BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-----------------

Bùi Xuân Độ

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CP THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN
TS. NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

Hà Nội – Năm 2016


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất
kỳ một chương trình cấp bằng cao học cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo
cấp bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân tôi. Các
kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều
là kết quả làm việc của cá nhân tôi.

Chức năng thu hút nhân lực ................................................................. 2

1.2.1.2.

Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực............................................ 2

1.2.1.3.

Chức năng duy trì nhân lực .................................................................. 3

1.2.2.

Vai trò của Quản trị nhân lực...................................................................... 3

1.3. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực .................................4
1.3.1.

Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................ 4

1.3.1.1.

Khái niệm ............................................................................................. 4

1.3.1.2.

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực ................................................. 4

1.3.1.3.

Các phương pháp dự báo nhu cầu vềnguồn nhân lực .......................... 5


Mục tiêu của phân tích công việc ...................................................... 11

1.3.3.3.

Trình tự thực hiện phân tích công việc .............................................. 11

1.3.4.

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc.................................................... 12

1.3.4.1.

Mục đích ............................................................................................ 12

Học viên: Bùi Xuân Độ

- ii -

Lớp: 14BQTKD2


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Đại học Bách khoa Hà Nội

1.3.4.2.

Nội dung, trình tự thực hiện ............................................................... 13


Vai trò của đãi ngộ nhân lực .............................................................. 18

1.3.6.2.

Cơ cấu hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp .................................... 19

1.3.6.3.

Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ .......................................... 20

1.4. Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực .................... 20
1.4.1.1.

Các chỉ tiêu định lượng ...................................................................... 20

1.4.1.2.

Các chỉ tiêu định tính ......................................................................... 23

1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nhân lực ...................... 23
1.5.1.

Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài............................................................... 23

1.5.1.1.

Yếu tố kinh tế ..................................................................................... 23

1.5.1.2.


1.5.2.4.

Yếu tố tài chính của doanh nghiệp ..................................................... 25

Học viên: Bùi Xuân Độ

- iii -

Lớp: 14BQTKD2


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Đại học Bách khoa Hà Nội

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP
HÓA CHẤT
............................................................................ 28
2.1. Giới thiệu chung về Công ty ........................................................... 28
2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 28

2.1.2.

Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty ............................................. 28

2.1.3.



2.2.1.4.

Đánh giá cơ cấu nhân lực ................................................................... 40

2.2.2.

Phân tích công tác quản trị nhân lực tại Công ty ...................................... 42

2.2.2.1.

Hoạch định nhân lực .......................................................................... 42

2.2.2.2.

Công tác tuyển dụng tại Công ty........................................................ 43

2.2.2.3.

Sử dụng nhân lực ............................................................................... 50

2.2.2.4.

Đào tạo và phát triển .......................................................................... 53

2.2.2.5.

Đãi ngộ nhân sự ................................................................................. 59

2.2.3.

Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực ............. 70

3.2.1.1.

Căn cứ của giải pháp .......................................................................... 70

3.2.1.2.

Mục tiêu ............................................................................................. 70

3.2.1.3.

Nội dung giải pháp ............................................................................. 71

3.2.1.4.

Dự kiến kết quả đạt được ................................................................... 73

3.2.2.

Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng........................................... 74

3.2.2.1.

Cơ sở của giải pháp ............................................................................ 74

3.2.2.2.

Mục tiêu ............................................................................................. 74


PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ...................................... 87
PHỤ LỤC 2. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC .......................................... 90
PHỤ LỤC 3. BẢNG TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ........ 97

