Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

PHẠM DUY HƯNG

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA LƯ - NINH BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

HÀ NỘI - 2016
Học viên: Phạm Duy Hưng

Lớp: Cao học QTKD 2014B


Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN

cũng xin cảm ơn các ý kiến đóng góp của các đồng nghiệp, bạn bè, cơ quan và
gia đình để luận văn được hoàn thiện .
Mặc dù, tác giả đã nỗ lực cố gắng và cẩn thận trong việc lựa chọn nội
dung cũng như trình bày luận văn, tuy nhiên luận văn không thể tránh khỏi
những thiếu sót, tác giả mong muốn tiếp tục nhận được góp ý quý báu để luận
văn được hoàn thiện hơn, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị
nhân lực tại trường Đại học Hoa Lư – Ninh Bình.
Xin trân trọng cảm ơn!
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Duy Hưng

Học viên: Phạm Duy Hưng

Lớp: Cao học QTKD 2014B


Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ........ 3

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ..........................................................................................38
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA LƯ ..............................................................39
2.1

KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG ĐẠI HOC HOA LƯ .....................................39

Học viên: Phạm Duy Hưng

Lớp: Cao học QTKD 2014B


Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường đại học Hoa Lư ....................... 39
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của trường đại hoc Hoa Lư: ....................................................40
2.1.3 Tình hình tuyển sinh và đào tạo của trường đại học Hoa Lư giai đoạn
2011 – 2015 .....................................................................................................48
2.2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG
ĐẠI HỌC HOA LƯ .......................................................................................51

2.2.1 Kế hoạch nguồn nhân lực ................................................................................51
2.2.2. Phân tích công việc và công tác tuyển dụng ....................................................53
2.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................................................59
2.2.4 Chế độ đãi ngộ, khuyến khích người lao động ................................................62
2.3

TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................99

Học viên: Phạm Duy Hưng

Lớp: Cao học QTKD 2014B


Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TT

Chữ viết tắt

Nội dung

1

BQL

Ban quản lý

2

CBQL

Cán bộ quản lý


GD-ĐT

Giáo dục đào tạo

9

GDTX

Giáo dục thường xuyên

10

GDTC&TL

Giáo dục thể chất và tâm lý

11

HSSV

Học sinh sinh viên

12

KT-KT

Kinh tế - Kỹ thuật

13


QTKD

Quản trị kinh doanh

Học viên: Phạm Duy Hưng

Lớp: Cao học QTKD 2014B


Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

19

QLKH

Quản lý khoa học

20

PTTH

Phổ thông trung học

21

P.CTSV


Trung cấp nghề

27

TH

Thực hiện

28

THCS

Trung học cơ sở

29

THSP

Trung học sư phạm

30

TVTB

Thư viện thiết bị

31

CV


Sơ đồ 1.1

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực ...........................................................24

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của trường đại học Hoa Lư năm 2016 ............... 41

Học viên: Phạm Duy Hưng

Lớp: Cao học QTKD 2014B


Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC HÌNH
Bảng 1.1:

Các phương pháp đào tạo và phát triển ..................................................27

Bảng 1.2:

So sánh số lượng lao động theo nhu cầu và thực tế của doanh nghiệp ... 33

Bảng 2.1:

Các ngành đào tạo của trường đại học Hoa Lư tính đến năm 2015 ........ 40

Bảng 2.2:



Kết quả đánh giá các giải pháp đề xuất ...................................................78

Bảng 3.2.

Kết quả đánh giá tính khả thi của nhóm giải pháp phân tích công
việc...........................................................................................................79

Bảng 3.3.

Kết quả đánh giá tính khả thi của nhóm giải pháp tuyển dụng và lựa
chọn giảng viên ........................................................................................86

Bảng 3.4.

Kết quả đánh giá tính khả thi nhóm giải pháp đào tạo và phát triển
giảng viên ................................................................................................88

Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ sinh viên trên giảng viên quy đổi ...................................................56

Học viên: Phạm Duy Hưng

Lớp: Cao học QTKD 2014B


Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU

1

Lớp: Cao học QTKD 2014B


Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị NNL tại Trường Đại học
Hoa Lư, đề tài đưa ra các giải pháp và kiến nghị để hướng tới xây dựng, phát
triển và hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Trường nhằm góp phần giúp
Trường Đại học Hoa lư từng bước trở thành cơ sở đào tạo uy tín, chất lượng,
chiếm vị trí nhất định trong hệ thống giáo dục nước nhà.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực tại Trường Đại học Hoa Lư.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan
đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Hoa Lư.
+ Về mặt thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng trong giai
đoạn từ năm 2011 đến năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu cho đề tài chủ yếu là phương pháp định tính, bằng
cách nghiên cứu kỹ lý thuyết có ảnh hưởng, thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh
giá các tài liệu từ các nghiên cứu trước, đưa ra nhận định chủ quan của tác giả.
Ngoài phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả cũng sử dụng phương pháp
thống kê, so sánh để đánh giá và so sánh dữ liệu qua các năm.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần
nội dung của luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:

người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ
thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào
quá trình lao động – con người có sức lao động”.
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người
tích lũy được, có khả ngăng đem lại thu nhập cho tương lai ( Beng, Fisher &
Dornhusch, 1995). Nhân lực theo GS. Phạm Minh Hạc (2001) là tổng thể các
tiềm năng lao động của một nước hay địa phương sẵn sàng tham gia một công
việc nào đó.
Khi nói đến nguồn nhân lực ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực
của con người. Vì vậy đầu tiên và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là
xác định các vai trò quyết định của con người bằng lao động, sáng chế để đạt
mục tiêu đã định. Đề cập đến nguồn nhân lực con người không thể không đề cập
đến trí lực (thể hiện kĩ năng lao động và năng lực tổ chức và quản lý), thể lực,
mà còn phải có phẩm chất nhân cách tác phong làm việc theo nhóm và hòa đồng
với tập thể để phát huy sức mạnh tập thể.
Học viên: Phạm Duy Hưng

3

Lớp: Cao học QTKD 2014B


Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và
chất lượng:
• Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô,
cơ cấu, sự phân bố.



Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

• Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực phân chia từ
cấp cao đến cấp thấp và đế những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ
cấu này phản ánh các bước thằng tiến nghề nghiệp trong tổ chức.
1.2. Quản trị nhân lực và nội dung cơ bản của quản trị nhân lực
1.2.1 Khái niệm về quản trị nhân lực
Có nhiều cách phát biểu về quản trị nhân lực do ảnh hưởng về cách tiếp
cận và nhận thức khác nhau.
Ở các nước phát triển người ta đưa ra định nghĩa hiện đại như sau: “ Quản
trị nhân lực là nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào
mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt mục tiêu xã hội và mục
tiêu cá nhân ”. (Trần Kim Dung, 2005).
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị doanh
nghiệp, quản trị nhân lực bao gồm kế hoạch hóa, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra
các hoạt động, chính sách và các quyết định liên quan đến mối quan hệ giữa
doanh nghiệp và nhân viên của doanh nghiệp đó ( Lê Tiến Thanh, 2012 ).
Một trong các khái niệm phổ biến về quản trị nhân lực là: “ Quản trị nhân
lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng,
đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lao động phù hợp với yêu cầu công việc
của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng ”.( Trần Xuân Cầu, 2008). Hay “
Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút đào tạo – phát triển duy trì con người của tổ chức nhằm đạt kết quả tối
ưu chó cả tổ chức lẫn nhân viên”. (Nguyễn Tiệp, 2006).
Theo Nguyễn Hữu Thân quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng
thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động

nguồn lực trung tâm, do đó tổ chức nào cũng phải quan tâm đến vấn đề rất hệ
trọng là đào tạo con người, tuyển chọn, giáo dục và phát huy năng lực trí tuệ của
họ để thực hiện mục tiêu để ra của tổ chức, đó chính là quản trị nguồn nhân lực.
1.2.3. Vai trò của quản trị nhân lực
• Về mặt kinh tế: Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp và nguồn nhân lực.
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người với kỹ năng, trình độ của mình sử dụng công cụ lao động tác động
vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế ra hàng hóa
và dịch vụ, kiểm tra chất lượng , đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ
nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức.
Không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt
Học viên: Phạm Duy Hưng

6

Lớp: Cao học QTKD 2014B


Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đến mục tiêu của mình.
• Về mặt xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao giá trị và vị thế của người lao động, chú



Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Như đã khẳng định ở trên, giảng viên cũng là người lao động trực tiếp. Tuy
nhiên do đặc thù nghề nghiệp của giảng viên mà nó tạo ra đặc điểm riêng có
trong lao động của giảng viên. Cụ thể đó là:
Thứ nhất: lao động của giảng viên là lao động chất xám, có tính sáng tạo, tự
trọng cao.
Thứ hai: các hoạt động của giảng viên rất đa dạng Ngoài hai nhiệm vụ chính
là giảng dạy và nghiên cứu khoa học thì giảng viên còn tham gia nhiều công tác
khác như công tác giáo viên chủ nhiệm, sinh hoạt chuyên môn, coi thi, chấm
thi…
Thứ ba: đối với giảng viên thì đối tượng lao động chính là sinh viên - học
viên, những người có trình độ và nhận thức nhất định. Qua hoạt động giảng dạy
của giảng viên, sinh viên không những nắm được kiến thức, kỹ năng phục vụ
cho công việc sau này mà còn phát triển nhân cách của mình. Chính đối tượng
đặc biệt như vậy nên yêu cầu về trình độ, kỹ năng phẩm chất của giảng viên
càng cao. Từ đó cho thấy sinh viên – học viên sẽ là nguồn cung cấp thông tin
phản hồi chính xác nhất về kết quả thực hiện công việc của giảng viên;
Thứ tư: không giống như các lao động khác, thời gian lao động của giảng
viên rất linh hoạt, giảng viên thường xuyên phải làm việc ngoài giờ. Giảng viên
không thực hiện công việc theo giờ hành chính mà quy đổi thời gian làm việc
của họ thành giờ chuẩn bởi những thời gian không thực hiện ở trường như soạn
giáo án, chấm thi, thời gian tự nghiên cứu, học tập và bồi dưỡng…

