Số hóa bởi Trung tâm Học liệu ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRỊNH DUY SƠN
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ
THÀNH PHỐ BẮC GIANG, TỈNH BẮC GIANG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. VĂN BÁ THANH
THÁI NGUYÊN - 2014 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu i
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu độc lập của
bản thân với sự giúp đỡ của các giáo viên hƣớng dẫn. Những thông tin, dữ
liệu, số liệu đƣa ra trong luận văn đƣợc trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn
gốc. Những số liệu thu thập và tổng hợp của cá nhân đảm bảo tính khách quan
và trung thực.
Thái Nguyên, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn
iii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
LỜI CAM ĐOAN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG vii
MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 1
2.1. Mục tiêu chung 1
2.2. Mục tiêu cụ thể 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu 2
3.2. Phạm vi không gian và thời gian 2
4. Đóng góp của luận văn 2
5. Kết cấu của luận văn 3
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ THỎA MÃN
CÔNG VIỆC 4
1.1. Một số khái niệm về sự thỏa mãn công việc 4
1.2. Tác động của sự thỏa mãn công việc 6
1.3. Các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của công chức, viên chức 6
1.3.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow 6
1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 11
1.3.3. Thuyết công bằng của Adams 19
1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom 22
1.3.5. Thuyết ERG của Alderfer (1969) 26
1.3.6. Thuyết thành tựu của McClelland (1988) 26
1.3.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) 27
Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang 49
3.2.1. Thông tin đối tƣợng điều tra 49
3.2.2. Đánh giá, kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phƣơng pháp
phân tích Cronbach Alpha 52
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu v
3.2.3. Thực trạng mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức,
viên chức 54
3.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức, viên
chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang 61
3.3.1. Đánh giá chung về sự thỏa mãn trong công việc của công chức,
viên chức Chi cục thuế 61
3.3.2. Sự thỏa mãn trong công việc theo giới tính 62
3.3.3. Sự thỏa mãn trong công việc theo độ tuổi 66
3.3.4. Sự thỏa mãn trong công việc theo thời gian công tác 69
3.3.5. Sự thỏa mãn trong công việc theo trình theo trình độ 71
3.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ thỏa mãn công việc của công chức,
viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang 75
3.4.1. Mô hình phân tích 75
3.4.2. Phân tích hồi qui 76
3.4.3. Kiểm định giải thuyết hồi quy 79
Chƣơng 4. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ THỎA
MÃN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC CHI
CỤC THUẾ THÀNH PHỐ BẮC GIANG, TỈNH BẮC GIANG 82
4.1. Mục tiêu và kế hoạch nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ công
chức, viên chức của Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang - Tỉnh
Bắc Giang 82
Bảng 3.6: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên
chức đối với lƣơng và phúc lợi 54
Bảng 3.7: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên
chức đối với cơ hội đào tạo và thăng tiến 56
Bảng 3.8: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên
chức đối với quan hệ với đồng nghiệp 57
Bảng 3.9: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên
chức đối với quan điểm, và phong cách quản lý của cấp trên 58
Bảng 3.10: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên
chức đối với Điều kiện làm việc 59
Bảng 3.11: Bảng thống kê mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức, viên
chức đối với đặc điểm công việc 60
Bảng 3.12: Bảng đánh giá chung về sự thỏa mãn của công chức, viên chức
Chi cục thuế trong công việc 61
Bảng 3.13: Sự thỏa mãn trong công việc theo giới tính 62
Bảng 3.14: Thống kê mô tả về mức độ thỏa mãn về cơ hội đào tạo và
thăng tiến giữa nam và nữ 63
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu viii
Bảng 3.15: Thống kê mô tả về mức độ thỏa mãn về mối quan hệ giữa
đồng nghiệp giữa nam và nữ 64
Bảng 3.16: Thống kê mô tả về mức độ thỏa mãn về điều kiện làm việc
giữa nam và nữ 65
Bảng 3.17: Thống kê mô tả về mức độ thỏa mãn công việc giữa nam và nữ 66
Bảng 3.18: Kết quả kiểm định đồng nhất phƣơng sai của độ tuổi tới các biến 66
Bảng 3.19: Kết quả phân tích One-way ANOVA ảnh hƣởng của độ tuổi
tới các biến 68
chuyển công tác hoặc làm việc không hiệu quả do không thật sự thỏa mãn với
công việc. Chính vì vậy, vấn đề cấp thiết đặt ra hiện nay là phải tìm hiểu về sự
thỏa mãn trong công việc của công chức, viên chức và xác định đƣợc nguyên
nhân nào dẫn đến sự không thỏa mãn trong công việc của họ; từ đó có những
điều chỉnh hợp lý trong quản lý. Đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn công việc của công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc
Giang, tỉnh Bắc Giang” đƣợc nghiên cứu nhằm giải quyết vấn đề nêu trên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Bằng việc nghiên cứu, xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn
trong công việc của công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang,
tỉnh Bắc Giang, đề tài đƣa ra một số giải pháp nhằm tăng cƣờng hiệu quả
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu 2
quản lý, tăng mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức, viên chức Chi
cục Thuế.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu chung của đề tài đƣợc hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn
thành 3 mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về sự thỏa mãn trong công
việc và các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc
- Đánh giá thực trạng mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức,
viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang.
- Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc của
các công chức, viên chức.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cƣờng hiệu quả quản lý, từ đó tăng
mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức, viên chức, giúp cho đơn vị
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn đƣợc chia thành 4 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự thỏa mãn trong công việc.
Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chương 3: Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của công
chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang.
Chương 4: Các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của
công chức, viên chức Chi cục Thuế thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu 4
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
1.1. Một số khái niệm về sự thỏa mãn công việc
Có khá nhiều các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc. Từ điển bác
khoa toàn thƣ thì cho rằng thỏa mãn công việc là sự hài lòng của một cá nhân
đối với công việc của anh ta hay cô ta. Trong khi đó, từ điển Oxford Advance
Learner’s Dictionary thì định nghĩa “sự thỏa mãn” là việc đáp ứng một nhu
cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn công việc là
việc công chức, viên chức đƣợc đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi
làm việc.
Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và đƣợc
trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935,
trích dẫn bởi Scott và cộng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lƣờng thỏa
mãn công việc bằng hai cách: (a) đo lƣờng thỏa mãn công việc nói chung và
(b) đo lƣờng thỏa mãn công việc ở khía cạnh khác nhau liên quan đến công
việc nói chung có thể đƣợc xem là một biến riêng.
Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà ngƣời
lao động có định hƣớng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức.
nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thƣởng gồm cơ hội thăng
tiến, điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc và cơ cấu tổ chức.
Nhƣ vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công
việc nhƣng chúng ta có thể rút ra đƣợc rằng một ngƣời đƣợc xem là có sự
thỏa mãn công việc thì ngƣời đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với
công việc của mình. Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn
công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đề có cách nhìn, cách lý giải riêng qua các
công trình nghiên cứu của họ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu 6
1.2. Tác động của sự thỏa mãn công việc
- Sự thỏa mãn đối với công việc của công chức, viên chức có liên quan
đến tinh thần của con ngƣời.
- Những ngƣời thỏa mãn với công việc thƣờng có xu hƣớng nói tốt về
tổ chức của họ cho nhiều ngƣời.
- Thỏa mãn công việc là cơ sở cho việc quyết định khả năng cạnh tranh
của một đơn vị, tổ chức.
- Thỏa mãn công việc là nhân tố có ảnh hƣởng đến kết quả, hiệu quả
hoạt động của đơn vị.
- Thỏa mãn công việc là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững.
- Thỏa mãn công việc giúp giảm tỉnh trạng bỏ việc và nghỉ việc.
1.3. Các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của công chức, viên chức
1.3.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow đƣợc nhà tâm lý học Abraham Maslow đƣa
ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một
trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các
ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.
muốn. Con ngƣời tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó
theo sở thích và chỉ khi công việc đó đƣợc thực hiện thì họ mới cảm thấy hài
lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con ngƣời từ thấp lên cao. Những nhu
cầu ở cấp cao hơn sẽ đƣợc thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn đƣợc đáp ứng.
- Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý:
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn
tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản nhƣ: thức ăn,
nƣớc uống, nhà ở, nghỉ ngơi. Cơ thể con ngƣời cần có những nhu cầu này để
tồn tại. Tại nơi làm việc, mọi ngƣời phải đƣợc thỏa mãn những nhu cầu vật
chất. Họ cần đƣợc trả lƣơng hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia
đình;cần đƣợc ăn trƣa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi
sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi do áp lực công việc.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu 8
- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ:
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất đƣợc thỏa mãn, con ngƣời bắt đầu
cảm thấy cần đƣợc thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Họ muốn đƣợc bảo
đảm sự an toàn về thân thể, tinh thần. Họ muốn có sự an toàn và ổn định về
việc làm để bảo đảm cuộc sống lâu dài, không muốn bị sa thải vì các lý do
khác nhau. Họ muốn có một tinh thần, sức khỏe tốt để an tâm làm việc.
- Nhu cầu xã hội:
Bản chất tự nhiên của con ngƣời là ai cũng muốn đƣợc sống trong tập
thể. Mỗi ngƣời đều mong muốn là thành viên của một nhóm ngƣời, một tổ
chức nào đó để duy trì các mối liên hệ với những ngƣời khác. Mỗi chúng ta
đều là thành viên của một gia đình, một nhóm bạn, một trƣờng học hay một
cơ quan, tổ chức nào đó. Các nhu cầu này là rất cần thiết một khi các nhu cầu
tồn tại và an toàn đã đƣợc đáp ứng.
theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu đƣợc thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con ngƣời. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi
của con ngƣời. Nói cách khác, ngƣời lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển
đƣợc hành vi của công chức, viên chức bằng cách dùng các công cụ hoặc biện
pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và
chăm chỉ hơn với công việc đƣợc giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ
và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trƣờng hợp ngƣợc lại việc
không giao việc cho công chức, viên chức là cách thức giảm dần nhiệt huyết
của họ và cũng là cách thức để công chức, viên chức tự hiểu là mình cần tìm
việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của ngƣời đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu cơ bản có thể đƣợc đáp
ứng thông qua việc trả lƣơng tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trƣa hoặc
ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác nhƣ tiền thƣởng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu 10
theo danh hiệu thi đua, thƣởng các chuyến tham quan, du lịch, thƣởng sáng
kiến Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm
việc thuận lợi, bảo đảm công việc đƣợc duy trì ổn định và đối xử công bằng
đối với công chức, viên chức. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, ngƣời
lao động cần đƣợc tạo điều kiện làm việc theo nhóm, đƣợc tạo cơ hội để mở
rộng giao lƣu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi ngƣời cùng tham gia ý kiến
phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu
phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi,
giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu
đƣợc tôn trọng ngƣời lao động cần đƣợc tôn trọng về nhân cách, phẩm chất.
và đến một lúc nào đó có thể họ sẽ tìm đến nơi làm việc khác.
Để khuyến khích và động viên cán bộ, công chức của mình, ngƣời lãnh
đạo, quản lý trong các cơ quan hành chính nhà nƣớc cần nghiên cứu, tìm hiểu
cụ thể nhu cầu của cán bộ, công chức và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng
các nhu cầu đó. Ngƣời lãnh đạo, quản lý cần biết “chiêu” cán bộ, công chức
một cách hợp lý và có dụng ý.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia làm hai
nhóm chính: nhu cầu cơ bản, bao gồm Nhu cầu về sự tự hoàn thiện; Nhu cầu
về sự kính mến và lòng tự trọng; Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (đƣợc
yêu thƣơng), và và nhu cầu bậc cao, bao gồm Nhu cầu về sự tự hoàn thiện;
Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng; Nhu cầu về quyền sở hữu và tình
cảm (đƣợc yêu thƣơng).
1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố đƣợc nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Frederick Herzberg
khởi xƣớng năm 1959. Học thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý
doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn
203 công chức, viên chức kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối
tƣợng trên để phỏng vấn đƣợc lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu 12
trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự
ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thƣờng. Các nhà quản lý
thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn và ngƣợc lại. Nhƣng,
Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là
không thỏa mãn.
- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lƣơng.
- Các quan hệ con ngƣời.
- Các điều kiện làm việc.
Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong
công việc” là:
Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc,
giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con
ngƣời đƣợc động viên khi anh ta có khả năng thực hiện đƣợc những ý định
của mình)
Bản thân công việc: những ảnh hƣởng tích cực từ công việc lên mỗi
ngƣời. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể đƣợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi ngƣời.
(Con ngƣời đƣợc kích thích mỗi khi ứng xử của mình đƣợc đánh giá đúng
thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không
đạt yêu cầu)).
Trách nhiệm: mức độ ảnh hƣởng của một ngƣời đối với công việc. Mức
độ kiểm soát của một ngƣời đối với công việc có thể bị ảnh hƣởng phần nào
phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu 14
Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân
trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thƣờng
ngày nếu ngƣời ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhƣng
- Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có đƣợc nhờ chức vụ
mà ngƣời đó đảm nhận
- Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hƣởng của bạn lên những
ngƣời xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân
bạn mang lại.
- Quyền lực của nhân cách có đƣợc bởi nhân cách bản thân, lòng tin và
sự mến mộ mà mọi ngƣời dành cho bạn.
- Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hƣởng toát ra từ con ngƣời
bạn và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi ngƣời.
Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thƣờng không có tác
dụng tạo động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng,
trong khi những quyền lực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách
phù hợp thì vẫn có thể tạo đƣợc những ảnh hƣởng rất tích cực đến công chức,
viên chức của mình.
Điều kiện làm việc
Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hƣởng đến kết
quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngƣợc lại, nếu điều kiện làm việc
trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hƣởng theo hƣớng tiêu cực. Khi điều
kiện làm việc vƣợt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá
hơn đôi chút.
Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân
Copyright: Tài liệu đại học ©