ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

VŨ THỊ KIM THU

QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƢỜNG TIỂU HỌC
QUẬN LÊ CHÂN, THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG
TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

HÀ NỘI - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

VŨ THỊ KIM THU

QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƢỜNG TIỂU HỌC QUẬN
LÊ CHÂN, THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG
TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Mã số: 60 14 01 14

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Trọng Hậu

HÀ NỘI - 2015



CBQL

Công nghệ thông tin

CNTT

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

CNH-HĐH

Cơ sở vật chất

CSVC

Giáo dục-Đào tạo

GD-ĐT

Giáo dục quốc dân

GDQD

Giáo dục tiểu học

GDTH

Giáo dục phổ thông

GDPT


NV

Phó Hiệu trưởng

PHT

Quản lí giáo dục

QLGD

Quản lí nhà nước

QLNN

Thiết bị giáo dục

TBGD

Trung học cơ sở

THCS

Trung học phổ thông

THPT

Uỷ ban nhân dân

UBND

1.4. Nội dung quản lí đội ngũ cán bộ quản lí trường Tiểu học
1.4.1. Quy hoạch, kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ quản lí
1.4.2. Bổ nhiệm cán bộ quản lí
1.4.3. Định hướng phát triển đội ngũ
1.4.4. Nội dung đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lí
1.4.5. Kiểm tra, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lí
1.4.6. Tạo môi trường phát triển đội ngũ cán bộ quản lí
1.5. Những yếu tố ảnh hưởng đến quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học
1.6.1. Yếu tố chủ quan
1.6.2. Yếu tố khách quan
Tiểu kết chương 1
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÍ
TRƢỜNG TIỂU HỌC QUẬN LÊ CHÂN, THÀNH PHỐ HẢI
PHÒNG
2.1. Khái quát về tình hình kinh tế - xã hội, giáo dục đào tạo Quận Lê
Chân, thành phố Hải Phòng
2.1.1. Đặc điểm về vị trí địa lí, dân số, tình hình kinh tế chính trị, văn hoá

iii

1
6
6
6
7
9
9
14
15
16

2.3. Thực trạng quản lí đội ngũ cán bộ quản lí trường tiểu học tại Quận
Lê Chân, thành phố Hải Phòng
2.3.1. Thực trạng quy hoạch, kế hoạch phát triển đội ngũ CBQL
2.3.2. Thực trạng bổ nhiệm
2.3.3. Thực trạng định hướng, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ CBQL
2.3.4. Thực trạng kiểm tra, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lí
2.3.5. Thực trạng môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ
2.4. Đánh giá chung về thực trạng quản lí đội ngũ cán bộ quản lí trường
Tiểu học Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng
2.4.1. Mặt mạnh (S)
2.4.2. Mặt yếu (W)
2.4.3. Nguyên nhân của các mặt còn yếu
Tiểu kết chương 2
Chƣơng 3: BIỆN PHÁP QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÍ
TRƢỜNG TIỂU HỌC QUẬN LÊ CHÂN - THÀNH PHỐ HẢI
PHÒNG TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY
3.1. Định hướng phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học quận Lê Chân,
thành phố Hải Phòng trong bối cảnh hiện nay
3.2. Các nguyên tắc xây dựng biện pháp
3.2.1. Đảm bảo tính khoa học
3.2.2. Đảm bảo tính kế thừa và phát triển
3.2.3. Đảm bảo tính phù hợp
3.2.4. Đảm bảo tính hiệu quả
3.3. Biện pháp quản lí đội ngũ cán bộ quản lí giáo dục Tiểu học Quận Lê

iv

34
44
44

bộ quản lí theo hướng phát triển năng lực QL của đội ngũ CBQL
3.3.4. Định hướng phát triển đội ngũ CBQL trong bối cảnh hiện nay
3.3.5. Đào tạo, bồi dưỡng CBQL trường Tiểu học theo hướng chuẩn hóa
3.3.6. Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra đánh giá đội ngũ CBQL
3.3.7. Xây dựng môi trường thuận lợi phát huy vai trò của đội ngũ cán bộ
quản lí trường Tiểu học
3.4. Mối quan hệ giữa các biện pháp
3.5. Khảo sát tính cần thiết và khả thi của các biện pháp đề xuất
Tiểu kết chương 3
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

