực hoạt động khác nhau.
- Hoạch định chiến lƣợc khuyến khích doanh nghiệp hƣớng về tƣơng lai,
phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tƣ tƣởng ngại thay đổi, làm rõ
trách nhiệm cá nhân, tăng cƣờng tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng đƣợc vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh đƣợc rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền
vững trong môi trƣờng cạnh tranh.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt
chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ
hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường
1.1.4 Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh cơ bản
Căn cứ theo phạm vi nghiên cứu có thể đƣợc phân ra ba cấp độ chiến lƣợc
nhƣ sau:
Hình 1.2. Các cấp độ chiến lược trong một tổ chức
Chiến lƣợc cấp tổ chức



Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh (chiến lược cấp
ngành): Chủ yếu là các chiến lƣợc cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, cạnh
tranh bằng khác biệt sản phẩm, dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lƣợc riêng.
Mục đích của chiến lƣợc cạnh tranh là xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranh

của ngành trong môi trƣờng hoạt động của nó. Việc phân tích các nội dung ở trên
(bao gồm phân tích bên trong và phân tích bên ngoài) giúp xác định đâu là lợi thế
cạnh tranh của ngành. Lợi thế cạnh tranh có thể đƣợc xem xét trên các phƣơng diện
nhƣ: chất lƣợng, giá cả, sự độc đáo, vị trí thuận tiện, nhãn hiệu…. Từ việc xác định
đâu là lợi thế cạnh tranh mạnh nhất nhà quản trị sẽ lựa chọn chiến lƣợc tƣơng ứng
để khai thác nó. Xét ở góc độ này, thông thƣờng có 3 loại chiến lƣợc cạnh tranh cơ
bản sau đây:

10


* Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí với chủ
trƣơng cạnh tranh bằng cách luôn duy trì chi phí (giá thành) thấp hơn so với đối thủ
cạnh tranh, ở đây vẫn duy trì các tính năng cơ bản và chất lƣợng của sản phẩm ở
mức độ mà khách hàng vẫn chấp nhận. Mọi sự nỗ lực đều tập trung vào giải pháp
để hạ chi phí sản xuất. Các giải pháp kỹ thuật ở đây đƣợc xem là then chốt. Ngoài ra
việc tăng quy mô để hạ giá thành sản xuất là biện pháp cũng đƣợc nhiều doanh
nghiệp tin dùng để thực hiện chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí.
Ƣu điểm của giải pháp này là doanh nghiệp duy trì đƣợc mức giá thấp thì có thể
mở rộng đƣợc thị phần và thu đƣợc lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân của ngành.
Tuy vậy giải pháp này cũng mang nhƣợc điểm nhƣ: Đầu tƣ tƣơng đối lớn vì
doanh nghiệp phải có thiết bị tiên tiến mới có thể nâng cao năng suất lao động, các
doanh nghiệp khác cũng có thể hạ giá thành để cạnh tranh tạo nên một cuộc chiến
giá cả. Do tập trung chú ý vào việc hạ giá thành sản phẩm dịch vụ nên doanh nghiệp

phẩm sẽ làm giảm khả năng thay thế nhau giữa các sản phẩm của những doanh
nghiệp khác nhau trong cùng một ngành.
* Chiến lược trọng tâm trọng điểm.
Chiến lƣợc trọng tâm trọng điểm nhằm hƣớng vào một thị trƣờng mục tiêu
nhất định mà dƣờng nhƣ “dành riêng” cho tổ chức. Ở thị trƣờng mục tiêu đó, những
lợi thế cạnh tranh của tổ chức có thể khai thác triệt để . Các tổ chức nhỏ không thể
vƣơn ra cạnh tranh về giá cả hay sự độc đáo trên toàn bộ lĩnh vực hoạt động của nó.
Khi đó chỉ tập trung vào một mảng hẹp nào đó, tổ chức vẫn có thể cạnh tranh bằng
giá cả hay bằng sự phục vụ đặc biệt.
Điều kiện để thực hiện giải pháp này: Trong ngành hàng có những khách
hàng có nhu cầu đặc biệt hoặc trong khu vực đó có những khách hàng có nhu cầu
đặc biệt; Các doanh nghiệp đối thủ không áp dụng giải pháp tập trung nguồn lực ở
thị trƣờng ấy; Thực lực kinh doanh của doanh nghiệp yếu không đủ sức kinh doanh
trên diện rộng.
Ƣu điểm của giải pháp này là: Mục tiêu kinh doanh tập trung, quản lý đơn
giản, thuận tiện, có thể tập trung sử dụng nhân tài, vật lực của doanh nghiệp; Có thể
đi sâu nghiên cứu kỹ thuật chuyên môn có liên quan; Thông thạo tình hình thị
trƣờng, khách hàng, tình hình cạnh tranh, do đó có thể nâng cao thực lực của doanh
nghiệp, xây dựng ƣu thế cho sản phẩm; Do chuyên môn hoá sản phẩm ở mức cao

12


nên có thể đạt đƣợc hiệu quả của quy mô lớn, nhờ đó hạ giá thành, tăng lợi nhuận.
Nhƣợc điểm của giải pháp này là khi thị trƣờng có sự thay đổi, xuất hiện kỹ
thuật mới hoặc sản phẩm thay thế thì nhu cầu về sản phẩm này sẽ giảm bớt, doanh
nghiệp sẽ gặp khó khăn, nguy cơ rủi ro lớn;
Khi sử dụng giải pháp này cần chú ý: Các đối thủ cạnh tranh kinh doanh trên
diện rộng rất có thể đƣa khu vực thị trƣờng của bạn vào phạm vi hoạt động của họ
tiến vào thị trƣờng của bạn.

