tế
H

uế

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------------------

in

h

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGUYỄN THỊ TỐ UYÊN

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK


cK

CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HUẾ

Giáo viên hướng dẫn:
TS. Lại Xuân Thủy

Tr

ườ

Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Thị Tố Uyên
Lớp: K43B-QTKDTH
Niên khóa: 2009 - 2013

Huế, tháng 05 năm 2013


Khóa luận tốt nghiệp

Lời Cảm Ơn

Nguyễn Thị Tố Uyên

Tr

ườ

nhất đến thầy giáo TS. Lại Xuân Thủy trong thời gian
qua đã dành nhiều thời gian chỉ bảo tận tình để tôi có
thể đạt kết quả tốt nhất.
Bên cạnh sự chỉ đạo từ phía nhà trường tôi còn nhận
được sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo Công ty, đặc biệt là
sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô, các bác và các anh
chị Phòng Nhân sự, đã tạo điều kiện thuận lợi nhất
trong suốt thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Dệt
- May Huế.
Với kiến thức còn hạn chế và điều kiện thời gian
hạn hẹp, đề tài khóa luận này vẫn còn tồn tại một vài
thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô
giáo để tôi có thêm kinh nghiệm trong quá trình nghiên
cứu cũng như công tác sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2013
Sinh viên

SVTH: Nguyễn Thị Tố Uyên – K43BQTKDTH

iii


Khóa luận tốt nghiệp

MỤC LỤC
Lời cảm ơn ....................................................................................................................... i
Mục lục .......................................................................................................................... iv
Danh mục chữ viết tắt .................................................................................................... vi
Danh mục các bảng ....................................................................................................... vii


Chương 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ........................................... 6
1.1. Cơ sở lý luận ........................................................................................................ 6
1.1.1. Các vấn đề liên quan đến động lực làm việc ................................................. 6

Đ
ại

1.1.1.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc ................................... 6
1.1.1.2. Một số học thuyết liên quan đến động lực làm việc ............................... 7
1.1.2. Các nhóm nhân tố tạo động lực làm việc chính của người lao động .......... 10

ng

1.1.3. Mô hình nghiên cứu..................................................................................... 15
1.2. Cơ sở thực tiễn ................................................................................................... 15

ườ

Chương 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT - MAY HUẾ
THỜI GIAN QUA....................................................................................................... 17

Tr

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt – May Huế................................................ 17
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 17
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty......................................................................... 20
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty .............................................................. 21
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh, thị trường và khách hàng..................................... 22

Chương 3. MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN

cK

in

CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT - MAY HUẾ .................................................................................... 48
3.1. Định hướng......................................................................................................... 48
3.1.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh ................................................ 48
3.1.2. Định hướng về công tác quản trị nhân sự.................................................... 48

họ

3.2. Giải pháp ............................................................................................................ 49
3.2.1. Tạo mối quan hệ tốt giữa quản lý và người lao động đồng thời hoàn thiện
chính sách phúc lợi ................................................................................................ 49

Đ
ại

3.2.2. Tạo quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến .................. 50
3.2.3. Phát triển các chính sách của Công ty ......................................................... 50
3.2.4. Giải pháp lương thưởng............................................................................... 51
3.2.5. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi ................................................................. 52

ng

3.2.6. Tạo sự hấp dẫn cho công việc ..................................................................... 52
3.2.7. Nắm bắt thái độ của đồng nghiệp ................................................................ 53

:

Cao đẳng

LĐTT

:

Lao động trực tiếp

LĐGT

:

Lao động gián tiếp

LĐPT

:

Lao động phổ thông

BHXH

:

Bảo hiểm xã hội

BHYT


:

Hàng tồn kho

SL

:

NV

:

LĐ

:

cK

in

h

tế
H

ĐH

uế

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

uế

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn..................................................... 28
Bảng 5: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động ......................................................... 29

tế
H

Bảng 6: Cơ cấu mẫu điều tra tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế.............................. 32
Bảng 7: Kết quả thống kê mô tả.................................................................................... 33
Bảng 8: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố lương thưởng ........................ 36

h

Bảng 9: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến – đào tạo ... 36

in

Bảng 10: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố quan hệ với cấp trên ........... 37
Bảng 11: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố quan hệ với đồng nghiệp .... 37

cK

Bảng 12: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố đặc điểm công việc ........... 38
Bảng 13: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố điều kiện làm việc............... 38

họ

Bảng 14: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố các chính sách phúc lợi....... 39
Bảng 15: Kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo các nhân tố động lực làm việc. ...... 39


Hình 4: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính ............................................................ 28
Hình 5: Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ........................................ 29

tế
H

Hình 6: Biểu đồ cơ cấu lao động theo tính chất lao động............................................. 30

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

in

h

Hình 7: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh sau khi phân tích nhân tố .............................. 43

SVTH: Nguyễn Thị Tố Uyên – K43BQTKDTH



cK

Công ty đang rất chú trọng trong việc thu hút lực lượng lao động có chất lượng cao.
Điều đó thể hiện rất cụ thể thông qua công tác tuyển dụng công nhân, công nhân được

họ

thử tay nghề ngay khi đến nộp hồ sơ. Công việc này giúp tiết kiệm thời gian chọn lọc
công nhân đồng nghĩa với việc nhanh chóng tìm ra những công nhân có tay nghề cao.
Việc xây dựng đội ngũ công nhân chất lượng cao đã rất quan trọng nhưng việc duy trì

Đ
ại

và phát triển lực lượng lao động đó lại càng quan trọng hơn, làm thế nào để tạo ra động
lực làm việc cho người lao động là một công việc đòi hỏi phải mất nhiều thời gian và
công sức. Mỗi một doanh nghiệp khác nhau thì nhu cầu cần được thỏa mãn của người

ng

lao động cũng khác nhau. Xuất phát từ nhận thức này, tôi chọn đề tài: “Các nhân tố
tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế”.

ườ

Dựa trên cơ sở lý luận cơ bản về các nhân tố tạo động lực làm việc của người lao động
trong doanh nghiệp, bài nghiên cứu tiến hành phân tích và đánh giá về công tác tạo

Tr

Để làm được điều đó thì các doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác quản trị

in

nhân lực nói chung và tạo động lực làm việc cho người lao động nói riêng. Tạo động

cK

lực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng tâm của các nhà quản trị trong
công tác quản trị nhân lực. Trước đây, việc tạo động lực cho người lao động chỉ tập
trung vào việc khuyến khích bằng vật chất nhưng ngày nay đời sống xã hội đã ngày

họ

càng được nâng cao nên vấn đề quan tâm của con người không chỉ có mỗi nhu cầu vật
chất mà còn có cả nhu cầu tinh thần. Các yếu tố tinh thần đóng vai trò hết sức to lớn

Đ
ại

trong việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Để đạt được kết quả ở
mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm sự kết hợp hài hoà giữa hai yếu tố này,vì đây là
chìa khoá thành công của doanh nghiệp.
Trong những năm qua, Công ty Cổ phần Dệt - May Huế đã có nhiều cố gắng

ng

trong việc tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực cho
người lao động của Công ty còn tồn tại một số bất cập. Vậy làm thế nào để tạo được


H

người lao động.

- Nhận diện các nhân tố tạo động lực cho người lao động.

- Phân tích mối tương quan giữa các nhân tố tạo động lực cho người lao động
với sự hài lòng của người lao động.

in

h

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Cổ phần Dệt - May Huế.

cK

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Dệt - May Huế trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

họ

 Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là các nhân tố tạo động lực cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế.

Đ
ại


h

Hình thành thang đo

tế
H

uế

Cơ sở lý luận

họ

cK

Thiết kế phiếu khảo sát

Đ
ại

Tiến hành điều tra chính thức

ườ

ng

Phân tích nghiên cứu

Định hướng, kết luận
Hình 1: Quy trình nghiên cứu

phần Dệt - May Huế thông qua phiếu khảo sát được xử lý trên phần mềm SPSS 16.0
for windows.

Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa, nhập dữ

h

liệu, làm sạch dữ liệu. Một số phương pháp phân tích được sử dụng như sau:

in

- Phân tích thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của
nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, thâm niên làm việc, thu nhập.

cK

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha: Dùng hệ số
Cronbach’s Alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp trong quá trình nghiên cứu.
- Phân tích nhân tố khám phá EFA.

họ

- Sử dụng hồi quy tuyến tính để kiểm định sự phù hợp của mô hình và xác định
mối tương quan giữa các nhân tố tạo động lực làm việc và mức độ hài lòng chung của

Đ
ại

người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt - May Huế.
5. Bố cục đề tài

Đưa ra những kết luận cho đề tài. Đề xuất các kiến nghị đối với các cấp nhằm

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

in

h

tế
H

uế

thực hiện các giải pháp của nội dung nghiên cứu.

SVTH: Nguyễn Thị Tố Uyên – K43BQTKDTH

5


cK

lao động trong quá trình làm việc. Vậy động lực là gì? “Động lực là sự khao khát và tự
nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay
kết quả cụ thể nào đó” ( Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths. Nguyễn Vân Điềm, PGS.

họ

TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con
người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm sinh lý khác
nhau sẽ có những mục tiêu, mong muốn khác nhau. Chính những đặc điểm này cho ta

Đ
ại

thấy động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách
tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
b) Tạo động lực là gì?

ng

Tạo động lực là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà

quản trị muốn xây dựng Công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện

ườ

pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, nỗ lực hết mình trong quá trình làm
việc. Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà


 Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại
như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc người

h

lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh

in

hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.

cK

 Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn
về thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện
làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo

họ

vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.

 Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp

Đ
ại

gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong
công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu,
sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh nghiệp như
bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của Công ty các chuyến du lịch, nghỉ mát...

nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn
thì nó không còn tạo ra động lực. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần

uế

phải biết được nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm
thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ nỗ lực và chăm chỉ hơn với công việc

tế
H

được giao đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
b) Học thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một
cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài (John Stacy

h

Adams, 1963).

in

Công bằng bên trong nghĩa là người lao động muốn được đánh giá chính xác

cK

những đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng
và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp mà họ đã bỏ ra.
 Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với

đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như:
không nỗ lực làm việc, làm méo mó đầu vào hay đầu ra của bản thân hoặc của những
người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặc tự ý bỏ việc...Do vậy để thiết lập và
duy trì sự công bằng trong tổ chức doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá

SVTH: Nguyễn Thị Tố Uyên – K43BQTKDTH

8


Khóa luận tốt nghiệp
tốt với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác, tiến
hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết
quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương,
thưởng và các hoạt động khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc.
vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...

tế
H

c) Học thuyết hệ thống hai yếu tố Frederick Herzberg

uế

Đồng thời cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể

Frederick Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực (Frederick Herzberg, 1968). Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và
không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:


 Các mối quan hệ.

ườ

 Điều kiện làm việc.
Học thuyết này chỉ ra một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa

Tr

mãn của người lao động và có ảnh hưởng ít nhiều tới việc thiết kế và phân chia lại
công việc ở nhiều Công ty. Tuy nhiên, học thuyết này cũng còn nhiều hạn chế vì
học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một
người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách nhau
như vậy.
d) Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
SVTH: Nguyễn Thị Tố Uyên – K43BQTKDTH

9


Khóa luận tốt nghiệp
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,
bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow và thuyết công bằng của
J.Stacy Adams.
Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh

uế

Yale (Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ
hành động theo một mục tiêu nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào


chúng ta cần quan tâm xem phần thưởng mà người lao động muốn nhận được là gì,
những phần thưởng này phải có ích với người lao động, sau đó là kết quả để thực hiện
công việc cần đề ra một mục tiêu phù hợp, không được quá sức với người lao động,

ng

những mục tiêu đề ra phải khiến người lao động cảm nhận là họ cố gắng và sẽ thực
hiện được.

ườ

1.1.2. Các nhóm nhân tố tạo động lực làm việc chính của người lao động
a) Nhóm nhân tố động lực liên quan đến lương, thưởng

Tr

- Tiền lương
Tiền lương có một vai trò vô cùng to lớn. Nó giúp người lao động duy trì cuộc

sống của họ. Nó có tác dụng giúp người lao động và gia đình họ trong việc chi tiêu và
các sinh hoạt cần thiết, ngoài ra nó còn ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong
gia đình, doanh nghiệp cũng như trong toàn xã hội. Khi tiền lương cao hơn sẽ tạo động
lực thúc đẩy người lao động học tập và làm việc hăng say hơn. Như vậy tiền lương

SVTH: Nguyễn Thị Tố Uyên – K43BQTKDTH

10



giúp đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất

Để tiền thưởng trở thành một công cụ kích thích người lao động làm việc thì khi
thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau :

họ

 Thưởng phải có căn cứ rõ ràng

 Tiền thưởng phải đủ lớn để mang tính chất kích thích

Đ
ại

 Phải kịp thời, hợp lý và công bằng
Tóm lại, chính sách lương thưởng là một trong những động lực kích thích, động
viên con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố

ng

gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ Công ty mà đi của người lao
động. Vì vậy để duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với

ườ

DN thì chính sách lương thưởng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợp
với hoàn cảnh xã hội, khả năng từng DN, đối chiếu với DN cùng một ngành. Tất cả điều

Tr



việc có động lực và đat hiệu quả cao hơn. Việc áp dụng hình thức tạo động lực này

h

tuy mang lại hiệu quả làm việc không cao bằng kích thích tài chính nhưng lại không

in

thể thiếu.

cK

c) Nhóm nhân tố động lực liên quan đến cơ hội đào tạo và thăng tiến
Bên cạnh các yếu tố lương thưởng, phúc lợi thì một yếu tố khác cũng rất ảnh
hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động đó chính là triển vọng phát triển của

họ

mình trong tương lai. Khi người lao động lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó
lâu dài thì điều mà người lao động quan tâm là sự phát triển của mình trong tương lai.
Đặc biệt hơn cả đó là cơ hội được đào tạo và thăng tiến.

Đ
ại

Đào tạo có thể hiểu là tiến hành bồi dưỡng, truyền đạt thêm kiến thức, mở rộng
công việc hay đa dạng hoá công việc. Làm phong phú thêm công việc mà họ đang làm,
dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc. Mục đích của đào tạo là làm



uế

đạo phải xác định đây là một nhiệm vụ quan trọng cần được ưu tiên hàng đầu. Trong
một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó

tế
H

phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm

việc của cấp dưới. Về yếu tố trình độ thì một người lãnh đạo có năng lực, có tầm nhìn
xa, trông rộng, là người tâm huyết với công việc thì người đó sẽ có khả năng xây dựng
DN vững mạnh. Về yếu tố tâm lý thì một người lãnh đạo biết lắng nghe, biết kiềm chế

in

h

trong mọi hoàn cảnh, luôn giữ được mối quan hệ thân thiết đối với NV, xóa bỏ khoảng
cách giữa lãnh đạo và NV, biết quan tâm đến đời sống, hoàn cảnh của mỗi NV thì sẽ có

cK

được sự quý mến từ NV, nhận được sự đồng tình từ phía NV của mình.
Một yếu tố không kém phần quan trọng đó là xây dựng không khí làm việc tập
thể, xây dựng một tập thể đoàn kết, sẵn sàng giúp đỡ nhau, cùng thực hiện một nhiệm

họ


SVTH: Nguyễn Thị Tố Uyên – K43BQTKDTH

13


Khóa luận tốt nghiệp
Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động
nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với
công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ
cấp… Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự hài lòng đối với công việc của người lao

uế

động. Sự hài lòng sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc.

Mức ý nghĩa của công việc thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công việc họ làm

tế
H

đến những người xung quanh. Nếu người lao động cảm thấy công việc của họ rất quan
trọng sẽ gây ảnh hưởng lớn đến những người xung quanh thì họ sẽ có trách nhiệm với

công việc hơn và họ sẽ thích thú hơn với công việc mà họ đang làm, đặc biệt là những

h

công việc phức tạp.

in


Tr

một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác độngường.

cK

- Đẩy mạnh công tác quảng bá sản phẩm, tham gia nhiều hội chợ triển lãm
hay giới thiệu sản phẩm của Công ty đến với các khách hàng trong nước cũng như

họ

nước ngoài.

- Đa dạng hóa mẫu mã, chủng loại sản phẩm để tăng thêm lựa chọn cho khách hàng.

Đ
ại

- Tăng quy mô các nhà máy, bố trí thêm nhiều dây chuyền sản xuất để mở rộng
sản xuất, đồng thời bố trí thêm nhiều dây chuyền thiết bị hiện đại để nâng cao năng
suất làm việc của công nhân.

3.1.2. Định hướng về công tác quản trị nhân sự

ng

- Tập trung tăng cường công tác quản trị.

ườ

tế
H

tại Công ty, tôi xin đưa ra một số giải pháp sau:

3.2.1. Tạo mối quan hệ tốt giữa quản lý và người lao động đồng thời hoàn thiện
chính sách phúc lợi

- Tiến hành trao đổi kinh nghiệm với công nhân mới vào làm để họ nhanh

h

chóng thích nghi với công việc, nhanh chóng đi vào sản xuất, đảm bảo tiến độ.

in

- Nhà lãnh đạo cần vận dụng các phương pháp quản trị một cách linh hoạt

cK

để nâng cao hiệu quả làm việc. Phát huy được tinh thần làm việc của nhân viên.
- Thường xuyên lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của người lao động để tạo
sự gần gũi đồng thời tạo cho họ môi trường lý tưởng để thể hiện bản thân.

họ

- Tiến hành khám sức khỏe định kỳ cho người lao động, đặc biệt là công nhân.
Do công nhân phải tiếp hằng ngày với máy móc và các vật liệu có nhiều bụi bẩn nên
các cuộc kiểm tra sức khỏe định kỳ có thể giúp công nhân biết được tình trạng sức




Khóa luận tốt nghiệp
- Công ty cần ý thức rằng chính sách phúc lợi xã hội là yếu tố tạo nên sự cạnh
tranh giữa Công ty và các doanh nghiệp khác, đồng thời là đòn bẩy kinh tế để nâng cao
năng suất làm việc và giúp người lao động gắn bó lâu dài với Công ty.
3.2.2. Tạo quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến

uế

- Tạo môi trường thi đua công bằng trong Công ty, các đồng nghiệp có thể thi
đua để nâng cao tay nghề, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau.

tế
H

- Tổ chức các buổi liên hoan văn nghệ định kỳ để tạo không khí tập thể trong Công

ty. Tạo sự gần gũi giữa anh em công nhân, làm cho các mối quan hệ giữa đồng nghiệp được
tốt đẹp hơn.

- Mở các lớp bồi dưỡng về quản lý cho nhân viên đồng thời nâng cao tay nghề

in

mới, phục vụ cho công tác sản xuất.

h

cho công nhân. Tạo điều kiện để người lao động có cơ hội học hỏi thêm nhiều kỹ năng


Tr

lao động để họ nắm bắt kịp thời. Điều này thể hiện phần nào sự quan tâm của quản lý
đối với người lao động.
- Công ty cần nhanh chóng triển khai việc hoàn thiện những chính sách đãi ngộ

cho người lao động, và phổ biến nó trong toàn Công ty. Người lao động cần được biết
quyền lợi của mình và việc khen thưởng có hợp lý hay không, đặc biệt là việc công khai
với các nhân viên sẽ giảm bớt sự nghi kị lẫn nhau gây mất đoàn kết nội bộ.

SVTH: Nguyễn Thị Tố Uyên – K43BQTKDTH

50