v

70
72
77
84
86
92
94
98
100
101
102
106
110



1


bản này của Đảng và Nhà nước đều khẳng định yếu tố phát triển đội ngũ nhà
giáo và CBQL là khâu then chốt để đảm bảo chắc chắn cho sự thành công và đạt
được các mục tiêu đã đề ra.
Giáo dục tiểu học là cấp học nền tảng đặt cơ sở ban đầu cho việc hình thành
và phát triển toàn diện nhân cách của con người, đặt nền móng vững chắc cho
GDPT và toàn bộ Hệ thống GDQD. Đội ngũ CBQL có vị trí rất quan trọng, họ là
hạt nhân lãnh đạo, điều hành, tổ chức thực hiện các hoạt động giáo dục trong các
trường Tiểu học. Những mâu thuẫn thường xuyên tồn tại đó là sự bất cập về vấn
đề chất lượng của đội ngũ CBQL trường tiểu học và yêu cầu của XH đối với nhà
trường ngày càng cao. Mâu thuẫn đó hiện nay đang trở nên gay gắt trước yêu cầu
đổi mới giáo dục để đáp ứng nhu cầu phát triển đô thị hóa. Quản lí đội ngũ CBQL
trường tiểu học là một phạm trù động, nhưng phải đáp ứng được yêu cầu đầy biến
động của cả hiện tại và tương lai; do đó, cần phải quán triệt quan điểm thực tiễn,
quan điểm lịch sử, toàn diện, kết hợp hài hòa với khoa học dự báo thì mới có thể
đạt được mục tiêu của vấn đề nghiên cứu.
Những năm gần đây, ngành GD-ĐT quận Lê Chân luôn bám sát đường lối
công tác cán bộ của Đảng, có sự vận dụng sáng tạo, phù hợp với thực tiễn địa
phương, do đó đã xây dựng được đội ngũ CBQL các cấp nói chung, CBQL
trường tiểu học nói riêng theo hướng chuẩn hóa, đủ về số lượng, chất lượng ngày
càng nâng cao, cơ bản đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục trong bối cảnh hiện
nay.
Tuy nhiên, chất lượng đội ngũ CBQL trường tiểu học Quận Lê Chân hiện
nay không đồng đều, năng lực QL nhà trường của một số CBQL chưa ngang tầm
với yêu cầu nhiệm vụ luôn luôn đổi mới, tính chuyên nghiệp chưa cao, đặc biệt
trong việc thực thi công vụ, khả năng tham mưu, đề xuất, chỉ đạo và tổ chức thực
hiện các lĩnh vực còn hạn chế; trình độ năng lực, kỹ năng điều hành quản lí còn
bất cập. Một bộ phận CBQL chưa được đào tạo bồi dưỡng về lí luận và nghiệp

- Những biện pháp nào có thể sử dụng để quản lí đội ngũ CBQL trường
Tiểu học đáp ứng yêu cầu trong bối cảnh hiện nay tại Quận Lê Chân, thành phố
Hải Phòng?
6. Giả thuyết nghiên cứu
Đội ngũ CBQL các trường Tiểu học Quận Lê Chân có nhiều đóng góp
cho việc nâng cao chất lượng giáo dục các trường tiểu học. Tuy nhiên năng lực

3


quản lí nhà trường của một số CBQL chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ luôn
luôn đổi mới, hiệu quả công việc chưa cao.
Nếu áp dụng những biện pháp quản lí đội ngũ CBQL phù hợp theo lí
thuyết quản lí NNL trong giáo dục được đề xuất trong luận văn thì chất lượng
đội ngũ CBQL trường Tiểu học Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng sẽ được
nâng cao chất lượng, đáp ứng được những yêu cầu phát triển giáo dục và đào tạo
trong bối cảnh hiện nay.
7. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu CBQL là Hiệu trưởng và Phó hiệu trưởng của
12 trường tiểu học trên địa bàn Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng trong giai
đoạn từ năm 2011 đến năm 2015, từ đó đề xuất một số biện pháp quản lí đội ngũ
CBQL trường Tiểu học Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng trong bối cảnh hiện
nay.
8. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các nhóm phương pháp sử dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài:
- Nhóm phương pháp nghiên cứu lí luận
Nghiên cứu Luật Giáo dục, các văn kiện của Đảng, Nhà nước, Bộ Giáo
dục và Đào tạo; lí luận quản lí NNL nói chung và quản lí NNL trong giáo dục
nói riêng; tài liệu và báo cáo khoa học trong, ngoài nước có liên quan đến vấn đề
nghiên cứu.

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÍ
TRƢỜNG TIỂU HỌC
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề
1.1.1. Trên thế giới
Quản lí nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai
vấn đề cơ bản “quản lí” và “nguồn nhân lực”. Hiện nay, trong lĩnh vực này có
nhiều tác giả nhấn mạnh tính quản lí trong doanh nghiệp và quản lí trong lĩnh
vực kinh doanh, do đó có sử dụng thuật ngữ “quản trị”. Cùng với thuật ngữ
“nguồn nhân lực”, cũng có các cụm thuật ngữ “nhân sự”, “nhân lực” và do đó đã
có nhiều thuật ngữ khác nhau để nói về vấn đề quản lí yếu tố con người trong
một tổ chức như “quản trị nhân sự”, “quản trị nguồn nhân lực”, “quản lí nhân
lực”, “quản lí nguồn nhân lực” và với thuật ngữ mới là “phát triển nhân lực” hay
“phát triển nguồn nhân lực” [25, tr. 1].
Có thể nói, quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức
tạp, bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và
nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt. Giáo sư người Mỹ Dinock
cho rằng: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp
dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra
có liên quan đến một loại công việc nào đó” [25, tr. 1]; còn Giáo sư Felix Migro
thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và
sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi
người đều đạt tới mức tối đa có thể được” [25, tr. 1]. Năm 1992, GS. Gary
Backer người ta đã trao giải thưởng Nobel kinh tế cho ông vì công trình mang
tính lí thuyết về “Vốn con người” (The Human capital). Ông đề nghị: “Các công
ty nên đầu tư hợp lí cho chăm lo sức khỏe, giáo dục-đào tạo, nâng cao trình độ
người lao động để đạt năng suất cao”.
Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều
năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đưa lại sự thần kì kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì
có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của


dụng sai người hiền tài thì triều đại đó, chính thể đó suy vong, mất nước, mất chế
độ hoặc trì trệ không phát triển.

7


Lí luận QLGD ở Việt Nam phổ biến từ thập kỉ 80 của thế kỉ trước với
những người có công đầu truyền bá là các giáo sư: Hà Thế Ngữ, Nguyễn Ngọc
Quang, nhà nghiên cứu giáo dục Hà Sỹ Hồ. Với xu huớng kế thừa và phát triển,
các nhà nghiên cứu như Thái Duy Tuyên, Đặng Quốc Bảo, Nguyễn Gia Quý,
Trần Kiều, Phạm Viết Vượng... trong các công trình nghiên cứu của mình đã bàn
về công tác QLGD và những vấn đề có liên quan đến việc xây dựng và phát triển
đội ngũ CBQL giáo dục. Tiêu biểu là các cuốn: “Đại cương khoa học quản lí”
(Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc); “Một số góc nhìn về phát triển và
quản lí giáo dục” (Đặng Quốc Bảo và Bùi Viết Phú); “Những luận cứ khoa học
cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ CB trong thời kỳ CNH-HĐH” (Nguyễn
Phú Trọng và Trần Xuân Sầm).
Với việc vận dụng và phát triển tư tưởng Hồ Chí Minh và các nhà lí luận
khác về giáo dục, về phát triển con người cũng như nền tảng phương pháp luận
cho việc nhận thức vấn đề giáo dục và QLGD của đất nước, tập chuyên khảo
“Quản lí giáo dục - Một số vấn đề lí luận và thực tiễn” (Nguyễn Thị Mỹ Lộc Đặng Quốc Bảo - Nguyễn Trọng Hậu, Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Sĩ Thư), các
tác giả đã kiến giải về chức năng trong quản lí nhà trường và sự điều hành một
số công việc thực tế của nhà trường về nhân sự, về quản lí tài chính, CSVC và
TBGD, hệ thống thông tin trong QLGD… giúp cho học viên các lớp cao học
QLGD, cho nghiên cứu sinh thực hiện các đề tài nghiên cứu về QLGD và cũng
là tài liệu tham khảo có ích cho cán bộ chỉ đạo phát triển giáo dục, CBQL các
trường học và các cơ sở giáo dục khác trong hệ thống giáo dục quốc dân.
Trong bất kì một lĩnh vực nào đó, để phát triển KT-XH của đất nước nói
chung, cũng như trong sự nghiệp phát triển giáo dục nói riêng, bên cạnh việc
hình thành chiến lược phát triển sự nghiệp giáo dục bao giờ cũng có chiến lược

(lãnh đạo) và kiểm tra”. Tác giả còn khẳng định “Khi con người lao động hợp
tác thì điều tối quan trọng là họ cần phải xác định rõ công việc mà họ phải hoàn
thành và các nhiệm vụ của mỗi cá nhân phải làm là mắt lưới dệt nên mục tiêu
của tổ chức”.
Theo H. Koontz, “Quản lí là hoạt động đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá
nhân nhằm đạt được mục đích của tổ chức trong một môi trường và đối với
những điều kiện nguồn lực cụ thể”.

9


Theo Mary Parker Pollett, “Quản lí là nghệ thuật hoàn thành công việc
thông qua người khác”.
Thuật ngữ quản lí đã trở nên phổ biến, và đã có nhiều cách định nghĩa
khác nhau. Có người cho quản lí là hoạt động nhằm đảm bảo sự hoàn thành công
việc thông qua sự nỗ lực của người khác. Cũng có người cho quản lí là một hoạt
động có mục đích của con người. Cho đến nay nhiều người cho rằng: quản lí
chính là hoạt động của những người khác nhằm thu được kết quả mong muốn.
Theo những định nghĩa kinh điển nhất, hoạt động quản lí là các tác động
có định hướng, có chủ đích của chủ thể quản lí (người quản lí) đến khách thể
quản lí (người bị quản lí) - trong một tổ chức - nhằm làm cho tổ chức vận hành
và đạt được mục đích của tổ chức [15, tr. 9].
* Các chức năng cơ bản của quản lí
Theo các tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc: quản lí gồm
bốn chức năng chủ yếu, cơ bản: Kế hoạch hoá (planning); tổ chức (organizing);
lãnh đạo/chỉ đạo (leading) và kiểm tra (controlling).

Kế hoạch
hóa


các bộ phận trong một tổ chức nhằm làm cho họ thực hiện thành công các kế
hoạch và đạt được mục tiêu tổng thể của tổ chức. Nhờ việc tổ chức có hiệu quả,
người quản lí có thể phối hợp, điều phối tốt hơn các nguồn vật lực và nhân lực.
Thành tựu của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người quản lí
sử dụng các nguồn lực này sao cho có hiệu quả và có kết quả.
Quá trình tổ chức sẽ lôi cuốn việc hình thành, xây dựng các bộ phận, các
phòng ban cùng các công việc của chúng. Và sau đó là vấn đề nhân sự, cán bộ sẽ
tiếp nối ngay sau các chức năng kế hoạch hóa và tổ chức.
* Chức năng lãnh đạo - chỉ đạo (leading)
Sau khi kế hoạch đã được lập, cơ cầu bộ máy đã hình thành, nhân sự đã
được tuyển dụng thì phải có ai đó đứng ra lãnh đạo, dẫn dắt tổ chức. Một số học
giả gọi đó là quá trình chỉ đạo (directing) hay tác động (influencing). Dù gọi tên
như thế nào thì khái niệm lãnh đạo đều bao hàm việc liên kết, liên hệ với người

11


khác và động viên họ hoàn thành những nhiệm vụ nhất định để đạt được mục tiêu
của tổ chức.
Để tổ chức cơ sở hoạt động có hiệu quả, người quản lí cần thực hiện chức
năng chỉ đạo. Đây là quá trình tác động điều khiển con người làm cho họ nhiệt
tình, tự giác nỗ lực phấn đấu đạt được các mục tiêu của tổ chức. Người quản lí
phải ra quyết định, có thông báo, hướng dẫn để động viên mọi thành viên trong
tập thể hăng hái làm việc.
* Chức năng kiểm tra (controlling)
Kiểm tra là một chức năng quản lí, thông qua đó một cá nhân, một nhóm
hoặc một tổ chức theo dõi, giám sát các thành quả hoạt động và tiến hành những
hoạt động sửa chữa, uốn nắn nếu cần thiết. Một kết quả hoạt động phải phù hợp
với những chi phí bỏ ra, nếu không tương ứng thì phải tiến hành những hành
động điều chỉnh, uốn nắn. Đó cũng là quá trình tự điều chỉnh, diễn ra có tính chu

yếu tố:
- Thu hút các thành viên có đủ điều kiện để tập hợp thành đội ngũ nhà
giáo và CBQL giáo dục. Đội ngũ được hình thành trở thành nguồn nhân lực bảo
đảm các yếu tố đủ số lượng, đảm bảo chất lượng và đồng bộ về cơ cấu
- Phát triển tiềm năng lao động trong lĩnh vực sư phạm cũng như quản lí
của các thành viên trên cơ sở đó tạo được tiềm năng, một sức mạnh mới của tổ
chức có đầy đủ khả năng đáp ứng các nhiệm vụ mới, yêu cầu cao của ngành và
của XH đáp ứng nhu cầu đổi mới và phát triển KT-XH theo từng giai đoạn. Đây
chính là một nét đặc trưng cơ bản nhất của quản lí NNL trong giáo dục.
- Yếu tố thứ ba, đó chính là việc duy trì sự phát triển bền vững của từng
thành viên của cả tổ chức. Trên cơ sở tạo ra và duy trì động lực lao động tích cực
của các thành viên mà có được văn hóa của tổ chức, trong đó mỗi người đều
muốn có cơ hội để được khẳng định tiềm năng và vai trò của mình trong tổ chức.
Với việc tập hợp được đầy đủ các yếu tố thu hút, phát triển và duy trì đội
ngũ nhà giáo và CBQL với đầy đủ tiềm năng, trách nhiệm trong hoạt động giáo
dục thì bản thân quá trình này đã khẳng định được mục tiêu là tạo ra và phát
triền tiềm năng một cách bền vững của tổ chức trong các hoạt động giáo dục.
Như vậy, phát triển từ lí thuyết quản lí NNL với các hoạt động kế hoạch
hóa, tuyển dụng, bồi dưỡng và phát triển tiềm năng cho các thành viên đã là cơ
sở cho việc hình thành cơ sở lí luận về quản lí NNL trong giáo dục trên nền tảng
thu hút (tạo nguồn) phát triển và duy trì đội ngũ nhà giáo và đội ngũ CBQL với

13


đầy đủ những tiềm năng cần thiết và trách nhiệm để hoàn thành nhiệm vụ, đạt
được mục tiêu giáo dục và chiến lược giáo dục theo từng giai đoạn đề ra.
1.2.2. Đội ngũ cán bộ quản lí trường tiểu học
1.2.2.1. Cán bộ quản lí
Theo từ điển Tiếng Việt, CBQL là: “Người làm công tác có chức vụ trong

1.2.2.3. CBQL trường tiểu học:
CBQL trường tiểu học bao gồm HT và PHT nhà trường, do chủ tịch
UBND quận/huyện bổ nhiệm; HT trường tiểu học vừa là người lãnh đạo, vừa là
người quản lí đơn vị trường học, có nhiệm vụ và quyền hạn được quy định tại
các văn bản pháp luật của Nhà nước; PHT trường tiểu học là người giúp việc cho
HT, chịu trách nhiệm trước HT và chịu trách nhiệm trước pháp luật về công việc
được phân công.
1.2.3. Quản lí đội ngũ cán bộ quản lí trường Tiểu học
Quản lí đội ngũ CBQL trường tiểu học là quá trình thu hút (tạo nguồn)
phát triển đội ngũ CBQL trường Tiểu học với đầy đủ những tiềm năng cần thiết
và trách nhiệm để hoàn thành nhiệm vụ, đạt được mục tiêu giáo dục và chiến
lược giáo dục theo từng giai đoạn đề ra của địa phương và của đất nước.
Theo lí thuyết quản lí NNL, quá trình quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu
học bao gồm bảy hoạt động cơ bản sau đây:
(1). Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: nhằm đảm bảo nhu cầu nhân sự luôn
được đáp ứng một cách thích đáng. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện
thông qua việc phân tích các nhân tố bên trong như các kỹ năng hiện có và sẽ
cần đến, các chỗ làm việc đang khuyết và sự mở rộng hay thu gọn các đơn vị,
các bộ phận.
(2). Tuyển mộ: là việc lập một danh sách - chính xác hơn chuẩn bị một
nhóm nhân sự - các ứng cử viên tương ứng với kế hoạch NNL.
(3). Chọn lựa: được tiến hành thông qua kiểm tra, thẩm định công việc
của ứng viên do những người quản lí trực tiếp tiến hành; những người quản lí đó
là người sẽ lựa chọn cuối cùng và sử dụng nhân lực được chọn.
(4). Xã hội hoá/hay định hướng: là quá trình giúp những thành viên được
tuyển chọn nhanh chóng và êm ả thích nghi, hoà nhập với tổ chức.
(5). Huấn luyện và phát triển: nhằm nâng cao năng lực, khả năng cống
hiến của mỗi thành viên cho kết quả hoạt động của tổ chức. Việc huấn luyện là

15

Nhận bảo trợ và giúp các cơ quan có thẩm quyền quản lí các hoạt động giáo dục của
các cơ sở giáo dục khác thực hiện chương trình GDTH theo sự phân công của cấp

16


có thẩm quyền. Tổ chức kiểm tra và công nhận hoàn thành chương trình tiểu học
cho HS trong nhà trường và trẻ em trong địa bàn trường được phân công phụ trách.
- Xây dựng, phát triển nhà trường theo các quy định của Bộ GD&ĐT và
nhiệm vụ phát triển giáo dục của địa phương.
- Thực hiện kiểm định chất lượng giáo dục.
- Quản lí cán bộ, giáo viên, nhân viên và học sinh.
- Quản lí, sử dụng đất đai, cơ sở vật chất, trang thiết bị và tài chính theo quy
định của pháp luật.
- Phối hợp với gia đình, các tổ chức và cá nhân trong cộng đồng thực hiện
hoạt động giáo dục.
- Tổ chức cho CBQL, giáo viên, nhân viên và học sinh tham gia các hoạt
động XH trong cộng đồng.
- Thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn khác theo quy định của pháp luật.
1.3.2. Hiệu trưởng trường Tiểu học
Theo Điều 20, Điều lệ trường Tiểu học ban hành kèm theo Thông tư số
41/2010/TT-BGDĐT ngày 30 tháng 12 năm 2010 của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT
quy định:
- Hiệu trưởng trường tiểu học là người chịu trách nhiệm tổ chức, quản lí
các hoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường. Hiệu trưởng do Trưởng
phòng GD&ĐT bổ nhiệm đối với trường tiểu học công lập, công nhận đối với
trường tiểu học tư thục theo quy trình bổ nhiệm hoặc công nhận HT của cấp có
thẩm quyền.
- Người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm HT trường tiểu học phải đạt
Chuẩn hiệu trưởng trường tiểu học.

+ Thực hiện quy chế dân chủ cơ sở và tạo điều kiện cho các tổ chức chính
trị - xã hội trong nhà trường hoạt động nhằm nâng cao chất lượng giáo dục;
+ Thực hiện XHH giáo dục, phối hợp tổ chức, huy động các lực lượng XH
cùng tham gia hoạt động giáo dục, phát huy vai trò của nhà trường đối với cộng đồng.
1.3.3. Phó Hiệu trưởng trường Tiểu học
Theo Điều 21, Điều lệ trường Tiểu học ban hành kèm theo Thông tư số
41/2010/TT-BGDĐT ngày 30 tháng 12 năm 2010 của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT
tạo quy định:

18