và yếu kém đã kết luận rằng, các hãng hoạt động có hiệu quả hơn thƣờng có những
bản thuyết minh, báo cáo chức năng nhiệm vụ, về mục tiêu, kế hoạch... toàn diện hơn.
Theo công ty Philips Petroleum: “bản thuyết minh nhiệm vụ của chúng ta nhằm
đến việc làm tăng giá trị đầu tƣ của các cổ đông bằng cách dùng ƣu thế về con ngƣơì
và hoạt động hợp nhất của chúng ta nhằm cung cấp cho các khách những sản phẩm có
chất lƣợc tốt hơn với mức giá có khả năng cạnh tranh”.
Kinh nghiệm xây dựng một bản thuyết minh, báo cáo về chức, nhiệm vụ chiến
lƣợc là phải xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến từ tất cả mọi nhà quản trị trong doanh
nghiệp (cơ quan) theo tiến trình hội thảo đi đến soạn thảo có nhƣ vậy bản báo cáo
mới đem lại cơ hội lớn cho các chiến lƣợc.
1.1.5.2. Kinh nghiệm sử dụng các phương pháp, mô hình phân tích chiến lược.
Các Công ty tại các nƣớc Tây Âu và Mỹ đã sử dụng rất rộng rãi kỹ thuật cổ
điển nhƣ BCG, MeKinsey... Hiện nay trong thực tế áp dụng phổ biến là mô hình
phân tích SWOT, ma trận IE, các ma trận phân tích danh mục vốn đầu tƣ và kết hợp
các mô hình đó... Kinh nghiệm của các công ty cho thấy: Không nên tin hoàn toàn
vào các mô hình toán hay các phƣơng pháp phân tích, cũng không nên dựa sẵn vào
kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia. Các nhà quản lý phải biết kết hợp, rút ra
những gì đồng nhất, hợp lý từ việc sử dụng tổng hợp các công cụ đó.
1.1.5.3. Kinh nghiệm về thu thập và xử lý thông tin chiến lược.
Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng nhƣ thực hiện chiến lƣợc.
Thông tin phong phú, đƣợc xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi cho các
mục tiêu, các phƣơng án chiến lƣợc.
Trên thực tế, “Hãng nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thậm thông tin
môi trƣờng trên diện rộng thì khả thi sống còn của hãng đó cũng cao hơn” - trích
Chiến lược và chính sách kinh doanh Gary Smith. Trên thế giới tại các nƣớc phát
triển đã hình thành thị trƣờng thông tin, các ngân hàng dữ liệu chuyên thu thập xử
lý cung cấp thông tin theo yêu cầu của khách hàng.
1.1.5.4. Kinh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược kinh doanh.
Một bài học kinh nghiệm đƣợc giáo sƣ tiến sỹ Philippe Lasserre đúc kết là
ngƣời lãnh đạo công ty phải là ngƣời đi đầu trong hoạch định chiến lƣợc, nó đòi hỏi


Triển khai, thực hiện
chiến lƣợc
Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
chiến lƣợc
(Nguồn: Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones. 2008. Quản trị Chiến lược. NXB Houghton
Mifflin Company, Boston, MA, USA)

15


1.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ
Trƣớc hết mọi công ty phải biết đƣợc những công việc mà công ty cần phải
thực hiện, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp đƣợc sự quan
tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định mà còn là sự quan tâm của những
ngƣời thực hiện. Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ƣu tiên những chiến lƣợc,
những kế hoạch và các bƣớc công việc. Chức năng nhiệm vụ đƣợc viết một cách rõ
ràng, dễ hiểu sẽ giữ vai trò quan trọng trong quá trình quản trị chiến lƣợc. Chức
năng nhiệm vụ chỉ ra cho mọi ngƣời thấy quan điểm hƣớng về khách hàng của công
ty hơn là việc chỉ phát triển sản phẩm rồi tìm kiếm thị trƣờng cho sản phẩm đó.
1.2.1.2 Đánh giá môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ từ môi trƣờng mang lại, có thể gây ra những thách thức cho Công ty, mà nó cần
phải tránh. Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể tấn công hay
phòng thủ với từng nhân tố đó. Nhờ đó có thể tận dụng đƣợc những cơ hội, đồng
thời giảm thiểu những ảnh hƣởng của các mối đe doạ tiềm năng. Để quá trình đánh
giá tác động môi trƣờng bên ngoài là đầy đủ và toàn diện, chúng ta cần chỉ rõ tất cả
thành phần chủ chốt, là chủ thể tạo ra những cơ hội và thách thức cho tổ chức. Thực
hiện công việc này là phù hợp với quy luật khách quan của việc phân tích đánh giá

Các cá nhân sẽ đệ trình lên những đề xuất về chiến lƣợc thay thế của mình,
và nó sẽ đƣợc thảo luận trong các cuộc gặp gỡ. Những đề nghị chiến lƣợc đó phải
đƣợc viết ra rõ ràng tiện cho việc nghiên cứu đánh giá. Sau đó, các chiến lƣợc đƣợc
đánh giá và sắp xếp theo thang điểm 2 ứng với việc có thể thực hiện, thang điểm 3
ứng với khả năng sẽ đƣợc thực thi và thang điểm 4 ứng với mức tốt nhất, rất nên
đƣa vào áp dụng. Quá trình này sẽ kết thúc ở việc cho ra đời danh sách những chiến
lƣợc “ tốt nhất”, đƣợc ƣu tiên thực hiện, nó là tinh hoa của một tổ chức.
Các Công ty muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lƣợc cho mình,
trƣớc hết cần phải nắm chắc vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó. Tiếp đó
cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lƣợc tổng
hợp, với những phƣơng pháp và cách thức đƣợc vận dụng trong đó. Tiếp đó là việc
sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các

17