Học viên: Bùi Xuân Độ

-v-

Lớp: 14BQTKD2


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
QTNL

: Quản trị nhân lực

BLĐ

: Ban lãnh đạo

CBNV

: Cán bộ nhân viên

CECO



Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 ÷ 2015 .............................. 37
Bảng 2.2. Năng suất lao động Công ty giai đoạn 2013 ÷ 2015 .................................... 38
Bảng 2.3. Giá trị sản xuất công nghiệp giai đoạn 2013 ÷ 2015 .................................... 38
Bảng 2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 ÷ 2015 ............... 39
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2013 ÷ 2015................................... 40
Bảng 2.6. Thời gian làm việc thực tế của CBNV giai đoạn 2013 ÷ 2015 .................... 42
Bảng 2.7. Tình hình nhân lực giai đoạn 2013 ÷ 2015 ................................................... 43
Bảng 2.8. Nhu cầu tuyển dụng do các Phòng chuyên môn đề nghị năm 2013 ÷ 2015 44
Bảng 2.9. Số lượng nhân lực được phê duyệt tuyển dụng giai đoạn 2013 ÷ 2015 ....... 45
Bảng 2.10. Phân loại trình độ và chi phí tuyển dụng giai đoạn 2013 ÷ 2015 ............... 46
Bảng 2.11. Biến động nhân lực giai đoạn 2013 ÷ 2015 ................................................ 48
Bảng 2.12. Bảng phân bổ nhân lực của CECO theo phòng ban ................................... 51
Bảng 2.13. Công tác bố trí nhân sự giai đoạn 2013 ÷ 2015 .......................................... 52
Bảng 2.14. Đánh giá về công tác đào tạo giai đoạn 2013 ÷ 2015 ................................. 54
Bảng 2.15. Tình trạng đào tạo nhân lực giai đoạn 2013 ÷ 2015 ................................... 55
Bảng 2.16. Phương pháp đào tạo nhân lực giai đoạn 2013 ÷ 2015 .............................. 56
Bảng 2.17. Chi phí đào tạo nhân lực giai đoạn 2013 ÷ 2015 ........................................ 57
Bảng 2.18. Một số chỉ tiêu phản ánh công tác đào tạo giai đoạn 2013 ÷ 2015 ............ 59
Bảng 2.19. Thu nhập bình quân của nhân viên giai đoạn 2013 ÷ 2015 ........................ 60
Bảng 2.20. Trích bảng thanh toán tiền lương tháng 12/2015 Phòng Quản lý dự án .... 61
Bảng 2.21. Số lượng nhân viên được khen thưởng giai đoạn 2013 ÷ 2015.................. 62
Bảng 3.1. Dự kiến các khóa đào tạo cần thực hiện ....................................................... 71
Bảng 3.2. Dự kiến chi phí đào tạo nhân lực giai đoạn 2016 ÷ 2018 ............................. 73
Bảng 3.3. Dự kiến chi phí tuyển dụng giai đoạn 2016 ÷ 2018 ..................................... 78

DANH MỤC HÌNH VẼ


LỜI MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Quản trị nhân lực (QTNL) là một lĩnh vực ngày càng quan trọng trong hoạt

động sản xuất kinh doanh để nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Một doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải đặt yếu tố nguồn nhân lực lên hàng đầu, bởi
vì tài nguyên con người vô cùng quý giá. Chính vì thế công tác quản trị trong mỗi
Công ty là yếu tố vô cùng quan trọng góp phần tạo nên sức mạnh của Công ty.
Trong những năm qua, các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần
Thiết kế Công nghiệp Hóa chất nói riêng, công tác QTNL ngày càng được quan tâm
hơn, nhằm đáp ứng không ngừng sự đòi hỏi của cơ chế thị trường, hội nhập trong và
ngoài nước. Trong thời gian làm việc tại Công ty, tôi thấy rằng Công ty đã và đang
tích cực tiến hành một cách hiệu quả công tác quản trị. Tuy nhiên vẫn còn rất nhiều
hạn chế đòi hỏi Công ty phải có biện pháp giải quyết.
Để có cái nhìn hoàn chỉnh và toàn diện hơn cũng như nhận thức được tính
cấp thiết của vấn đề, cùng với mong muốn tìm hiểu về lĩnh vực QTNL, tôi đã chọn
đề tài: “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
tại Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất”làm đề tài cho luận văn tốt
nghiệp của mình.
2.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm đưa ra những giải pháp để hoàn thiện

công tác QTNL, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.
• Nhiệm vụ của đề tài: để đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có

• Phương pháp thu thập thông tin:
- Thu thập các tài liệu về QTNL
- Thu thập thông tin tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa
chất, các số liệu liên quan đến tình hình hoạt động và QTNL tại Công ty.
• Phương pháp điều tra thực địa
- Phỏng vấn, khảo sát nhân viên kỹ thuật làm việc tại công trường cũng như
nhân viên làm việc tại văn phòng (Số lượng phiếu phát ra 123 phiếu, thu về
123 phiếu trong đó có 120 phiếu hợp lệ). Phiếu khảo sát được phát ra vào
tháng 06 năm 2016. Sau khi khảo sát, các số liệu sẽ được tập hợp và sử dụng
các phần mềm để đưa ra kết quả liên quan đến công tác QTNL của Công ty.
- Tham quan một số dự án Công ty đang thực hiện và một số dự án đã hoàn
thành, thu thập thông tin, số liệu, tài liệu, và xem xét hoạt động, tìm hiểu quy
trình, biện pháp thi công tại công trường.
• Phương pháp tổng hợp, dự báo
- Đưa ra các định hướng, đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện công tác QTNL
tại Công ty.

5.

Những đóng góp khoa học và thực tiễn của đề tài
- Đề tài sẽ góp phần làm rõ cơ sở lý luận của QTNL trong các doanh nghiệp nói
chung và trong lĩnh vực công nghiệp hóa chất nói riêng.
- Đánh giá thực trạng QTNL dựa trên cơ sở lý luận đã được xác lập.

Học viên: Bùi Xuân Độ

-x-

Lớp: 14BQTKD2


Đại học Bách khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.

Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm về nhân lực trong sản xuất kinh doanh
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người baogồmkhả năng về thể
lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công
tác, giới tính,…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,… của từng con người. Trong sản
xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người
là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới
mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở mức
mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con
người (PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc
dân).
1.1.2. Khái niệm Quản trị nhân lực
Có nhiều cách hiểu về QTNL (còn gòn lại Quản trị nhân sự, Quản lý nhân sự,
Quản lý nguồn nhân lực,…). Khái niệm QTNL có thể được trình bày ở nhiều giác
độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản
trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các
mục tiêu của tổ chức (PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, NXB Đại

sản xuất và thực trạng sử dụng lao động của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng này thường bao gồm các hoạt động như: hoạch định nguồn
nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các
thông tin về nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.1.2. Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển
tối đa năng lực cá nhân.
Các doanh nghiệp thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình
công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như:
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ
Học viên: Bùi Xuân Độ

-2-

Lớp: 14BQTKD2


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Đại học Bách khoa Hà Nội

tay nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật cho cán bộ quản lý và cán bộ
chuyên môn, nghiệp vụ.
1.2.1.3. Chức năng duy trì nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích,

Thân, 2006).

Học viên: Bùi Xuân Độ

-3-

Lớp: 14BQTKD2


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

1.3.

Đại học Bách khoa Hà Nội

Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực

1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.3.1.1. Khái niệm
Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay biến
thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định nguồn nhân lực
là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch, các công việc dự kiến thực hiện
và các chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số
người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ. Hay nói cách khác, hoạch định
nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu
về tài nguyên nhân lực đề đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy
đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
1.3.1.2. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình lên kế hoạch nhân lực được trình bày như bên dưới. Như mô hình đã
chỉ ra, hoạch định nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với việc lập kế hoạch chiến lược

Dự đoán thị trường

Số lượng

Kế hoạch tổ chức

Kỹ năng

HọcKế
viên:
Bùi đầu
XuântưĐộ
hoạch

4Loại nghề-nghiệp

Các kế hoạch hoạt
động thường niên

So sánh
với

Sau khi nhập vào tỷ
lệ nhân viên
chuyển đi và mức
Lớp: 14BQTKD2
thất thoát dự đoán


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

đoán của cấp quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng. Xu hướng lịch sử, tỉ suất
nhân quả, mối tương quan hoàn toàn có thể thay đổi trong tương lai. Do đó cấp
Học viên: Bùi Xuân Độ

-5-

Lớp: 14BQTKD2


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Đại học Bách khoa Hà Nội

quản trị cần phải có phán đoán để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng
sẽ thay đổi trong tương lai, nghĩa là dựa vào ý kiến đánh giá của các chuyên gia có
kinh nghiệm trong các lĩnh vực cần phán đoán.
Tóm lại, để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực
hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách
quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực
hiện tốt việc dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương lai. Có những biện pháp và
chính sách hợp lý được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực.
1.3.2. Tuyển dụng nhân lực
1.3.2.1. Khái niệm
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân lực để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
1.3.2.2. Mục đích của tuyển dụng nhân lực
Việc tuyển dụng nhân lực nhằm hướng tới các mục đích sau:
-


Học viên: Bùi Xuân Độ

-6-

Lớp: 14BQTKD2

Phỏng vấn lần 2


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Đại học Bách khoa Hà Nội

Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Yết thị trước cổng doanh nghiệp hoặc trên các
phương tiện thông tin đại chúng. Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn nhưng rõ
ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như: yêu cầu về trình
độ, kỹ năng, phẩm chất, công việc chính và thủ tục hồ sơ, …..
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại những
thông tin chủ yếu về các ứng viên, bao gồm: Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công
tác, tình trạng sức khỏe, nguyện vọng, … Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số
ứng viên hoàn toàn không đáp ứng tiêu chuẩn công việc, không cần làm tiếp các thủ
tục khác trong tuyển dụng, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Cuộc phỏng vấn này nhằm sử dụng để loại bỏ ngay
những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác
mà khi nghiên cứu chưa phát hiện ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử
dụng để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, áp dụng các
hình thức trắc nghiệm cũng có thể đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt
như: trí nhớ, mức độ khéo léo của đôi bàn tay.
Bước 6: Phỏng vấn lần 2: Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên trên

Trong thực tế các bước và nội dung trình tự tuyển có thể thay đổi linh hoạt.
Điều này phụ thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của
hội đồng tuyển chọn.
1.3.2.4. Các nguồn tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
• Tuyển dụng nội bộ
− Đăng tuyển nội bộ: Các doanh nghiệp có thể sử dụng các bảng tóm tắt kỹ
năng để xác định những ứng viên nội bộ phù hợp với vị trí còn trống. Tuy
nhiên, những người làm công tác nhân sự rất khó nắm bắt được ai quan tâm
đến vị trí mới đó. Họ sử dụng bảng thông báo nội bộ để quảng cáo hoặc đưa
lên mạng nội bộ của Công ty. Các nhân viên Công ty sẽ so sánh tương quan
giữa vị trí còn trống với khả năng và kinh nghiệm của họ và bổ sung những
gì nếu họ muốn vào vị trí đó.
− Làm thêm ngoài giờ hoặc tuyển bạn bè, người thân của nhân viên: Nếu như
sự thiếu hụt chỉ trong thời gian ngắn hoặc công việc làm thêm không nhiều
lắm, các doanh nghiệp có thể sử dụng cách thức làm thêm ngoài giờ. Doanh
nghiệp đó có thể trả thêm tiền thưởng dưới nhiều hình thức để lôi kéo nhân
viên làm thêm việc. Trước khi tuyển dụng bên ngoài, nhiều doanh nghiệp đề
nghị các nhân viên khuyến khích bạn bè hay người thân nộp đơn vào doanh
nghiệp.
• Nguồn tuyển dụng bên ngoài
Khi một doanh nghiệp đã cạn kiệt nguồn ứng viên từ bên trong và phải chuyển
sang tìm kiếm từ bên ngoài. Các nguồn cung ứng từ bên ngoài thực sự là nguồn
cung ứng rất quan trọng. Có nhiều phương pháp tuyển dụng từ bên ngoài như:
Học viên: Bùi Xuân Độ

-8-

Lớp: 14BQTKD2



họ có thể sử dụng các sự kiện đặc biệt để thu hút nguồn lao động có tiềm
năng như mở hội chợ việc làm,…..
Tuyển dụng trong các trường đại học: Việc này có thể rất khó khăn, tốn

−

nhiều thời gian và khá tốn kém nhưng là cách thức hiệu quả để nhà tuyển
dụng nhận định nhân tài.
• Ưu, nhược điểm của các nguồn tuyển dụng
 Nguồn bên trong:
Ưu điểm:
-

Tận dụng khả năng sẵn có của nhân lực trong doanh nghiệp

-

Tiết kiệm chi phí tuyển dụng

-

Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên trong doanh nghiệp

-

Đáp ứng nhu cầu cấp bách về nhân sự

Học viên: Bùi Xuân Độ

-9-

-

Các quyết định đề bạt có thể gây xáo trộn trong công việc, tâm lý không
tốt của nhóm người không được đề bạt

 Nguồn bên ngoài
Ưu điểm:
-

Nguồn tuyển dụng rộng, có thể thu hút nhân tài vì vậy có thể thu hút
được những người phù hợp với công việc

-

Đáp ứng được với nhu cầu tuyển dụng cần số lượng lớn

-

Có thể đổi mới nguồn nhân lực

Nhược điểm:
-

Nhân viên mới chưa được thử thách về lòng trung thành và năng lực

-

Chi phí tuyển dụng và đào tạo lớn

-

− Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảo
đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và tăng thưởng cho
nhân viên. Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ
nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.
− Xác định điều kiện để tiến hành công việc tiết kiệm thời gian và sức lực cho
người thực hiện và quá trình đánh giá hiệu quả làm việc.
− Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc giúp nhà quản
trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
− Xây dựng mối tương quan của công việc đó với công việc khác. Tạo cơ sở để
cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
− Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
− Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.
1.3.3.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc
Xác định mục tiêu sử dụng
thông tin phân tích
Hình 1.3.Các bước trong quy trình phân tích công việc
(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – John M.Ivancevich, 2010)
Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc
Học viên: Bùi Xuân Độ

- 11 -

Lớp: 14BQTKD2

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

đánh giá kết quả của các chương trình đào tạo. Nó giúp xây dựng mối quan
hệ hướng dẫn giữa cấp trên và cấp dưới cũng như khuyến khích các giám sát
nên quan sát hành vi của cấp dưới để có thể hỗ trợ họ lúc cần.
− Động viên, khích lệ: Khuyến khích sáng kiến, phát triển ý thức trách nhiệm
cũng như kích thích nỗ lực cố gắng đạt hiệu quả công việc tốt hơn.
Học viên: Bùi Xuân Độ

- 12 -

Lớp: 14BQTKD2


Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Đại học Bách khoa Hà Nội

− Hoạch định nhân lực và công việc: Nó có thể sử dụng như một đầu vào có
giá trị cho các danh sách kỹ năng và quy trình hoạch định nhân lực.
− Thông tin liên lạc: Nó có thể là cơ sở để duy trì việc thảo luận liên tục giữa
cấp trên và cấp dưới về các vấn đề liên quan đến công việc. Nhờ quy trình
tương hỗ và phản hồi hiệu quả nên các bên có thể hiểu nhau rõ hơn.
− Sự tuân thủ pháp luật: Có thể sử dụng như lý do pháp lý để thăng chức,
thuyên chuyển, khen thưởng hay sa thải.
− Nghiên cứu HRM: Có thể được sử dụng để công nhận các công cụ tuyển
chọn lao động chẳng hạn như chương trình kiểm tra.
1.3.4.2. Nội dung, trình tự thực hiện
Thông tin phản hồi tổ chức
HìnhMục
1.4.Hệ
đíchthống đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

tạo
vàthực
kích
đíchthế
củanào.
tổ
hiện mục tiêu của doanh nghiệp như
việc
thích
chức
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều
phương pháp đánh giá thực hiện công việc và không có phương pháp nào được cho
là tốt nhấtMục
cho đích
mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng
của
cá
các phương phápnhân
khác nhau đối với các vộ phận đơn vị hoặc với các đối tượng nhân
viên khác nhau.

Thông tin phản hồi cá nhân

Bước 3: Huấn luyện kỹ năng đánh giá, huấn luyện những nhà lãnh đạo và
những người làm công tác về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Sử dụng
các phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn và điểm
đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãnh phí hoặc làm
cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác.

Học viên: Bùi Xuân Độ