Học viên: Phạm Duy Hưng


 Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc.
• Bảng câu hỏi: Còn gọi là bảng vấn lục cấp quản trị gửi cho tất cả công
nhân viên những bảng câu hỏi ngoại trừ cấp điều hành. Trong bảng câu hỏi này,
ngoài chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả
toàn bộ nhiệm vụ hoặc mục đích công việc, khối lượng công việc hoặc số sản
phẩm. Tuy nhiên phương pháp này có hạn chế do công nhân không thích điền
vào những bảng bảng câu hỏi chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ.
Ngoài ra công nhân và cấp điều hành không có thời gian để xử lý câu hỏi.
• Quan sát: Ngoài ra các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát.
Học viên: Phạm Duy Hưng

9

Lớp: Cao học QTKD 2014B


Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Phương pháp này được dùng chủ yếu với các công việc đòi hỏi kỹ năng tay
chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn. Đối với các công việc
này, trí óc không đủ để đánh giá.
• Phỏng vấn: Có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về
công việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn nhà lãnh đạo trực tiếp.
Thông thường phỏng vấn công nhân trước để họ miêu tả nhiệm vụ mà họ
hoàn thành. Sau đó phỏng vấn người lãnh công việc trực tiếp để cung cấp thêm
thông tin và kiểm tra lại thông tin đó công nhân cung cấp có chính xác không.
• Ghi chép trong nhật ký: Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập
thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hằng

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công
việc nhất định nào đó. Các điểm điền hình vuông trong bản mô tả tiêu chuẩn
công việc là yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách, các khả năng
về năng lực. Bản mô tả tiêu chuẩn công việc nên gồm những thông tin sau đây:
Dữ liệu tổng quát; Bản chất công việc; Trả lương; Điều khoản huấn luyện; Cơ
hội thăng thường; Các tiêu chuẩn của nhân viên.
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công
việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Triển khai bảng mô tả CV và bản mô tả tiêu chuẩn CV

Hình 1.1 Tiến trình phân tích công việc
1.3.1.2. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực hay lập kế hoạch nguồn nhân lực là một tiến
trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng
doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng. đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc
Học viên: Phạm Duy Hưng

11


doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng chính sách cũ
không hay cần sắp xếp lại. trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có
chính sách gì và hành động như thế nào? Trong trường hợp thiếu nhân viên có
chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần phải cân nhắc tính toán sao cho phù hợp
với lợi ích của các nhóm được hưởng trong doanh nghiệp.
• Bước 3: Thực hiện các kế hoạch.
Học viên: Phạm Duy Hưng

12

Lớp: Cao học QTKD 2014B


Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp các bộ
phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo yêu cầu
cụ thể. Nếu thiếu nhân viên cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân
viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức
theo đúng nhu cầu của công ty. Nếu thiếu nhân viên thì lúc đó mới thực hiện
chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Trường hợp
dư thừa nhân công sẽ áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ
lao động, bố trí lao động hợp lý.
• Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.


Nhiều nhân viên

Đề ra chính sách

Không

Hạn chế tuyển dụng

Tuyển mộ

hành động

Giảm giờ lao động

Thăng chức

Tinh giảm biên chế…

Giáng chức

Tuyển chọn

Thuyên chuyển

Đào tạo và phát
triển

Kiểm soát và đánh giá

-

trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích hai yếu tố xem
có tương ứng với nhau không – đó là yếu tố hoạt động kinh doanh với mức độ
chính xác hơn là phân tích tỉ suất nhân quả hoặc phân tích xu hướng trong dự
báo nhu cầu nhân sự.
• Sử dụng máy vi tính:
Một số doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng hệ thống computer hóa trong việc
triển khai dự báo nhu cầu nhân sự. Thu thập dữ liệu gồm có số giờ lao động để
sản xuất ra một đơn vị sản phẩm ( đơn vị đo lường năng suất lao động ) và ba
mức dự phòng doanh thu cho dây chuyền sản phẩm – mức tối thiểu, mức tối đa,
mức khả thi. Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu như
mức giờ công trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số
lao động trực tiếp, số lao động gián tiếp và số lao động cao cấp.
Học viên: Phạm Duy Hưng

15

Lớp: Cao học QTKD 2014B


Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

• Phán đoán của cấp quản trị:
Dù sử dụng kỹ thuật nào đi nữa thì phán đoán của cấp quản trị cũng
đóng một vai trò quan trọng. Xu hướng lịch sử, tỷ suất nhân quả, mối tương
quan hoàn toàn có thể thay đổi trong tương lai. Do đó cấp quản trị cần phải có
phán đoán để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi
trong tương lai.
1.3.2. Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực