PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ
PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Bước sang thế kỉ 21 xu thế quốc tế hoá ngày càng mạnh mẽ, phân công lao động ngày
càng sâu sắc, hầu hết các quốc gia đều mở cửa nền kinh tế để tận dụng triệt để hiệu
quả lợi thế so sánh của nước mình.Việt Nam đang trong giai đoạn đầu của quá trình
thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Đảng và Nhà nước đã chuyển nền kinh tế
nước ta từ tập trung, ưu tiên phát triển tư liệu sản xuất (công nghiệp nặng) sang thực
hiện đồng thời cả ba chương trình kinh tế: Lương thực, xuất khẩu, hàng tiêu dùng
(Công nghiệp nhẹ) và thực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế. Vì vậy mà ngành dệt
may đã có điều kiện phát triển nhanh chóng.
Dệt may đang dần trở thành một trong những ngành xuất khẩu chủ lực của cả nước.
Tính đến cuối tháng 10/2011, Dệt may là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất của
cả nước, đạt 11,7 tỷ USD và chiếm tới 17% trong kim ngạch xuất khẩu của cả
nước(theo />2012-nganh-dt-may-t-mc-tieu-xut-khu-15-t-usd.html). Cùng với sự phát triển đó,
công ty Dệt may Huế đã thể hiện vai trò và vị trí của mình trong ngành Dệt may Việt
Nam; là một trong số những công ty hàng đầu của ngành Dệt may, cùng với các
doanh nghiệp Dệt may khác chiếm gần 50% kim ngạch xuất khẩu của tỉnh nhà (theo
/>_May_Hue_ky_niem_25_nam_ngay_thanh_lap_va_don_nhan_Huan_chuong_Doc_L
ap_hang_Ba.html). Không những là ngành xuất khẩu chủ lực của cả nước, Dệt may
còn là một trong những ngành thu hút đông đảo lực lượng lao động làm việc.
Tuy nhiên, ngành dệt may hiện nay đang phải đối mặt với vấn đề nan giải. Đó là tình
trạng biến động lao động. Biến động lao động là một khó khăn rất lớn của ngành Dệt
may hiện nay theo nhìn nhận từ nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này.
Thực tế, việc thiếu hụt nguồn lao động là nỗi lo chung của nhiều doanh nghiệp, tuy
nhiên với tính chất sản xuất sử dụng nhiều lao động, ngành dệt may đang phải đối mặt
trước khó khăn này với áp lực cao hơn. Doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến vấn đề
tuyển chọn đúng người đúng việc, mà còn phải biết cách giữ chân người lao động của
mình. Với sự cạnh tranh về mức lương, điều kiện làm việc, chế độ ưu đãi thu hút nhân
viên giữa các doanh nghiệp, việc giữ chân nhân viên và làm ổn định tình hình nhân sự

• Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách:
- Quan sát
- Phỏng vấn định tính một số cán bộ lãnh đạo và công nhân của công ty
- Phỏng vấn nhân viên thông qua bảng hỏi
• Thông tin thứ cấp được thu thập bằng cách:
- Các báo cáo tài liệu của công ty cổ phần dệt may Huế
- Thông tin trên báo chí, internet
- Các luận văn từ trường đại học Kinh tế Huế
4.2 Phương pháp chọn mẫu
• Xác định phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên theo khối.
Kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên theo khối là một biến thể của kỹ thuật lấy mẫu
ngẫu nhiên. Trong đó, tổng thể được chia thành nhiều khối. Chọn ngẫu nhiên một số
khối và điều tra tất cả các đơn vị trong khối đã chọn.
Đối với đề tài của nhóm, nhóm nghiên cứu đã cán bộ - công nhân là đối tượng
nghiên cứu. Sau đó, chọn ngẫu nhiên một số phòng ban để tiến hành điều tra.
• Phương pháp xác định kích cỡ mẫu:
Bước 1: Xác định kích cỡ của tổng thể
Tổng thể mẫu nghiên cứu: 2500 CBCNV
Bước 2: Xác định kích cỡ mẫu.
Sử dụng phương pháp: chọn mẫu ngẫu nhiên.
Tiến hành điều tra thử 30 bảng hỏi thu được số liệu sau.
Tỷ lệ bảng hỏi hợp lệ:
Tỷ lệ bảng hỏi không hợp lệ:
Với độ tin cậy 95% nên Z=1.96, sai số cho phép 5% nên e=0.05
Kích thước mẫu nghiên cứu
Ta có: ( 246/2500 )=9.84% >5%
do đó ta cần điều chỉnh kích thước mẫu
Số lượng bảng hỏi cần thu thập trên thực tế với hy vọng tỷ lệ trả lời là r=70%
n
công thức

rằng sựu thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích
công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sựu nhận thức của người nhân viên (tích cực hay
tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường
làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ
thỏa mãn công việc càng cao.
Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn công
việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của
công nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân cua rsự thỏa mãn công việc bao
gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung
công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng bao gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi
trường làm việc .
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ
một các nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người
nhân viên đó đối với công việc của mình.
Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng
chúng ta có thể rút ra được được rằng một người được xem là có sự thõa mãn công việc
thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình.
1.1.2 Các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Nói đến sự thỏa mãn nói chung thì người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp
bậc của Maslow (1943). Theo ông hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những
nhu cầu của con người được sắp xếp theo một trình tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan
trọng. Cấp bậc nhu cầu được được sắp xếp thành năm bậc sau:
Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A. Maslow
 Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống , mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu
của cơ thể khác.
 Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa,
an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
 Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã

thời điểm nhất định)
Thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có
thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) .Ví dụ: một nhân viên
không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường
làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow
thì không thừa nhận điều đó.
Thỏa mãn/ tiến triển
Thất vọng/ quay ngược
Thỏa mãn/ tăng cường
Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer
Việc mô hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng
trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau
(sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu
cầu chứ không phải là một.
1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby Motivation-Hygiene
Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học, thuyết này chia các
nhân tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn nhu cầu trong cong việc làm hai loại: các nhân tố
động viên và các nhân tố duy trì.
- Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công
việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát
triển.Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc của họ còn
ngược lại sẽ không có sự thỏa mãn trong công việc.
- Các nhân tố duy trì gồm chính sách của công ty, sự giám sát của cấp trên, lương
bổng, mối quan hệ với cấp trên và giữa các đồng nghiệp với nhau, điều kiện làm việc,
Nhu cầu phát
triển
Nhu cầu tồn
tại
Nhu cầu liên

có động lực
Nhân viên
không còn
bất mãn
nhưng
không có
động lực
Nhân viên
bất mãn và
không có
động lực
Nhân
tố
động
viên
Nhân
tố
duy
trì
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối
quan hệ (Robbins, 2002 ):
- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).
- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả
(performance) và phần thưởng (outcome/rewards).
- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện
công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng
(rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba

đồng nghiệp cùng công ty ( còn được gọi là công bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với nhunagx đãi ngộ, phần thưởng của
mình có ba trường hợp xảy ra:
• Nếu như kết quả của sự so sánh đó ngang bằng nhau tức là nhân viên đã cảm nhận được
sự công bằng trong công việc và họ sẽ duy trì nổ lực và hiệu suất làm việc của mình.
• Nếu thù lao nhận được vượt quá sự mong đợi của họ thì họ sẽ có xu hướng gia tăng công
sức trong công việc của họ, ngược lại nếu thù lao trả không xứng đáng với công sức bỏ
ra, thấp hơn sự mong đợi của họ thì họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực trong công việc
hoặc tìm đến các giải pháp như văng mặt trong giờ làm việc, thôi việc.
• Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ
mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.
Theo lý thuyết này một nhân viên sẽ không có được sự thỏa mãn trong công việc nếu
họ không nhận được sự công bằng từ lương bổng, cơ hội đào tào thăng tiến, sự hỗ trợ tù
cấp trên. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho
người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
1.1.2.6 Thuyết thành tựu của McClelland( 1988)
Lý thuyết của Mc.Clelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về
thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng được định nghĩa như
sau:
- Nhu cầuvề thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn
mực nào đó, nổ lực để thành công.
- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn
- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần
gũi với người khác.
Nhu cầu về thành tựu của Mc.Clelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng
đặc điểm công việc.Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu”
họ mong muốn.Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng
nghiệp.Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội thăng tiến.
1.1.2.7 Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn công việc

bỏ sự bất mãn và nhóm mang đén sự thỏa mãn nhưng mục tiêu cuối cùng là thỏa mãn nhu
cầu của người lao động. Vroom thì cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào
nhận thức của họ đối với nổ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuuói cùng cái mà người
lao động quan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với nhu cầu của họ hay không. Adam
thì nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi về sự đối xử công bằng của nhà quản lý đối với người
lao động cấp dưới.
1.2 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công
việc
Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc nỗi tiếng nhất trên thế
giới là chỉ số mô tả công việc ( JDI) của Smith (1969). Gía trị và độ tin cậy của JDI được
đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết ( Price Mayer and Schổman 1992-1997).
Smith (1967) cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao
gồm: công việc, sự giám sát, tiền lương, cơ hội thăng tiến và đồng nghiệp.
Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu trước đây về sự thõa mãn trong công việc,
đề tài này tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là
sự thỏa mãn công việc, còn các biến độc lập là:
- Thu nhập
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến
- Đồng nghiệp
- Cấp trên
- Đặc điểm công việc
- Điều kiện làm việc
- Phúc lợi công ty
1.2.1 Định nghĩa các nhân tố
Định nghĩa các nhân tố dưới đây( trừ “đặc điểm công việc”) được lấy từ từ điển
Oxford Advance Learner’s Dictionary( 2000) và Oxford Dictionary of Business English
(1998)
Thu nhập: là số tiền mà các cá nhân tổ chức, khu vực, quốc gia,… có được từ việc
làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh,… Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên cứu này thì
thu nhập là số tiền cá nhân có được từ việc làm công cho 1 doanh nghiệp, tổ chức nào đó

thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt hiệu quả
tốt nhất ( Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cũng phải là người đáng tin cậy
( Chami&Fullenhamp,2002).
Đặc điểm công việc: theo như mô hình đặc điểm công việc của R.Hackman và
G.Oldman thì công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn và tạo được hiệu quả công
việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kĩ năng khác
nhau, nhân viên nắm rõ đàu đuôi công việc và nó có tầm quan trọng nhất định đối với
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, công việc đó cho phép nhân
viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên phải
chịu trách nhiệm với quyết định đó, công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp
trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút ra kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có
được sự thỏa mãn của người lao động họ cần làm công việc phù hợp với năng lực của
mình
Điều kiện làm việc: là tình trạng môi trường mà người lao động làm việc, là nhân tố
ảnh hưởng sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian
làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc, được trang bị thiết bị cho công
việc.
Phúc lợi: là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản
tiền mà người đó kiếm được. Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa
mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả
cho nhân viên, nó ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi có tác dụng
thay thế cho tiền lương.
Các phúc lợi mà người lao động quan tâm nhất là bảo hiểm xã hội, y tế, được nghỉ
theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có yêu cầu, được đi du lịch, được công ty
hỗ trợ mua nhà…
1.2.2 Mô hình nghiên cứu
Sự thỏa mãn công viêc
Từ các cơ sở lý thuyết như trên và các mô hình nghiên cứu trước đây, đề tài này xây
dựng mô hình nghiên cứu ban đầu như sau:
Hình 1.5 : Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

Phù hợp với năng lực
Công việc sử dụng được kĩ năng
Công việc có tầm quan trọng dối với công ty
Điều kiện làm việc
Thời gian làm việc hợp lý
Được cung cấp trang thiết bị đầy đủ
Nơi làm việc an toàn, thoải mái, thoáng mát
Phúc lợi công ty
Chính sách phúc lợi rõ ràng và đầy đủ
Chính sách bảo hiểm xã hội, y tế đuợc tuân thủ
Được đi du lịch, nghỉ dưỡng
Phúc lợi khác
CHƯƠNG II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
2.1 Tổng quan chung về công ty cổ phần Dệt may Huế
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ Phần Dệt May Huế (viết tắt là HUEGATEX) được thành lập từ việc cổ
phần hoá Công ty Dệt May Huế, thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam.
Công ty Cổ Phần Dệt May Huế nằm trên đường quốc lộ 1A, cách Thành phố Huế 02
km về phía Nam, cách sân bay Phú Bài 10 km về phía Bắc. Công ty gồm có các nhà máy
thành viên : Nhà máy sợi, Nhà máy dệt - nhuộm và Nhà máy may.
Sau 25 năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã vượt qua
nhiều gian nan thử thách và đạt được những thành tựu đáng kể. Từ một dây chuyền kéo
sợi với sản lượng 1.500 tấn/năm, đến nay sản lượng đạt 12.000 tấn/năm, tăng hơn 10 lần
so với năm 1988; sản lượng vải dệt kim 1.200 tấn, sản lượng may hơn 10 triệu sản phẩm,
tăng 8,3 lần so với năm đầu sản xuất; doanh thu đạt 1.200 tỷ đồng, tăng 2,5 lần so với
năm 2008 và gần 400 lần so với năm 1988; giải quyết việc làm ổn định cho 3.600
CBCNV với mức thu nhập bình quân đạt 4,6 triệu đồng/người/tháng.
Đến nay, Huegatex trở thành một trong những DN hàng đầu của ngành dệt may Việt
Nam, cùng với các DN dệt may khác chiếm gần 50% kim ngạch xuất khẩu của tỉnh. Công
ty gồm có các nhà máy thành viên : Nhà máy sợi, Nhà máy dệt - nhuộm và Nhà máy

hàng bán ra, tăng doanh thu, từ đó tăng lợi nhuận để từng bước cải thiện và nâng cao đời
sống cho cán bộ công nhân viên toàn công ty đảm đảm bảo cho nguồn nhân lực của công
ty không chỉ đầy đủ về mặt vật chất mà còn dồi dào về mặt tinh thần.
• Công ty cũng không ngừng theo đuổi mục tiêu bảo vệ môi trường và an toàn lao động
cho công nhân.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức; chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
a. Cơ cấu tổ chức
b. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
 Phòng nhân sự:Tham mưu cho Tổng giám đốc các vấn đề về nhân sự gồm tổ chức cán
bộ, tuyển dụng lao động, đào tạo, đổi mới doanh nghiệp, chế độ chính sách. Và xây dựng
cơ cấu tổ chức, điều động lao động, cân đối lao động, công tác tiền lương, hồ sơ, chế độ.
 Phòng kế hoạch – xuất nhập khẩu:tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác Xuất nhập
khẩu và những kế hoạch của công ty bao gồm: công tác xuất khẩu như quản lý giá, kế
hoạch hợp đồng sản phẩm may và công tác nhập khẩu như công tác thị trường, công tác
phụ liệu, công tác tiêu thụ, thanh lý phụ liệu tồn kho.
 Phòng kỹ thuật đầu tư: Lập các dự án đầu tư, duyệt các thiết kế mẫu của khách hàng,
duyệt phiếu công nghệ may, đồng thời có nhiệm vụ xây dựng các định mức quản lý toàn
bộ các định mức kinh tế- kỹ thuật, các chỉ tiêu kỹ thuật
 Phòng quản lý chất lượng:tham mưu cho lãnh đạo công ty về công tác quản lý, đảm bảo
chất lượng sản phẩm trong công ty, gồm: triển khai xây dựng, áp dụng hệ thống chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001và hoạt động quản trị rủi ro trong công ty.
 Phòng tài chính kế toán: Tham mưu cho Tổng giám đốc trong công tác kế toán tài chính
nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý, đúng mục đích, đúng chế độ nhà nước, đảm bảo cho quá
trình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty đươc duy trì liên tục đạt hiệu quả cao.
 Phòngkinh doanh: : tham mưu cho Tổng giám đốc các công tác ở thị trường trong
nước,bao gồm công tác tiêu thụ hàng hoá, vật tư thanh lý, hàng tồn kho chậm luân
chuyển, công tác cung ứng vật tư, nguyên liệu, thùng hòm, công tác giao nhận vận tải
trong nước
 Nhà máy sợi:Được trang bị đồng bộ 03 dây chuyền thiết bị nhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ,
Nhật Bản với hơn 60.000 cọc sợi, sản lượng hàng năm trên 11.200 tấn sợi, trong đó chủ

Giá trị SXCN
(theo giá hiện hành)
Triệu đồng 625.131 119,9
2
Tổng doanh thu
(không có VAT)
Triệu đồng 630.155 120.1
3 Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 18.000
Chiếm 36%/
vốn điều lệ
4 Kim ngạch xuất khẩu
Trị giá hợp đồng 1000USD 21.367,48 137,6
Trị giá tính đủ NPL 1000USD 38.055,58 152,4
5 Kim ngạch nhập khẩu
Trị giá tính đủ NPL 1000USD 15.337,07 145,5
6
Sản phẩm chủ yếu
Sợi toàn bộ Tấn 5.497,00 99%
Vải dệt kim Tấn 580,44 99,3
Sản phẩm may dệt kim 1000 sp 6.231,02 132,6
7 Ngân sách Triệu đồng 10.772 187,9
(Theo nghị quyết họp hội đồng quản trị)
 Lĩnh vực sợi:
Sáu tháng đầu năm 2013, với việc kiểm soát chất lượng bán thành phẩm trên chuyền
tốt, nhà máy đã đạt mục tiêu chất lượng đề ra. Nhà máy cũng đã linh hoạt trong việc thay
đổi phương án kinh doanh sản xuất để phù hợp với nhu cầu đa dạng của thị trường, trên
cơ sở cân đối dây chuyền, nguồn lực và cơ cấu mặt hàng một cách hợp lý, đồng thời khai
thác được hết công sức thiết bị, cũng như đầu tư thêm các loại máy mới dưới sự kiểm
soát chặt chẽ về chất lượng trong từng công đoạn nhằm đạt được mục tiêu sản lượng mà
nhà máy đặt ra đầu năm.

dụng chủ yếu là lao động trẻ, được đào tạo nghề, có ý thức tốt đã thu hút được các sinh
viên tốt nghiệp loại giỏi của các trường đại học, lao đọng có trình độ thạc sỹ…góp phần
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của thương hiệu Huegatex.
- Thu nhập bình quân : 4.429.000 đ/người/tháng, tăng 19,73% so với cùng kỳ năm 2012
 kế hoạch sản xuất kinh doanh 6 tháng cuối năm 2013:
- Giá trị sản xuất công nghiệp( theo giá hiện hành) là 660 tỷ tăng 5,6% so với 6
tháng đầu năm.
- Doanh thu: 720 tỷ đồng tăng 14,3% so với 6 tháng đầu năm.
- Kim ngạch xuất khẩu tính đủ: 38 triệu USD bằng với 6 tháng đầu năm.
- Kim ngạch xuất khẩu thanh toán: 29 triệu USD tăng 6% so với 6 tháng đầu năm.
- Nộp ngân sách: nộp đủ các khoản ngân sách theo quy định của pháp luật 12 tỷ
đồng.
- Lao động bình quân 3.900 người.
- Thu nhập bình quân 4.600.000đ/ người/tháng.
2.2 Kết quả nghiên cứu
2.2.1 Mô tả mẫu
Trong tổng số 200 bảng câu hỏi được sử dụng để phỏng vấn, kết quả thu về được 190
bảng hỏi hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu cho quá trình nghiên cứu.
Bảng 2.1: Tổng hợp đặc trưng của công nhân được phỏng vấn tại Công ty
Tiêu chí Phân loại Số lượng
Phần trăm
(%)
Giới tính Nam 74 38.9
Nữ 116 61.1
Độ tuổi Dưới 25 85 44.7
25 – 40 77 40.5
Trên 40 28 14.7
Thâm niên công
tác
Dưới 2 năm 63 33.2